Как обеспечить стабильность результатов внедрения Lean Management: принципы и варианты концепции стабилизации

Начну с анекдота. Чабан пасёт своё стадо в горах. Мимо едет иномарка. Оттуда выходит представительный молодой человеки говорит: «Чабан, хочешь, я скажу, сколько в твоём стаде овец?

Елена Евгеньевна Захарова,

руководитель проекта LeanManagement,

ООО «Бош Термотехника»

Как обеспечить стабильность результатов внедрения Lean Management: принципы и варианты концепции стабилизации.

Но за это ты мне отдашь одного барана». «Давай, скажи». Тот достаёт ноутбук, анализирует что-то и говорит: «У тебя 365 овец». Чабан отвечает: «Ну, правильно». «Давай барана». Тот ему отдал. Чабан ему говорит: «Слушай, а хочешь, я тебе скажу, кто ты?». Он говорит: «Ну, скажи». «Ты – консультант из консалтинговой фирмы». «А как ты узнал?». «Во-первых, ты пришёл ко мне, а я тебя вообще не звал. Ты мне сказал то, что я и без тебя знал. Ну, и в-третьих, ты не понимаешь в том, чем я занимаюсь, – отдай обратно мою собаку».

Это стереотипы, которые многие имеют относительно консалтинговых, даже очень известных компаний. Я хочу начать свой рассказ с того, что в 2013 году президент «Бош Термотехника» (подразделение фирмы «Бош») обратился в консалтинговую фирму McKinsey по определённому поводу – чтобы улучшить непроизводственную косвенную сферу своего подразделения. Чем это было мотивировано?

Во-первых, рынок, жёсткая ценовая конкуренция. Подразделения с многомиллионными оборотами евро с достаточно популярными продуктами: бытовые котлы, огромные индустриальные котлы, разные решения для подготовки воды и так далее – очень известные продукты. Тем не менее, как любой традиционный бизнес, наше подразделение испытывало и испытывает жесточайшее конкурентное давление. С другой стороны, ресурсы, которые ограничены, и стресс, когда сотрудники работают в этих условиях. Эти проблемы привели к тому, что мы обратились за решением к известной консалтинговой фирме.

В компании «Бош» существует производственная система, её разработали в 70-е годы на основании производственной системы Тойота. У нас полностью все те же самые понятия и инструменты, что и в Toyota Production System. Наша производственная система называется BPS – Bosсh Production System. Там всё практически то же самое. Когда начали вводить именно Лин менеджмент в косвенной сфере, то в ряде случаев это было сделать легко. У людей, связанных с производством, уже было понимание того, что в процессах могут быть потери.

Решающий фактор Лин в компании «Бош» – это то, что идёт изнутри. В системе работают супергерои Лин, как мы их назвали, – люди, которые делают это на полном энтузиазме. Есть девиз, наши корпоративные принципы руководства – «Мы управляем Бош» (WeleadBosch). Такая политика, корпоративная культура внедряются с 2013 года и уже начинают прорастать.

Каковы сценарии после проекта трансформации? Надеемся, что всё будет хорошо. Или не будет. McKinsey говорят, что 30% проектов трансформации заканчиваются успехом, и результат потом сохраняется. 70% проектов, как правило, проваливается. Это всё основано на огромном количестве исследований. Если вы ещё этого не сделали, прочтите книгу «Больше, чем эффективность» об этом. 

 

Подпись: По данным McKinsey, 30% проектов трансформации заканчиваются успехом с сохранением результата. 70% проектов, как правило, проваливается.

Итак, либо всё будет хорошо и то, что было достигнуто, будет и дальше развиваться. Либо будет скачкообразный, вялотекущий, нестабильный, но какой-то результат. Если кто-то из топов или ответственных будет проводить реанимирующие мероприятия, процессы будут более или менее активизироваться. Причины провалов известны: это отсутствие масштабирования целей, когда вообще непонятно, куда мы идём, какие стратегии и цели у компании, каков личный вклад сотрудников и так далее.

Когда методика, подход к решению проблем не освоены, мы постоянно наступаем на одни и те же грабли, а не устраняем их первопричины. Это ситуации, когда акцент делается только на повышение эффективности и при этом не обращают внимания на жизнеспособность организации, на культуру, на изменение отношения, мышления. Последний фактор, связанный с культурой, с отношением, – это ответственность, когда она лежит на центральной единице, а именно на нелинейной организации. Ожидается, что она сотворит чудо, и всё будет хорошо.

Модель влияния подразумевает, что сотрудник, видя, как руководители, коллеги и подчинённые ведут себя по-новому, начинают воспринимать их как пример для подражания. Это, в том числе, влечёт развитие возможностей: сотрудник осознаёт, что у него есть навыки и компетенции, необходимые для нового подхода.

Модель влияния учитывается при развёртывании проекта. Цели нашего проекта – повышение продуктивности, работа над улучшением процессов, устранение потерь в регулярных процессах. Методика «восемь типов потерь» взята у Тойоты. Не только в производстве, но и в косвенной сфере мы смотрим, в чём добавленная стоимость, в чём результат каждого процесса для нашего клиента, что он от нас ждёт. Мы фокусируемся на этом и говорим о том, что мы делаем правильные процессы, призываем и учим людей видеть вокруг себя в своей ежедневной работе эти потери. Не мириться с ними, а бороться и устранять их.

Отдельная программа в подразделении «Бош Термотехника»– «Трансформационная культура руководства», культура трансформации лидерства. Основные акценты сделаны на том, что руководитель является помощником, наставником и коучем для сотрудника. Он переходит от состояния босса – к лидеру, от начальника – к руководителю. Изменяется само взаимоотношение, сотрудничество между руководителями и сотрудниками, его подчинёнными.

Ещё одна цель – воспитание мышления, ориентированного на постоянное улучшение (мышление, ориентированное на CIP). Процесс вроде бы был, но в косвенном подразделении его было сложно себе представить. Комплект инструментов, который мы предоставляем, как раз позволяет реализовать этот подход системы постоянного улучшения и в косвенном подразделении. У нас этих инструментов восемь:

  • Bestpractices – прагматичное описание оптимального способа работы для упрощения, стандартизации и совместного использования.
  • Sit-ins – руководители идут на рабочее место сотрудника, чтобы понять его ежедневную работу, определить отклонения в процессах и идеи для улучшения, поделиться знаниями и умениями.
  • Feedback&Coaching – основанная на фактах обратная связь, чтобы определить персональные трудности, разработать план развития.
  • TIP Management – планирование средне- и долгосрочных мероприятий по улучшению, приоритизация, контроль выполнения и результатов.
  • ProblemSolving – структурированное решение проблем с выявлением основных причин и принятием решений.
  • SkillsMatrix – описание и регулярный пересмотр компетенций каждого сотрудника с учётом потребностей клиента.
  • CapacityManagement – планирование и выравнивание загруженности внутри группы и между группами.
  • PerformanceReviewMeetings – отслеживание KPI и идентификация проблем, корректировка и распределение задач и др.

Этот комплекс инструментов мы внедряем во время проекта. Навыки, полученные во время проекта сотрудниками и руководителями, мы хотим потом стабилизировать.

Ежедневно проводится планёрка, когда сотрудники вместе с руководителем обсуждают, что сегодня нужно сделать, вместе определяют фокусные темы, приоритеты. Длится такая встреча максимум 15 минут, но позволяет сбалансировать загрузку сотрудников, выявить проблемы,что помешало днём ранее выполнить задачу. Если проблема простая, можно прямо во время планёрки найти решение. Если сложная – можно запланировать дополнительную встречу. Мы это называем структурированное разрешение проблем. Кроме того, мы отслеживаем с разной регулярностью KPI группы и каждый свой личный KPI. Сотрудник понимает, как он движется к выполнению целей, как группа идёт к ним, применяется каскадирование и дерево KPI. Мы добиваемся того, чтобы каждый понимал, насколько его работа влияет на результат компании.

Наши инструменты. Инициатором проекта является топ-менеджмент. Так решил наш президент господин Глок. Но не всегда благое намерение самого высокого топа может совпадать с намерениями руководителей на местах. У нас были случаи, когда в определённой локации при внедрении Лин руководители выбрали только часть инструментов. Но ценность подхода заключается именно в том, чтобы внедрить всю систему, потому что каждый инструмент поддерживает другой, и в конце концов получается синергетический эффект, когда всё работает в совокупности.

 

При реализации Лин ценность подхода заключается в том, чтобы внедрить всю систему, потому что каждый инструмент поддерживает другой, и в итоге получается синергетический эффект, когда всё работает в совокупности.

Проект, как правило, внедряется сначала на линейном уровне, на уровне групп, и с самого начала предполагается активное участие топ-менеджмента в качестве примера для подражания. На втором этапе уже могут анализироваться так называемые сквозные процессы, когда существует проблема взаимодействия между отделами, которые включены в один проект. Когда каждый в своём подразделении произвёл улучшения, можно уже смотреть, как мы можем улучшить общее взаимодействие. Общий взгляд, а не тоннельное мышление – один из принципов руководства и взаимодействия, который заложен в корпоративную культуру компании.

Вторая цель проекта – трансформационная система руководства. В основе нашей программы «Изменение стиля руководства» лежит подход известного коуча Wolfgang Jenewein. Существует традиционная культура управления, когда есть руководитель, который лучше знает, что и как надо делать. Он даёт сотруднику некую инструкцию, указание и затем проверяет исполнение. Сейчас такой подход не работает. Очень большой акцент руководители делают на внутреннюю мотивацию сотрудников. Это так называемый подход intrinsic motivation, то есть то, что сотрудник осознаёт как лучший для себя мотиватор. Он знает, зачем работает, чувствует свою сопричастность компании, и тогда он сделает 101 %. Этого и ждёт руководство от своих сотрудников.

Трансформационное лидерство направлено на очень плотное взаимодействие руководителя с сотрудниками. Его основные принципы таковы.

  1. Identifying: индивидуальный подход, ведь у каждого человека свои ценности, реализованныеи нереализованные амбиции, потребности, которые он хочет так или иначе выразить на работе.
  2. Inspiring: задача руководителя понять, что у сотрудника в голове, в душе. Как сделать так, чтобы все мы были командой, могли друг на друга положиться, и сотрудник выдавал свою самую высокую производительность.
  3. Intellectual: интеллектуальная стимуляция. Как создавать для людей условия, чтобы они могли реализовывать все свои таланты, получали удовольствие от работы и выдавали высокий результат. Кроме того, нужна вдохновляющая мотивация, когда стратегическое видение конечной цели есть не только у высокого руководителя, но его понимают и разделяют все сотрудники.
  4. Individual: личный энтузиазм, когда руководитель не только говорит, но и действуетсам в соответствии с тем, что декларирует, является примером для своих сотрудников.

Эти принципы сейчас реализуются не только в «Бош Термотехника», но и во всех концернах «Бош». Подход подразумевает пошаговую передачу ответственности. Сначала лидируют навигаторы, или координаторы проекта, которые начинают работать с руководителем. Затем постепенно мы отдаём руль в руки самих руководителей, и на фазе внедрения мероприятий – начала применений инструментов Лин – первую скрипку играют уже они. После того как проект закончился, в течение определённого времени навигатор ещё остаётся в контакте с руководителем, проводит периодические встречи: отвечает на вопросы, поддерживает, коучит и так далее. Фаза стабилизации после активной части проекта длится один год.

Что может помочь сохранить понимание «зачем?». Это магический треугольник, где отображено и предназначение, и стратегия, и требования, которые предъявляются к людям и руководству, организациям, с которыми мы сотрудничаем, и к культуре. Здесь же отражаются подходы, что мы ищем решения, а не виновных, стремимся прийти к результату и так далее. Всё это облегчает понимание людьми того, зачем мы меняемся. Это понимание «зачем?» заложено именно в стратегии «Бош Термотехника».

Я хочу дать конкретные примеры, что также помогает облегчить понимание того, зачем проект пришёл в подразделение. Это так называемая StoryBoard. В начале проекта формулируется история изменений для всего завода. Исходя из неё, каждое подразделение формулирует для себя свою историю.

Элементы этой доски:

  • Background: зачем мы нужны и какие у нас цели?
  • Актуальная ситуация: основные потенциалы для улучшения и риски
  • Проблемы: гипотезы о первопричинах основных проблем
  • План действий: мероприятия по устранению основных проблем
  • Целевая ситуация: какими мы должны быть?
  • KPI’s: Как мы поймём, что достигли цели?

Эту доску мы начинаем формировать в самом начале проекта с руководителем. Затем дополняем идеями сотрудников после воркшопов, конкретными мероприятиями, которые разработаны совместно всей командой. На фазе имплементации мы начинаем добавлять конкретные инструменты, которые изучили на тренингах, и наши собственные. Актуализация идёт по мере течения проекта. На фазе стабилизации, если вдруг меняется бизнес-ситуация, меняется и визуализация. Всегда можно что-то добавить или убрать, поставить другие акценты. Это видно всем, и это тоже посыл от руководителя сотрудникам, зачем данные изменения нужны.

Формальный механизм, который может помочь стабилизировать, есть. Реализован опросник: на конец фазы внедрения должен быть уровень 3 – Использование (до этого уровень 1 – Понимание, уровень 2 – Подготовленность; после уровень 4 – Эффект, уровень 5 – Постоянное улучшение). Руководители и сотрудники должны регулярно использовать эти инструменты, и через год после окончания проекта ожидается, что они должны увидеть эффект от их применения. Но это происходит значительно раньше.

Фаза стабилизации идёт в течение года: проводятся регулярные встречи с участием топ-менеджмента, есть отчёт для правления, которое тоже внимательно следит за тем, как идёт динамика изменений в каждом подразделении. Раз в три месяца правление подразделения в Германии получает отчёт о том, как мы меняемся, выполняем наши мероприятия, достигаем запланированной эффективности и т.д. В качестве обратной связи мы можем получить решение по ограничению и сокращению фиксированных затрат либо по реинвестрованию, в зависимости от ситуации и конкретной локации.

На фазе стабилизации помогают четыре фактора: стимуляция, прозрачность, пример и поддержка.

Несколько слов о наших героях Лин. Сотрудники знают их по специальному значку на двери офиса либо идентификатору рядом с рабочим местом – «Здесь работает герой Лин». Они определили сами для себя, за что будут отвечать: быть примером, поддерживать, продвигать. Они проводят ежемесячные слёты, где формируют план мероприятий. Например, инициирование и подведение итогов самооценки Sustainable LM (Essential). Или проект Gemba to Whiteboards (вайтборды в подразделениях, электронный вайтборд, совмещённый с таблицей Excel, и т.д.). Ещё один пример – всплывающие напоминания о правилах эффективных e-mail. Они появляются раз в неделю при загрузке компьютера и помогают сотрудникам придерживаться принципов эффективной коммуникации по электронной почте.

Армия наших героев за восемь месяцев возросла с восьми до 11 человек. Это и руководители, и сотрудники, для которых данные процессы неосновные, но они делают это от души.

­­­­­­­­­­­­­­­_______________

Вопрос из зала: Как избежать отката к исходному состоянию после ухода команды Лин?

Е.Е. Захарова: Три ключевых действия. Если планируешь уход – подготавливай почву, будет ли кто-то этим заниматься. Добавьте в KPI руководителей конкретные цели, связанные с этим проектом. Создайте необходимые предпосылки, чтобы люди потом жили с тем, что мы им предложили. Это к вопросу о формировании культуры с самого первого дня проекта. К тому же, если в организации существует понимание, что эффективность – это не всё, а главное – это люди, отношения, тогда и результат проекта будет более успешным.

________________

Вопрос из зала: Имеются ли существенные различия между бережливым производством в России и остальных странах? На примерах компании «Бош». Как сказывается разница менталитетов? И есть ли она вообще?

Е.Е. Захарова: Если мы говорим о «Бош», то наша система полностью основана на Toyota Production System. У нас также есть традиционная система менеджмента качества. Все эти вещи основополагающие. Наша Bosch Production System в России не отличается от тех, что реализованы на производствах в других странах. Мы все говорим на одном языке. Разница в менталитетах, возможно, где-то есть. Мой самый первый проект был в Германии – на предприятии по производствубольших котлов. Завод находится в деревушке, половина населения которой работает на предприятии. Точно так же люди не хотят меняться, выходить из зоны комфорта. Везде всё одно и то же.

 ________________

Вопрос из зала: Как Вы относитесь к современному тренду на геймификацию всего и вся? Ваши супергерои Лин из этой же оперы? Насколько игры действительно мотивируют взрослых людей?

Е.Е. Захарова: Игры, в которые играют взрослые люди, не раздражают. Если надоест, придумаем что-то другое. Это дело вкуса, как назвать: у нас герои, у кого-то амбассадоры, послы. Речь идёт не о модном тренде, а том, чтобы люди знали, что делать.

 

Другие материалы

Относительно определения вида разрешенного использования земельного участка
05.08.18

Относительно определения вида разрешенного использования земельного участка

Относительно реализации отдельных положений Федерального закона от 13.07.2015 № 218-ФЗ «О государственной регистрации недвижимости»
03.08.18

Относительно реализации отдельных положений Федерального закона от 13.07.2015 № 218-ФЗ «О государственной регистрации недвижимости»

Как перестроить систему управления персоналом под цифровизацию
18.08.22

В России очень сильно развита игровая индустрия, это огромная сфера, колоссальный бизнес. С точки зрения потребления игровых продуктов мы являемся не очень большим рынком и занимаем всего 2% от мирового.