Внедрение Бережливого производства как инструмент повышения эффективности ПАО «ОАК»

Несколько слов хочется сказать о нашей компании. Она была основана в 2006 году Указом Президента Российской Федерации.

Юрий Александрович Максимов

Заместитель директора Департамента развития

производственной системы

ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

Внедрение Бережливого производства как инструмент повышения эффективности ПАО «ОАК»

Несколько слов хочется сказать о нашей компании. Она была основана в 2006 году Указом Президента Российской Федерации. В нашу компанию входят практически все авиастроительные бренды Российской Федерации. Среди них всем известные компании, такие как компания «Сухой», РСК «МиГ», корпорация «Иркут», ВАСО, ТАНТК, «Авиастар», ПАО «Туполев», ПАО «Ил». В настоящий момент численность нашей компании составляет порядка 100 тысяч человек. Результаты работы 2017 года: мы выпустили и поставили нашим заказчикам 156 воздушных судов. Консолидированная выручка относительно 2016 года у нас выросла на 8% и составила 452 миллиарда рублей. Операционная прибыль возросла почти в два раза относительно 2016 года и составила 22 миллиарда рублей.

Возглавляет нашу компанию Слюсарь Юрий Борисович. Мы хотим отметить одну из главных задач, которую перед нами ставит наш руководитель. Возможности инвестировать в покупку оборудования и технологий не безграничны, и самая главная задача, которую он ставит перед директорами предприятий, – это изменение сознания людей.

Дальше мы попробуем развить эту тему, и показать, что мы делаем в рамках поставленной задачи.

Последствия 90-х годов достаточно серьёзно отразились на нашей отрасли, и казалось, что необходимость технического перевооружения и модернизация очевидны. Почему? Потому что мы должны не только предлагать конкурентоспособную продукцию, но и быть лидерами в нашем сегменте: выпускать авиационную технику, которая не просто соответствует мировым аналогам, но и превосходит их, желательно на многие годы вперёд.

Понятно, что нужно вкладывать деньги в отрасль, но делать это можно по-разному. Конференция называется «Бережливое производство», соответственно, здесь мы хотим показать, что не стоит надеяться на то, что замена оборудования на более высокопроизводительное, даже если мы реконструируем производственные участки и производственные мощности, принесёт ожидаемый результат.

К сожалению, многие наши сограждане мыслят несколько устаревшими категориями. Так сложилось, в том числе, по объективным причинам: ГОСТы военные, серии РВ. Руководители предприятий несут ответственность, вплоть до уголовной, за выполнение гособоронзаказа. На первом месте, так исторически сложилось, – выполнение именно государственного оборонного заказа и плана производства. Это привело к тому, что у наших сограждан сложилось непонимание того, что достигать результата можно разными средствами. Цель эффективного производства отходила на второй план. Вот к чему приводит такой образ мышления и такое построение производственного процесса. Чтобы гарантированно выполнить гособоронзаказ, создаются дополнительные производственные мощности, неоправданные складские запасы, набирается избыточный персонал.

Если система бережливого производства не работает, то к двум состояниям «Было» и «Стало» добавляются третье и четвёртое: «Стало, как было» и «Стало хуже, чем было».

На наш взгляд, для системного внедрения в компании бережливого производства и успешного функционирования потом этой системы, необходим ряд условий. Самое важное условие – это то, что руководители компании являются главными заинтересованными лицами во внедрении и развитии бережливого производства. Руководство обучено, получает цели и задачи, постоянно демонстрирует подчинённым свою приверженность идеям, принципам и идеалам бережливого производства.

Второе: мы считаем, что люди на производственной площадке не должны быть брошены. Все проблемы, которые рождаются снизу, должны очень быстро транслироваться наверх и желательно без искажений, потому что от этого зависит как оперативность принимаемых решений, так и само их качество. Мы считаем, что непосредственное управление рабочими должно быть со стороны их руководителей – не менее 80% времени. Конечно, показатели эффективности должны быть заложены в систему мотивации, и в этот процесс должны быть вовлечены все: начиная от генерального директора заканчивая рабочим производственным персоналом. Если эти условия выполняются, можно говорить о том, что производственная система может функционировать и развиваться дальше, не допуская возвращения в исходное состояние.

Если же какое-либо из этих условий не соблюдается, то рассчитывать на устойчивые результаты развития не приходится.

Наш алгоритм развёртывания производственной системы сначала отрабатывался на пилотных участках, которые были выделены на всех предприятиях, входящих в «Объединённую авиастроительную корпорацию». Начиная с 2018 года мы перешли к этапу тиражирования.

Наш алгоритм состоит из 11 этапов, отражённых в дорожной карте. Она предполагает охват элементами бережливого производства всех производственных площадок. Разработаны и приняты к исполнению аналогичные дорожные карты с учётом специфики наших предприятий на всех ДЗО.

Модель развития бережливого производства показывает, какие его элементы входят в нашу производственную систему. Выстроена модель в виде «домика», и мы видим приоритетность внедрения бережливого производства, с чего мы начинали, как планируем заканчивать. Элементы у нас в ряде случаев реализовывались параллельно, но с различными сроками. И конечно, наша производственная система направлена на достижение стратегических целей корпорации.

Несмотря на то, что Юрий Борисович ставит перед директорами самой главной задачей изменение сознания людей (переход от результативности к эффективности), он говорит, что важно не только получение конечного результата, но и то, как был получен этот результат.

Собственно, если мы заговорили об эффективности, то она меряется, в том числе, и в денежном эквиваленте. В 2017 году эффект от внедрения элементов бережливого производства составил порядка 530 миллионов рублей. На самом деле, эффект был гораздо больший: это тот эффект, который наши коллеги: сопутствующие службы, технический директор, главный инженер и коммерческие службы – отнесли именно к бережливому производству. Эффект комплексный, и он, конечно, составляет гораздо большую величину.

Для того чтобы показать, что это не просто цифры, а что это действительно делается и внедряется на наших предприятиях, мы приведём примеры, из чего получились эти данные. Будут представлены отдельные примеры наших дочерних зависимых обществ: компании «Сухой», корпорации «Иркут», РСК «МиГ», «Авиастар», ТАНТК им. Г. М.  Бериева.

Первое. У нас в компании достаточно хорошо развита проектная деятельность, которая охватывает не только «продуктовые» проекты, связанные с выпуском, модернизацией существующей продуктовой линейки, освоением и выпуском новых воздушных судов в гражданском сегменте и в боевой авиационной технике. Помимо этого, реализуются оперативно-технические проекты, направленные на совершенствование производственной системы. По итогам года на каждом нашем предприятии проводятся конкурсы среди проектов, реализованных за текущий год. По результатам этих отборочных конкурсов выявляются лучшие проекты и направляются на общекорпоративный конкурс, в головной офис «Объединённой авиастроительной корпорации». В 2018 году по итогам реализации проектов 2017 года из 166 проектов отобраны 26, которые стали победителями в своих ДЗО и были направлены на общекорпоративный конкурс.

Как проходит конкурс? Создаются рабочие группы, руководители которых собираются, и происходит защита своих проектов перед членами комиссии. Проходит это всё достаточно демократично, члены комиссии – это руководители, топ-менеджмент наших дочерних зависимых обществ и, конечно, руководство головной компании. Победитель определяется коллегиально.

Победителем и обладателем переходящего кубка «Объединённой строительной корпорации» стал проект «Оптимизация процесса межцеховых перемещений деталей в производстве». Победителем был филиал «Компании «Сухой» – Новосибирский завод имени Валерия Павловича Чкалова.

Дальше: автоматизация системы нормирования труда. Этот проект был признан разработкой с лучшим экономическим эффектом. Это также филиал «Компании «Сухой», но уже в Комсомольске-на-Амуре – завод имени Юрия Алексеевича Гагарина.

Дополнительно были определены победители в номинациях: «Универсальный проект» – победитель ТАНТК имени Бериева, который выпускает самолеты-амфибии Бе-200, и проект «Быстрый эффект» – победителем стало предприятие, входящее в РСК «МиГ».

Нам важно, чтобы именно топ-менеджмент компании постоянно показывал приверженность к идеям бережливого производства, свою вовлечённость, поэтому награды победителям вручает именно глава нашей компании Юрий Борисович Слюсарь. Реализация 166 проектов позволила принести только по бережливому производству компании за 2017 год 242 миллиона рублей.

Далее: один из ключевых элементов нашей производственной системы – это вовлечение персонала в систему непрерывных улучшений. Здесь мы решаем три задачи.

• Первая задача: мы стремимся максимально вовлечь в процесс подачи и реализации предложений каждого работника корпорации.
• Вторая задача: когда мы вовлекли персонал в этот процесс, это повышение уровня оперативности реализации предложений по улучшению производственных процессов. Понятно, что, когда человек подаёт предложение, он хочет максимально быстро увидеть его реализацию и получить мотивацию.
• Третья задача: когда у нас уже есть оперативность реализации, когда персонал вовлечён в процесс непрерывных улучшений, ему небезразлично, где он работает, необходимо повысить качество подаваемых предложений. На третьем этапе мы переходим уже от количества к качеству.

В качестве методов вовлечения мы используем различные мотивации. Методами мотивации выступают не только материальные, но и различные нематериальные стимулы: переходящие кубки, радио, стенды. У нас практически на каждом предприятии выпускается своя газета. В этих изданиях мы отмечаем активность нашего производственного персонала в части подачи предложений по улучшению. Мы награждаем наших победителей поездками на различные мероприятия.

Оперативность и доступность. Они выражаются в том, что мы постарались создать все условия для того, чтобы любой работник смог подать свои предложения по улучшению производственного процесса, своей работы. Два направления:

• Если это касается производственного персонала, и люди просто не обладают средствами автоматизации (нет электронной почты, компьютера), они могут взять бланк с бригадной доски и оформить свою идею в рукописном виде.
• Если же это инженерно-технический персонал, ничто не мешает сделать это с помощью компьютера.

По мере роста и зрелости внедрения данного элемента бережливого производства, встала необходимость создания кайдзен-порталов. «Кайдзен» в переводе с японского: кай – «путь», дзен – «к лучшему». Что позволяют нам кайдзен -порталы? Это своего рода открытая база знаний, которой может пользоваться любой работник данного предприятия. Он может отследить по данной базе знаний, в какой стадии находится рассмотрение его предложения по улучшениям, когда оно внедрится, какие результаты приносит. Результат: за 2017 год было реализовано более 12 тысяч предложений по улучшению со стороны производственного персонала. Эффект по итогам года составил 196 миллионов рублей. Понятно, что эффект перейдёт и на следующий год.

Система «5S». Пример ещё одного нашего ДЗО – это корпорация «Иркут». На что хочется обратить внимание: «ДО» и «ПОСЛЕ» (на фото) – это не новое, не современное, не автоматизированное оборудование, но посмотрите, в каком состоянии оно находилось «до» и в каком состоянии стало находиться «после» того, как мы стали внедрять систему «5S».

На рабочих местах – аналогичная ситуация. Вполне хороший верстак, но на нём бардак. Это ещё раз говорит, что без изменения сознания людей, даже вкладывая деньги, ощутимых результатов мы не получим. Результаты будут, но далеко не те, на которые мы рассчитываем. И вы видите, как стало. Хочется обратить внимание на то, что есть стандарт рабочего места, и регулярно с помощью радаров «5S» проводится контроль соблюдения требований системы на наших предприятиях. «5S» на уровне стандартизации рабочих мест охватывает не только производственную площадку, но и офисные процессы, сами офисы.

Без изменения сознания людей, даже вкладывая деньги в развитие бережливого производства, ощутимых результатов мы не получим или получим, но не те, на которые рассчитывали.

Эффект от компании «5S» в большинстве случаев, конечно, не монетарный, но всё-таки на стадии «удаления лишнего», на стадии внедрения шага «1S» – «компании красных ярлыков» в рамках тиражирования системы мы получили порядка 56 миллионов рублей эффекта за 2017 год.

Устранение потерь по каждому рабочему месту. Для того чтобы внедрить и реализовать этот элемент, мы выполняем следующие работы:

• Мы делаем «фотографию рабочего дня» с фиксацией всех видов потерь, на которой отмечаются те действия и работы, которые в течение рабочей смены выполняет рабочий, и выделяется, что из этого является полезной работой, а что нет.
• Помимо этого, проводится обследование организации рабочего места по системе «5S» с заполнением соответствующего чек-листа. Постольку полностью лист не может передать всю информацию, это сопровождается ещё и фото-фиксацией текущего состояния.
• Изучается фактическая рабочая зона. Делается «диаграмма спагетти» – перемещения людей, перемещение материально-технических ценностей.
• Осуществляется, помимо этого, контроль соблюдения технической дисциплины, правил охраны труда, техники безопасности. Дабы не было разночтений, в этих наблюдениях также проводится фото-фиксация выявленных отклонений.
• Также сопоставляется фактическая и плановая интенсивность труда при выполнении сменного задания, выданного непосредственным руководителем.

Результатом является то, что подготавливаются мероприятия по устранению потерь в производственном процессе, появляется рациональная организация рабочей зоны и предотвращение возникновения случаев производственного травматизма или тех случаев, которые могут привести к чрезвычайным ситуациям.

Этой работой охвачена не только молодёжь. Аналогичное обучение у нас проходит и топ-менеджмент предприятий на производственной площадке. В этот процесс у нас вовлечены не только перспективные руководители, но и те, которые уже находятся в возрасте. Постольку это достаточно сложный элемент, чистый экономический эффект составил более 35 миллионов рублей по итогам 2017 года.

Следующий элемент, который мы активно внедряем, – это визуализация. Что такое визуализация в рамках образцового завода? Это когда нет ничего лишнего, отсутствуют незанятые люди, когда любому человеку, который находится на производственной площадке, видны любые отклонения от нормального хода производственного процесса. Правила понятны, а нарушения различимы.

Рабочие бригады. Мы стараемся рабочие бригады сделать ключевыми во внедрении бережливого производства, охватить всю производственную площадку и декомпозировать наши цели начиная с топ-менеджмента до уровня производственного персонала, до уровня рабочего места. Если это не получится сделать, вряд ли можно говорить об устойчивости всей системы. Соответственно, рабочие бригады и бригадиры нам помогают не только внедрять и поддерживать на текущем уровне развитие бережливого производства, но и развивать его.

У нас есть:

• Работники бригады.
• Матрица компетенций членов бригады, в соответствии с которой планируется развитие производственного персонала непосредственно на производственных участках.
• Предложения по улучшениям со стороны производственного персонала. Мы делаем акцент на том, что производственная система – это внедрение не одного элемента, а именно системы, комплекса элементов бережливого производства. Только тогда они начинают друг друга поддерживать, дополнять, и система начинает работать именно как система. Предложения по улучшению оформляет рабочий, используя бланки, которые находятся на бригадном информационном стенде в той рабочей зоне, в которой они закреплены.
• Лист проблем и решений.
• Информация о дефектах.
• Таблица состояния рабочих мест по системе «5S».
• Ход выполнения плана производства.

Так выглядит бригадно-информационный стенд.

Тиражирование положительного опыта внедрения элементов бережливого производства между предприятиями, которые входят в нашу корпорацию:

Первое. Мы стараемся изучать все лучшие производственные практики не только за пределами нашей корпорации, но и внутри неё. Таким образом, мы достигаем популяризации внедрения элементов бережливого производства на наших площадках и вовлекаем огромное количество людей: как менеджмент, так и рядовых сотрудников.

Также мы проводим различные общекорпоративные семинары в части обмена опытом. Здесь представлены работы по изучению такого элемента, как «встроенное качество в производственный процесс». Мы также проводили собственные семинары по внедрению и развитию элементов бережливого производства, входящих в нашу производственную систему. Собственно, это позволяет нам выработать наиболее правильное решение и учесть тот опыт, в том числе и отрицательный, который был накоплен при внедрении на том или ином предприятии.

Обучение. Обучение мы практикуем не просто теоретическое. Обучением мы во многом занимаемся сами. Оно у нас проходит по схеме: теория плюс практика. Теорию мы отрабатываем в наших аудиториях, в рамках деловых игр, в рамках имитации тех или иных производственных процессов. Затем всё закрепляем на практике, на производственной площадке. После этого готовятся работы в рамках этих обучений, и они защищаются у руководителя того или иного предприятия, где проходило это обучение.

Вопрос: Вы вначале сказали, что есть ряд проектов-победителей. Первый проект: «Организация межцеховых перемещений деталей в производстве». Можно ли чуть-чуть поподробнее: какие действия были предприняты, какой-то план мероприятий был, что убрали лишнее?

С.А. Веселов: На самом деле, идея не нова. Мы все в своей жизни видим, что с помощью штрих-кодов можно управлять многими вещами. Деталь, которая у нас производится, может проходить не менее чем через десять цехов: это и гальваника, и механообработка, и термообработка, и многие другие вещи. Для того чтобы администрировать эти детали, которых очень много, существовал целый штат диспетчеров, которые что-то куда-то записывали, это могло каким-то образом теряться. Но, фактически, мы внедрили систему штрихкодирования, которая позволила нам после каждого этапа фиксировать вход и выход. Тем самым, дальнейшая задача, которую мы хотим реализовать, – это формирование фактической себестоимости в момент товарного выпуска. Грубо говоря, как только деталь вышла из цеха, формируется фактическая себестоимость. Как только она зашла в другой цех, формируется себестоимость. Как в магазине, грубо говоря, когда нам пробивают в кассе продукты – всё то же самое.

Вопрос: База какая? Информационная система какая?

С.А. Веселов: Информационная система – это наша разработка, мы в неё интегрировали нашу базу данных. Пришлось в этом проекте купить штрих-коды, где-то проводные считыватели и сканеры, где-то беспроводные, поскольку детали несколько большие. Вот такая работа.

Вопрос: Сопроводительная документация рядом с деталью идёт? Либо штрихкодирование прямо на детали, на партии?

С.А. Веселов: Нет, на самой детали ничего нет, есть специальная бирка, на которой непосредственно есть штрих-код.

Вопрос: Специализированная тара, и всё?

Ю.А. Максимов: На самой детали мы не можем наносить штрих-код в силу специфики нашего производства.

С.А. Веселов: И детали могут быть достаточно большие, поэтому на деталь цепляется бирка.

Вопрос: Ваша система позволяет онлайн-отчётность сразу формировать?

С.А. Веселов: Да, совершенно верно. Грубо говоря, понимать, где она как минимум находится и формировать фактическую себестоимость.

Ю.А. Максимов: Видите, я не случайно открыл нашу модель. Сергей Автономович как раз рассказал на примере своего проекта, как они у себя на предприятии подходят к внедрению системы «точно вовремя» (Just in Time).

Вопрос: Подскажите, я так понимаю, на сборке, в сборочных цехах у вас что-то вроде системы канбан стоит. Не перегружаете вы текущие остатки на участки по сбору? Конечные продукты где у вас собираются?

С.А. Веселов: Цех окончательной сборки.

Вопрос: Как там хранение происходит? Не грузится лишнее на блоки, где собирается у вас конечный продукт? Как там формируется партия, которая необходима непосредственно исполнителям?

Ю.А. Максимов: Штрихкодирование как раз и позволяет нам сократить ненужные запасы и реализовать принцип «точно вовремя». Система планирования, когда она автоматизирована, позволяет отобразить необходимое количество, которое нам необходимо для поставки из цехов потребителям. В том числе она у нас связана с системой планирования производственного задания.

Вопрос: Скажите, пожалуйста, увидел цифры по эффектам, но не совсем понял: какая цель ставится перед компанией по достижению эффекта. Какой объём этого эффекта в потенциале, который есть у компании? Проводится ли диагностика процессов и планирование от потенциалов?

Ю.А. Максимов: Диагностика процессов проводится. У нас есть соответствующие чек-листы, которые оценивают каждый элемент бережливого производства, который входит в нашу производственную систему. На основании этого определяется зрелость внедрения того или иного элемента бережливого производства и в целом системы. Относительно экономики. Самой главной задачей у нас является максимально вовлечь производственный персонал в процесс внедрения элементов бережливого производства. Мы не гонимся за тем, чтобы спорить с нашими службами: технического директора, главного инженера, директора по производству – кто получил эффект. Но если система работает, эффект получается.

Поэтому мы здесь привели эти цифры, чтобы показать то, что вне зависимости от целей, экономический эффект от внедрения бережливого производства будет, и будет достаточно ощутимый. Если вы хотите в цифрах, задача стоит достаточно амбициозная: мы должны в среднесрочном плане получить общий экономический эффект порядка 220 миллиардов рублей. Это задача у нас разбита по нашим предприятиям, декомпозирована по дивизионам и по годам, идёт нарастающим темпом до 2035 года.

Вопрос: Эту цифру вы как определили? Сделали, по сути, диагностику процессов, диагностику предприятий, определили потенциал, исходя из тех пределов?

Ю.А. Максимов: Да, потенциал определялся индивидуально для каждого предприятия, потому что у нас есть предприятия, которые существенно отличаются как по технологическим принципам, так и по денежным оборотам, выручке. Исходя из уровня развития, уровня автоматизации предприятия, из денежных оборотов, из количества заказов, с учётом нашей стратегии, собственно, и была определена эта цифра.

Простодолгосрочные цели, о которых я говорю, неразрывно связаны со стратегией. Если мы привязываемся к стратегии, мы должны учитывать не только потенциал, но и будущее развитие наших предприятий: у кого какой сформирован портфель заказов, насколько он трудоёмкий, какая там численность. Здесь нужно подходить индивидуально к каждому предприятию. Не существует единого, общего подхода: «нашёл кнопочку, нажал на неё, и всё должно работать именно так».

Вопрос: Подтверждение экономического эффекта – достаточно небанальная задача для коллег, которые занимаются инструментами бережливого производства и подобного рода проектами. Подскажите, пожалуйста, как вашим экономистам и сотрудникам, которые занимались этим проектом, удалось монетизировать эффекты от внедрения системы «5S» и по устранению потерь на рабочих местах. Очень интересно.

Ю.А. Максимов: Давайте скажу по системе «5S». Собственно, по проектам: всё понятно, потому что в их рамках оценивается бюджет, срок окупаемости, экономический эффект, в том числе и дисконтированный. По системе «5S». Мы не случайно сказали, что это именно эффект от «1S». Что такое шаг «1S»? Удаление лишнего. Это удаление металлолома, это выгребание из инструментальных шкафов, ящиков, индивидуальных тумбочек инструмента, который в ряде случаев скапливался годами. Часть этого инструмента утилизируется, потому что он просто-напросто уже является неисправным. Если его не утилизировать, то это может привести к определённому риску возникновения отклонений в выпуске продукции. Есть такая пословица: «В механической обработке качество лежит на лезвии инструмента». Есть инструмент, который годами хранился. Мы его сдаём в инструментальные раздаточные кладовые, соответственно, после возврата его в ВРК, корректируется необходимая потребность в закупке, обновлении того или иного технологического оснащения. И металлолом мы сдаём. Эффект по «1S» у нас складывается от сдачи цветного и чёрного лома (именно лома, а не стружки) и от сокращения затрат на закупку, обновления технологического оснащения. Поэтому мы и говорим, что это «1S».

Про потенциал. Есть опытный рабочий, от которого во многом зависела работа производственного участка. Вы видите, что у него представляла собой его личная инструментальная тумбочка. При такой организации производственного процесса систему «точно вовремя», систему канбан режущего инструмента просто невозможно выстроить, равно как и систему планирования и обеспечения тоже.

Поэтому система «5S» находится в нашей модели внизу, потому что, не реализовав принципы «5S», очень тяжело говорить о внедрении более сложных элементов бережливого производства, таких как, например, канбан режущего инструмента.

После проведения ревизии и осуществления шага «1S» в этой тумбочке и был получен какой-то экономический эффект в части сдачи металлолома и возврата определённого режущего инструмента в инструментальные кладовые.

Вопрос: Скажите, пожалуйста, такой большой отчёт был с экономическим эффектом. Какова была изначальная цель внедрения бережливого производства, выраженная, скажем так, всей вашей организацией? Зачем вы начали его внедрять? Что вас не устраивало? Достигли ли вы цели?

Ю.А. Максимов: Давайте я «Боинг» приведу в пример. Он в своё время почивал на лаврах, это была глобальная компания, №1 в мире по выпуску воздушных судов. Особенно после развала Советского Союза, когда мы в период 90-х годов потеряли свои традиционные рынки. Они почивали-почивали на этих лаврах, потом появился Airbus. Он выпустил своё воздушное судно, 320-й аэробус, и мы с главой компании «Боинг» по России и странам СНГ господином Кравченко встречались и обменивались опытом. Он – заместитель генерального директора компании «Боинг». И он рассказал, как их собрал генеральный директор и сказал: «Ребята, я вас поздравляю, когда-то мы были первыми, теперь мы уже вторые. Надо что-то делать». Что сделал «Боинг»? Поехал на «Тойоту» - изучать бережливое производство.

Что у нас получается? Примерно то же самое. Мы, в общем-то, стоим на грани выживания, и денег у государства в рамках гособоронзаказа становится всё меньше и меньше. На наших экспортных рынках нам все тяжелее и тяжелее, в плане даже санкций, которые на нас возложены. Соответственно, президент и говорит: «Мы бы, конечно, рады были инвестировать в покупку оборудования, только денег нет. Ребята, давайте менять наши подходы от результата к эффективности, а эффективности попытаемся достигнуть проверенными методами, то есть внедрением инструментов бережливого производства. Собственно, так оно у нас и началось, и что мы и делаем.

Если говорить про более глобальные процессы: да, компания и сейчас трансформируется. У нас относительно численности наших производственных рабочих не такая большая вовлечённость, но это обманчивое впечатление. Во-первых, к нашей авиакомпании присоединили 15 авиаремонтных предприятий, для того чтобы мы не только повышали операционную деятельность, но и снижали затраты в рамках всего жизненного цикла выпускаемых нами воздушных судов. Чтобы мы не только проектировали, выпускали, но и обслуживали и утилизировали ту продукцию, которую производим. В рамках этой задачи к нам присоединили ещё 15 предприятий. Да, на них пока говорить о внедрении элементов бережливого производства не приходится. Тем не менее такая задача стоит. Нам будет её легче реализовать, потому что преодолён период пессимизма, недоверия, неверия в бережливое производство.