Я буду больше делать акцент на бизнес-систему, потому что это некое эволюционное движение вперёд по развитию инструментов бережливого производства, Лин и так далее, куда двигаются все компании, которые верят в устойчивость развития своего бизнеса. Если компания уверенно собирается оставаться в данном бизнесе, то развивается именно бизнес-система.
Сергей Сергеевич Сергиенко
Директор по бизнес-системе,
ООО «Евраз Холдинг».
Что делать, если нет ощутимых результатов от внедрения бизнес-системы. Как повысить вовлечённость сотрудников в бизнес-систему.
Как все металлургические компании, ЕВРАЗ начал внедрять элементы бережливого производства. Это традиционный путь любых компаний Российской Федерации и постсоветского пространства. Всё начинается с элементов производственной системы или Лин-производства (бережливого производства) и дальше эволюционно двигается вперёд.
Мы начали внедрять производственные системы, бережливое производство, в 2010 году. Волна популяризации производственных систем, бизнес-систем началась в начале 2000-х годов и продолжалась до 2010 года. Сейчас мы видим компании уже на неком эволюционном пути данного направления. Не потому, что это модно, а потому, что люди начинают понимать выгоду в этом. Получается, что руководители начинают использовать данные элементы для того, чтобы совершенствовать процессы.
Бизнес-система ЕВРАЗа – это подход к работе, применяемый всеми сотрудниками компании для достижения амбициозной цели через постоянное совершенствование. Для любой деятельности должна быть цель. Важно, чтобы результатом любого изменения, любого действия, был понятный результат. Зачастую мы уходим в процессы, начинаем внедрять различные инструменты, и забываем, для чего мы это делаем.
Классический пример: мы в ЕВРАЗе усиленно внедряли систему эксплуатации оборудования. Уходили в расчёты, спорили, какой коэффициент брать, как его правильно посчитать. Этот процесс запускается, все вовлечены, считают, спорят, дискутируют, а в результате выясняется, что эта единица оборудования загружена на 50%, и данный инструмент там просто бесполезен. Это самая большая ошибка.
Правильное использование инструментов – в том месте, где они приносят пользу. Открываешь справочник – 150 инструментов бережливого производства. Базовый – 5S. Действительно, его рекомендуется внедрять всем, потому что, если нет порядка, стандарта, стабильности, улучшать сложно. Улучшается только то, что стабильно. Всё остальное – это только «затыкание дыр». Без цели сложно получать результат, поэтому в основе нашей бизнес-системы лежат пять элементов.
Первый элемент – это амбициозная цель. Это то, что сложно достичь, это выше любых ожиданий. Это не план производства, это не бюджет. Это то, что добавляется к тем процессам, которые мы и так делаем хорошо. Естественно, не любой ценой. Поэтому у нас появляются принципы.
Нам важно, чтобы амбициозная цель достигалась с уважением к людям, безопасно, через работу в команде, а не индивидуальный подход.
Далее мы говорим про развитие сотрудников. Это очень важно, потому что именно квалифицированные, обученные, мотивированные сотрудники достигают амбициозных целей.
Чтобы сотрудники могли выполнять работу качественно, нужно эффективное управление. У нас применяются стандартные практики руководителя. Есть алгоритм выполнения обычных операций, его нужно делать качественно и эффективно, всё время совершенствуя процесс. Даже достигая амбициозных целей, мы опять их пересматриваем: что же ещё можно сделать лучше и что для этого нужно.
Немножко статистики. Мы начали в 2010 году с внедрения производственных систем, различных инструментов, организовывали Лин-ячейки, кайдзен-команды, только для их обозначения использовали аналоги на русском языке. Три года назад мы перешли к развитию бизнес-системы проектным подходом. Начинали с McKinsey,это действительно, хорошие, сильные методологи, которые дают проектный подход: 16-недельный план, два раза активная фаза и фаза поддержки. После проекта следует автономная фаза. За три года: охвачена, вовлечена, либо прокачана бизнес-системами почти половина сотрудников, которые имели возможность пройти проектным подходом через трансформацию.
У нас есть три больших дивизиона. Дивизион Сибирь состоит из двух больших активов: Западно-Сибирский металлургический комбинат и Евразруда. Дивизион Урал состоит тоже из двух больших металлургических активов: это Нижнетагильский металлургический комбинат и Качканарский горно-обогатительный комбинат (ЕВРАЗ КГОК). Дивизион Уголь в Кемеровской области состоит из порядка 20 активов: это шахты, разрезы, обогатительные фабрики и вспомогательные цеха.
Мы выделили для себя два показателя, которые напрямую показывают, насколько идёт приживаемость и вовлечённость персонала и насколько они принимают новые внедряемые подходы. Это два простых инструмента – фабрика идей и доска решения проблемы. «Фабрика идей» – это то, куда любой сотрудник может написать обращение, пожелание об улучшении своего рабочего места либо об улучшении процессов, с которыми он непосредственно работает. «Доска решения проблем» – это доступное место прямо в производственном цехе, где любой сотрудник может написать предложение по улучшению условий охраны труда и промышленной безопасности, связанных с его рабочим местом либо с маршрутом движения до него (ограждение, освещение, вентиляция, полы, душевые).
Самое важное – нужно на это обращать внимание, потому что идёт прямой контакт. У нас же зачастую прямой контакт ограничен возможностью. 15-20 минут начальник, руководитель смены может пообщаться, выдать производственное задание и в конце смены передать дела. Дальше идёт именно индивидуальное общение – во время обходов, во время проверки, как выполняется производственное задание либо по экстренным вызовам и так далее. Но это уже не общение, а устранение сложившихся проблем, реакция на какую-то ситуацию. Здесь же очень важно давать обратную связь, как принимаются идеи, как они реализуются, какой у них статус. Именно это прямое общение возможно на сменно-встречном собрании либо в перерывах.
Один из самых важных процессов при трансформации – коммуникация: личное общение с сотрудниками, объяснение целей и задач проекта, устранение страхов подать идею или предложение. Каждый член коллектива должен иметь уверенность, что будет услышан.
С начала 2019 года рабочие подали 18 261 идею. На доску решения проблем подано 5 000 предложений, которые находятся в работе. 1 700 проблем в текущем месяце устранено, остальные планируется устранить в следующем месяце, либо в дальнейших периодах. Очень важно устранять проблемы, о которых стало известно, мы же хотим, чтобы люди вовлеклись, приняли изменения. Нужно демонстрировать, что мы их слышим и обращаем внимание на их любые пожелания.
Естественно, на первых этапах пишут, что попало, что вообще можно было не писать. Важно дать возможность и показать, что любое предложение будет услышано и рассмотрено. Это зависит от тех, кто внедряет производственную систему, от руководителей подразделений, от имени которых мы внедряем. Мы – представители бизнес-системы, производственной системы, имеющие свой опыт, но мы редко общаемся с людьми. Я имею в виду, что частота общения с одним и тем же человеком у нас низкая. Только непосредственный руководитель общается со своим коллективом чаще, чем любой из нас. Поэтому здесь важно, чтобы именно руководители давали обратную связь.
Простая система мониторинга показывает, что происходит. Когда разворачивается проект в активной фазе, входит команда с поддержкой консультантов, начинает внедрять производственную систему, её элементы, делает диагностику, выявляет узкие места, устраняет проблему, вовлекает людей. А вовлечённость растёт: это демонстрируют фабрика идей и доска решения проблем.
Следующий этап – фаза поддержки, когда подразделению даётся больше самостоятельности, уменьшается влияние структурных подразделений бизнес-систем либо консультантов. Как только фокус внимания снимается, в разы падает вовлечённость.
Автономная фаза – это когда подразделение уже самостоятельно развивает, поддерживает внедрённые инструменты и дальше совершенствует процессы. В лучшем случае – показатели немного растут. Что же делать, чтобы поддерживать устойчивость внедрённых инструментов, той философии, которую мы несём в подразделения в течение всего жизненного пути работы компании?
Мы проанализировали методики, которые позволяют оценить приверженность и приживаемость изменений, внедрённых проектным подходом. Всего посмотрели шесть методик: по популярности, по тематике вопросов, которые задаются на диагностике, и другие. Нам больше всего подошла методика Prosci, которая позволяет через определённый чек-лист понять, насколько идёт приживаемость внедряемых изменений. Три простых направления при любом проектном подходе:
- Должен быть лидер, который подтверждает внедрение проекта.
- Проектное управление (должна быть сформирована группа, разработаны показатели проектов, что будет по их результатам, и т.д.).
- Управление изменениями. Дальше идёт анализ, насколько то, что получилось, соответствует ожиданиям на старте проекта.
Больше всего нас привлекла модель изменения на индивидуальном уровне ADKAR: насколько каждый сотрудник для себя понял, для чего нужны изменения, какая лично ему от этого будет выгода. Это очень интересное для себя направление мы открыли только в этом году и начали по данной тематике работать: встраиваем стандартный цикл оценки готовности к изменениям людей, далее делаем оценку, насколько эти изменения прижились.
Мы разработали некий опросник, с которым пошли общаться с людьми непосредственно в подразделения, где прошла трансформация. Входили в цех, аккуратно задавали вопросы, чтобы понять обратную связь.
В итоге получили следующие показатели:
- 25% не понимают, зачем нужна БСЕ.
- 39% не желают активно вовлекать свой персонал в процессы БСЕ.
- 21% не хватает знаний использования инструментов БСЕ.
- 15% понимают, для чего нужна БСЕ трансформация, вовлекают в неё подчиненных и знают, как использовать инструменты БСЕ.
Мы сфокусировались на первых двух показателях, потому что остальное дальше само собой развивается. Сделали анкетирование и результаты свели в органиграмму приверженности БСЕ, где красным подсвечено полное отторжение, жёлтым – середина, зелёным – понимание и желание на 100%. Спустя восемь месяцев трансформации у нас красных отметок было больше чем жёлтых, а зелёных не было вообще.
Мы сфокусировались на направлениях: понимание, желание, знание, способности к закреплению. В ходе диалога мы поняли, что на металлургическом предприятии очень мало времени для личного контакта и общения с сотрудниками. У нас недостаточно развиты коммуникации, не хватает времени поговорить, рассказать. У нас в основном идёт постановка задач и спрос результата, а объяснить, зачем, почему, какая личная от этого выгода для каждого сотрудника, некогда. Это зона дискомфорта, в которую неудобно заходить. Проще прочитать распоряжение, попросить всех расписаться об ознакомлении. Неважно: поняли или не поняли. Главное, должна быть роспись в журнале. Поэтому мы очень много внимания уделили посещению руководителями сменно-встречных собраний, чтобы они общались с коллективом, разъясняли, чего мы хотим от проекта. Повторюсь: только руководители имеют частый непосредственный контакт с подразделением, с которым работают. Любой другой человек, пришедший со стороны, может быть воспринят в штыки. Но когда говорит руководитель, это сразу воспринимается сотрудниками на 100%: «Если уж он поверил, то и мы поверим».
Условия для успешного вовлечения сотрудников в проект – участие руководителя и неформальных лидеров; создание условий для подачи идей, коммуникации и обратной связи; воспитание культуры, в которой сотрудники искренне хотят принести пользу компании, а не потому, что так нужно по плану.
Мы запустили простой коммуникационный канал в WhatsApp, где есть возможность анонимно заходить и задавать вопросы. Это не официальный канал, где ты пишешь заявления, распоряжения, обращение с подписью. А где идёт неформальная коммуникация, можно хоть днём, хоть ночью общаться в свободном режиме. Здесь важно реагировать на все полученные запросы. Мы сделали план коммуникаций для всех: от вышестоящего руководителя до мастера смены, – чтобы все в равной степени участвовали в общении, понимали, что это за проект и как его реализовывать, какие цели стоят.
Далее была работа с желаниями – это мотивация, графики индивидуальных встреч с нами как с коучами. Мы, выступая носителями бизнес-системы, помогаем линейным руководителям правильно говорить, доносить мысли и цели. Также мы ввели дополнительные конкурсы, еженедельный рейтинг на фабрике идей и так далее. Это подстёгивающие инструменты, не дополнительная нагрузка, а обычная часть рабочего процесса. Нужны коммуникации, разъяснения, контакты, примеры.
Далее мы сделали ряд тренингов по обучению работе с сопротивлениями, по использованию фабрики идей, по управлению изменениями, по проектным подходам. Максимально стандартизировали всё, что можно.
Результат трёхмесячной активной работы:
- Из 29 человек только пять оказались в красной зоне: противодействуют изменениям или не вовлекают работников.
- 16 человек в жёлтой зоне: поддерживают изменения, но слабо вовлекают работников.
- Восемь человек в зелёной зоне: поддерживают изменения и вовлекают работников.
Что делать с теми, кто сопротивляется? Максимум эффекта можно достичь, если этого человека удаётся склонить на свою сторону, потому что в основном это неформальные лидеры, которые пользуются авторитетом: их знают, им доверяют. Если вовлечь такого человека в изменения – успех вам просто гарантирован. Через неформальных лидеров большинство информации воспринимается гораздо конкретнее и понятнее.
Далее для вовлечения сотрудников в БСЕ мы собираемся использовать следующие инструменты:
- Обучение. Для обучения мы формируем центр компетенций, чтобы был единый подход, понятные методика, методология, объяснение инструментов. Разрабатывается Матрица компетенций: какими инструментами и навыками должны обладать все сотрудники компании, начиная от президента и заканчивая рабочими.
- Стажировки, ротации. Стажировки, то есть референтные визиты, проводятся как внутри компании, так и на других предприятиях. Мы обмениваемся опытом с «Калашниковым», «Металлинвестом». В этом году впервые сделали кросс-чек развития бизнес-систем. Это действительно важно – ездить и смотреть на внедрение инструментов, какой результат они приносят, почему именно такой инструмент выбран. Стажировки внедрили как обязательный элемент развития приверженности линейных руководителей.
- Методология. Делаем максимальное методологическое сопровождение, систему мониторов, аудитов, экспертиз и т.д.
- Инструментарий. Используем такие инструменты, как административная ячейка, фабрика идей, ДРП, инструменты решения проблем и т.д.
- Коммуникации. Повторюсь, коммуникация – это очень важно. У нас есть небольшой слот времени в рамках обучающих мероприятий, массовых сменно-встречных собраний или коммуникационных площадок для информирования. Надо использовать его с пользой и доносить информацию.
- Корпоративные процедуры, которые поддерживают устойчивость развития. Это ежемесячный совет по бизнес-системе, ежемесячное управление результативностью, встречи, проходящие на уровне президента компании. Вовлечение первого руководителя – это 100% залог успеха. Без этого можно даже не пытаться. Люди должны понимать и желать, дальше всё получится.
_______________________
Вопрос из зала: Как выстроена система материальной мотивации при построении производственных систем?
С.С. Сергиенко: Если вы хотите внедрять элементы инструментов, то можно избежать системы мотивации, просто пересмотрев стандартные подходы. Это КПУ или стандартные операции. Достижение амбициозной цели требует иного мотивационного подхода. Система мотивации выстроена на личном премировании за перевыполнение плановых показателей и их стабильное удержание. Есть отдельная система мотивации – разово 350 рублей за поданную идею и рейтинг лучших идей раз в квартал, а затем в год. Для руководителей иная система – годовая. Они отвечают за массовость и вовлечение всех сотрудников. Руководители всегда должны следовать тому, что говорят. Система мотивации без реальных примеров не заработает.
_______________________
Вопрос из зала:Существует ли план подачи идей и рациональных предложений для структурных подразделений?
С.С. Сергиенко: Нет, не существует. Мы, наоборот, такие вещи искореняем. Если мастер видит, что его бригада по сравнению с другой мало подаёт, и ставит дополнительную задачу, то мы это пресекаем. Вовлечение – это искренность, а она по плану не делается. Мы даём возможность подать идею и быть услышанным. Пользуйтесь этим! Ни в коем случае не переводим эту возможность в плановый показатель.
_______________________
Вопрос из зала:Как вовлечь сотрудника в фабрику идей?
С.С. Сергиенко: Коммуницировать! Показать, что этот инструмент работает, убрать страх. Мы же говорим про рабочих, которые выполняют свои профессиональные действия. Они могут много рассказать, но сесть и записать – для многих это переломная история внутри себя. Мы помогаем структурировать, обеспечиваем доступность мест. Идёшь на работу – вот доска, бланки, маркеры. Мы создаём условия для того, чтобы можно было ими воспользоваться.
_______________________
Вопрос из зала:Какая мотивация за подачу предложения в фабрику идей?
С.С.Сергиенко: Повторюсь, 350 рублей за поданную идею. Выплаты происходят по мере подачи, буквально через пару дней. Не нужно ждать итога месяца.
Любой процесс нужно не только запустить, но и давать по нему обратную связь. Это огромный пласт работы, который связан с коммуникациями, с личным общением с каждым сотрудником, хотя для российского менталитета это тяжёло. Первое, что нужно сделать, – это убрать страхи, чтобы человек сам взял ручку, бланк и написал предложение. Он понимает, что любая идея, которую он подаст, будет услышана.
Приведу пример. На самом старте нашего проекта мы столкнулись с неформальным лидером – человеком, интеллектуально очень развитым, но целенаправленно писавшим бред. Все руководители технически развитых подразделений говорили ему, что такая идея невозможна в реализации. Он настойчиво опять её писал, получал 350 рублей и требовал рассмотрения. Мы его позвали на техсовет – еженедельное совещание технических специалистов. Это руководители цеха, механики, электрики – для подразделения очень ценные люди, знающие свою отрасль. Позвали его на рассмотрение подаваемых предложений. Когда он увидел, сколько уважаемых людей тратят своё время на разбор его бреда, ему стало стыдно. После этого он начал подавать нормальные идеи, направленные на улучшение. Это один из способов вовлечения.
Другая история – о массовости. Сейчас у нас в Нижнем Тагиле действует положение, которое привязано к процентам от эффектов. То есть там всё более интеллектуально, технически грамотно, приносит больший эффект и поощряется в большей степени. Что такое 350 рублей? Они нужны для распространения массовости, чтобы убрать страхи и показать, что инструмент работает. Это культурные изменения.
_______________________
Вопрос из зала: Какое количество из 18 261 поданной идеи внедрено? Как потом осуществляется финансирование в целом по компании?
С.С. Сергиенко: Оплачены все, но около половины идей не реализуется – даётся обратная связь, что это неэффективно и не нужно сейчас делать. Раз в неделю все идеи обрабатываются и дальше передаются в реализацию.
Что мы делали с финансированием: подразделение накопило эффектов, условно, на миллион любых денежных средств - 5% от эффектов даётся в фонд цеха на любые нужды: освещение, остекление, отопление, покраски, побелки, устранение дефектов и так далее. Дополнительно у нас есть карточка быстрого закупа необходимых мелочей на 100 тысяч рублей. То есть у нас два источника. Если говорим, что будем делать, то это реально надо делать.
_______________________
Вопрос из зала:Какая мотивация у вас для рабочих, участвующих в развитии бизнес-системы?
С.С. Сергиенко: У нас два простых инструмента – фабрика идей и доска решения проблем. Но любые культурные изменения должны быть видны. Поэтому у нас есть нематериальная мотивация – публичное объявление лучших сотрудников на сменно-встречных собраниях. Есть подведение итогов за лучшие идеи, когда на уровне управляющего директора вручаются различные призы, сертификаты, денежная мотивация, походы в боулинг и так далее. В конце года есть выездное подведение итогов с участием лично президента компании.
_______________________
Вопрос из зала:Кто определяет ответственных и сроки по устранению замечаний по ДРП? Не пользуются ли ДРП руководители СП для того, чтобы определить виноватых?
С.С. Сергиенко: Это рассматривается техсоветом – выбираются сроки устранения замечаний с учётом поставки, изготовления, если нужно, проектной документации. Идёт анализ, что нужно сделать: купить, привезти, изменить проект, приостановить, внедрить и так далее. Если что-то быстрое, не требующее документального изменения, имеются все материалы на складе, то делается. Очень важна скорость реакции на поданное предложение. Замечание, устранённое в течение семи дней, это огромный потенциал для дальнейшей подачи предложений. Если через год, то ни о какой вовлечённости речи уже быть не может. Поэтому нужно максимально быстро реагировать на подаваемые предложения, и тогда все будут понимать зачем, какая цель и мотивация.
_______________________
Вопрос из зала: Какой самый эффективный незатратный способ вовлечь в фабрику идей? Даже через коммуникации руководителей это затратно, потому что их время стоит денег.
С.С. Сергиенко: Мы создаём инструменты и просим людей вовлекаться. Важны реакция, правильная коммуникация и обратная связь, когда предложение отклонили. Если человек искренне подавал идею и верил, что она хорошая и принесёт пользу компании, то надо так дать обратную связь, чтобы не отбить у него желание подавать идеи дальше. Наоборот, нужно объяснить, как надо было и что от него ожидается. Вот это более ценная история.
