Я регулярно бываю на разных конференциях, и меня очень озадачивает тенденция последних лет. Я вижу одних и тех же людей, которые выступают и рапортуют о фактически неменяющемся статусе изменений. Время идёт, производственные системы на предприятиях существуют, а результатов мало.
Олег Евгеньевич Краснов,
эксперт по развитию производственных систем,
экс-генеральный директор,
ООО «Инновационный центр Концерна «Калашников».
Производственные системы: внедрять нельзя развивать.
Мне эта история напоминает ситуацию с теми людьми, которые записываются в фитнес-зал, покупают абонемент и считают, что на этом их миссия закончена. За месяц они ходят в зал 3-4 раза, а потом ещё раз несут деньги в отдел продаж и смотрят ролики, как здорово иметь кубики на прессе. К сожалению, ситуация на многих предприятиях с производственными системами очень похожая.
С чего обычно всё начинается? В моём понимании производственная система существует на предприятии или в каком-либо бизнесе изначально. Как только предприятие начало более или менее стабильно работать, производственная система уже есть. Поэтому когда некоторые люди говорят: «Мы начали развивать производственную систему с такого-то года», а предприятие уже существует 40 лет, то возникает вопрос: «А что, до этого системы не было?». Есть производственный выпуск, производственная программа, вы работаете, предприятие даже имеет нормальную прибыль, а вы начали производственную систему. Вы, наверное, начали проект развития производственной системы, какие-то специальные действия, потому что, если вы делать ничего не будете, то это уже вопрос выживания.
Итак, вы начали заниматься производственной системой, всерьёз посмотрели – у нас беда. Либо вас пригласили на предприятие для развития системы. Происходит анализ ситуации, и уже здесь часто возникает первая ловушка. Происходит очень большое увлечение диагностической частью: нам всем очень нравится копаться в деталях того, что плохо. Проще начинать экономить время уже сейчас, потому что проблемы типовые. Вы в ходе работы уже будете детализировать, насколько всё плохо. А вот с чем важно разобраться – это что дальше, какова стратегия предприятия. Например, выход на новые рынки или подготовка предприятия к продаже. Отсюда следуют цели, связанные с производственной системой. Они для вас как для руководителя, который занимается развитием производственной системы, должны быть понятными, измеримыми.
Ещё один вопрос – вовлечённость заинтересованных сторон. Нужно разобраться, кто это: акционеры, топ-менеджмент, персонал, – и каковы их интересы, сколько времени они будут этим заниматься. Нет вовлечённости – проще не начинать.
Здорово, если у вас есть возможность набирать команду самостоятельно. Но чаще всего это компромиссный вариант: и ваши люди, и сотрудники, которых вам навязали. В большинстве случаев в команду направляют тех людей, которых не жалко. Это люди со слабой экспертизой, с низкой вовлечённостью. Но и с ними нужно работать, в ряде случаев просто из-за политики компании.
Производственная система существует на предприятии или в компании изначально. Мы можем говорить только о проекте её развития и соответствующих специальных действиях.
Какие будут ресурсы? На большинстве предприятий стараются с помощью минимальных инвестиций достигать впечатляющих результатов. Нужно уметь работать с самыми разными ресурсами. В частности, в концерне «Калашников» мы начали с одной площадки – бывшего завода «Ижмаш», а затем тиражировали практики на другие производственные площадки, где разный уровень развития, разные степени инвестиций. В ряде случаев мы заходили на определённый пилотный участок, начинали там с 5S, получали высвобождённые единицы оборудования, находили средства на дальнейшее развитие.
В некоторых случаях идут очень серьёзные инвестиции. С ними тоже нужно уметь работать, потому что всегда возникает вопрос, какой будет возврат этих инвестиций, особенно если речь идёт о больших суммах.
Когда мы последовательно ответили на все эти вопросы и провели диагностику, определились со стратегией, целями, ресурсной составляющей, важно понять, как мы будем работать дальше. Здесь на помощь приходит дорожная карта. С одной стороны, это план развития на перспективу, как будет развиваться наша производственная система. С другой стороны, это инструмент аудита. Есть возможность, опираясь на некую дорожную карту, приезжать на площадки и производить анализ уровня соответствия – где мы находимся, куда нам идти дальше.
Что входит в дорожную карту? Она у нас периодически претерпевала несколько изменений. В неё входят такие направления, как менеджмент, подготовка производства либо индустриальная производственная среда, отдельно выделяется склад. Если говорить о развитии, всё начинается с классических пилотных участков. Они есть на каждом предприятии. Другой момент – как они определяются, а также что входит в понимание того, как мы там работаем. Где-то это процесс, где-то производственный участок, где-то цех. В крупных структурах под пилотными объектами воспринимаются целые производственные площадки. Отдельный вопрос: как вы этой работой будете управлять.
Говоря о производственной системе, я не являюсь апологетом какой-либо идеологии. Нужно применять элементы бережливого производства, IT-систем и т.д.
В развитии производственной системы не стоит следовать только одной определённой идеологии. Нужно применять элементы бережливого производства, IT-систем и т.д.
Подход к работе в концерне был следующий: четыре целевых направления, по которым нужно было достигать определённых результатов, – это качество, производительность, сокращение времени выполнения заказа, сокращение уровня незавершённого производства. Дополнительные целевые направления определяются в зависимости от специфики определённого участка – где-то это энерго-менеджмент, где-то вопрос, связанный с технологией, с конструкцией и так далее. Но вот эти четыре цели есть всегда.
Ответственные начинают работать с производственным персоналом, с технологами, со всеми перечисленными подразделениями, которые влияют на достижение результата. Были определённые этапы, которые нужно было проходить. Задача генеральным директором была поставлена очень амбициозная – за год всё предприятие охватить пилотными участками, чтобы все производственные участки прошли через цикл. Мы разбили процесс на определённые волны. Команда набиралась с разных предприятий и разных отраслей: Сбербанк, Росатом, СибирьСталь и других. Мы сразу понимали, что нам нужно будет выступать, с одной стороны, как функция со стороны управляющей компании, которая на тот момент ещё в явном виде не была выделена со стороны топ-менеджмента. С другой стороны, мы – сервис, внутренний консультант, который толкает предприятие на другой уровень изменений.
Было принято решение о том, чтобы департамент производственного развития выделить в отдельное юридическое лицо – «Инновационный центр Концерна «Калашников». Мы начали работать как внутренний консультант на уровне группы компаний, а предприятия разные. В Ижевске две площадки – «Калашников» и «Ижмет», предприятия в Подмосковье, Мытищинский машиностроительный завод, где только гособоронзаказ, Рыбинские предприятия, где строительная тематика. Все очень разные. С одной стороны, нужно было адаптировать и развивать что есть. С другой стороны, нужно было, опираясь на дорожную карту, выявляя уровни несоответствия требованиям, которые мы сами предъявляем к производственной системе группы Концерна «Калашников», внедрять эффективные методы и инструменты.
Мы с самого начала очень плотно работали с IT. У нас изначально цифровая производственная система. IT-специалисты сразу рвались совершать подвиги, внедрять MES. Но по парку оборудования станков с ЧПУ было около 15%. Получилось бы, что где-то у нас производственное развитие, а где-то – трава не расти. Работали постепенно: когда был выбран основной полигон, внедрили MES к концу 2017 года. Одним из потолков развития была логистика, внутренняя цепочка поставок, под которую тоже было очень важно внедрить IT-начинку. Мы всегда должны идти очень плавно, следуя менеджменту изменений, с чётким пониманием того, что мы делаем, и всегда в тесной связи с первым лицом. Вовлечённость первого лица должна быть на каждом из этапов, вплоть до составления графика посещений.
Производственные системы через какое-то время надстраиваются дополнительными методическими структурами, начинают обрастать инструментами. Важно не тащить потом за собой всю историю, а применять там, где это полезно. Применили, поняли, что это не приносит результата, отложили – возможно, потом понадобится. Если вы хотите результат, надо просто идти и делать, но делать правильно, с осознанием того, где мы развиваем, а где действительно внедряем.
_______________________
Вопрос из зала: Как повысить вовлечённость персонала в развитие производственных систем нематериальными методами? Приведите, пожалуйста, ваши примеры, как у вас это было реализовано.
О.Е.Краснов: Я не верю в нематериальные методы. Когда мы говорим о нематериальных методах, всё равно это кому-то стоит денег. Вы учите людей – это всё равно стоит денег. Вы направляете их отдыхать – всё равно вопрос идёт о бюджете. Для нас нематериальные методы – это, прежде всего, обучение и создание комфортной среды. Когда мы начинали развитие производственной системы в 2015 году с конкретных пилотных участков, то сразу продумывали определённую стратегию действий в отношении санитарно-бытовых помещений: туалетов, мест питания и так далее. Тогда мы чётко осознавали, что этот культурный излом так сразу не даётся. Многие предприятия так делают: починили туалеты, душевые, места приёма пищи и посчитали, что теперь работники будут ходить благодарные, в землю кланяться. Ерунда! На следующий день или через неделю всё испортят или украдут половину, и топ-менеджмент будет реагировать на это карательно-дисциплинарными методами, чего делать категорически нельзя.
Что нужно делать? Терпеливо ещё раз положить туалетную бумагу, привинтить крючки, защёлки, покрасить стены и делать это ровно до того момента, пока не произойдёт культурное изменение. Это и есть, по большому счёту, нематериальные методы вовлечения людей. Тогда они поймут, что это не показное, а делается реально для них. Если направить рабочего на обучение, то он будет воспринимать это как повинность. У него потребности в обучении не возникло, а вы его тащите учиться и считаете, что он вам за это будет благодарен. Ему нужно понимание того, что руководство осознаёт и реально делает то, что важно ему.
Ведущий: Кстати, на эту тему есть кейс из государственной практики в Америке. Называется теория разбитых окон: очень хорошо описано, каким образом происходит смена парадигмы большого количества людей за счёт маленьких изменений, которые делаются постоянно. Суть в том, что появляются граффити – их закрашивают. Снова появляются граффити – их опять закрашивают. У преступников исчезает желание их рисовать. То есть двигаться надо маленькими шагами.
_______________________
Вопрос из зала: Есть ли будущее у производственных систем, построенных на принципах бережливого производства, в госзаказах?
О.Е.Краснов: Есть. В развитии производственной системы в госзаказе было, да и сейчас ещё остаётся много проблем. Но до недавнего времени это было для понимающих людей. Как ментальное упражнение это можно сделать, а реально – зачем? Развитие бережливого производства подразумевает под собой снижение себестоимости, а в структуре госзаказа – это самому себе наступать на горло. Здесь во главу угла ставиться не себестоимость, а стабильность времени выполнения заказа. Хотя бы на уровне перестановки акцента в целях это уже даёт некоторый диапазон для действий. Потенциально – да, можно.
_______________________
Вопрос из зала: Какое количество специалистов работает при внедрении на пилотном участке?
О.Е.Краснов: На разных стадиях развития участки менялись. Сначала это были производственные участки, потом цеха, потом сквозные производства, допустим, по стрелковому вооружению, по инструментальному производству. Количество людей варьировалось в зависимости от уровня зрелости. С самого старта было два человека.
_______________________
Вопрос из зала: Как останавливали участки? Я не представляю, как можно на производстве каким-либо образом остановить процесс.
О.Е.Краснов: Разумеется, никто никого не останавливал. В том-то и дело, что нужно было это сделать при работающем производстве. Однажды Алексей Юрьевич Криворучко, на тот момент генеральный директор концерна «Калашников», был на обходе в сборочном цеху стрелкового оружейного производства. Подчеркну, что вся сборка всего стрелкового оружия производится в одном цеху: и крупные серии, и средние серии, и штучное производство. Генеральный директор поставил задачу за 2,5 месяца полностью трансформировать этот цех, начиная с инфраструктурных изменений, чтобы получилась площадка, оптимальная с точки зрения сборочного производства. Через 2,5 месяца мы перерезали ленточку. То есть речь идёт об умении работать в короткое время с большим количеством ресурсов и сделать так, чтобы было хорошо. При этом никто даже слова не говорил о том, чтобы остановить сборку.
_______________________
Вопрос из зала: К кому на предприятия вы ездили, кого рассматривали условно как некий эталон? К кому бы порекомендовали съездить?
О.Е.Краснов: На предприятии была поставлена амбициозная цель – за короткое время сделать крепкую производственную систему. Я набирал команду из разных предприятий, разных отраслей. Финальное собеседование всегда проходило через меня. В определённые моменты я ориентировался на «Автопром», на их качество, улучшенный уровень стандартизации. В определённые моменты, когда нужно было работать с большими процессами, меня интересовали люди из Сбербанка, отчасти «Росатома». Всю набранную команду я ориентировал на то, чтобы её члены, несмотря на предыдущий богатый опыт, начинали себя идентифицировать с производственной системой Концерна «Калашников». В ходе работы, когда мы сталкивались с какой-либо проблемой, коллеги предлагали съездить на разные площадки, например, на Ковровский механический завод – предприятие «Росатома». Посмотрели, приехали в восторге – будем делать так же. Иногда ездили за конкретными инструментами. С командой, с которой я всё делал на концерне, мы уже не первый год знакомы. Мы китайцы в этом плане. Знаете, наверное, историю Шэньчжэнь? Это город в Китае, который буквально 30 лет назад был рыбацкой деревней, а сейчас это крупнейший индустриальный центр. Китайцы выстроили его на том, что брали чужие технологии, адаптировали их под себя и начинали делать лучше. Мы занимаемся, по сути, тем же: смотрим, что есть хорошего, берём, адаптируем, стараемся сделать лучше. Не получается – берём соответствующих людей.
_______________________
Вопрос из зала: Несомненно, вы имели достойные результаты и фиаско в рамках производственной системы. Поделитесь ими кратко, пожалуйста.
О.Е.Краснов: Риски есть всегда. Фиаско было несколько. Мы ориентировались на прорывные методы и инструменты, посчитали, что очень быстро сможем развернуть систему, но не получилось. Мы сами себе честно в этом признались через полгода и серьёзно пересмотрели подход. Мы поняли, что до этого просто не учли коммуникативный фактор: нужно было максимально широко предоставить возможности для подачи предложений, включая информационные киоски, которые стояли на каждом из участков. Это сенсорные экраны, где вы вводите свой табельный номер и можете сделать заявку на ремонт, на обучение и подать предложение.
Были и другие фиаско: с системой внутренней цепочки поставок, загрузкой оборудования, MES. В эти моменты, если у кого-то из сотрудников совсем опускались руки, приходилось спокойно объяснять, что на это нужно реагировать нормально. Ели ты будешь по этому поводу испытывать стресс, то ты профессионально непригоден, не тем занимаешься. Ты должен быть готов к сопротивлению, к работе с невовлечёнными людьми, к неудачам. Если ты по этим фактам будешь очень сильно тревожиться, то иди работать просто технологом или производственником.
_______________________
Вопрос из зала: Какой для вас индикатор успешности производственной системы?
О.Е.Краснов: Не существует одного такого индикатора. Сложно мерить производственную систему по какому-то лекалу. Их, как правило, несколько на разных этапах развития производственной системы. В каких-то моментах идёт упор на охват, объём. В других моментах, если мы переходим на уровень группы компаний, то важны максимальная тиражируемость, воспроизводимость производственной системы, стандартизация и выработка единых требований, которые иногда довольно сложно сделать универсальными для предприятий с разными уровнями развития. Как правило, это набор критериев.
_______________________
Вопрос из зала: Как на вашем предприятии организована система поощрений?
О.Е.Краснов: В концерне «Калашников» система поощрений традиционная. Есть премии, бонусы, отдельные выплаты за точечные определённые работы. Мы намеренно не лезли в эту тему. Мне не нравится, когда начинается игра с заигрышем: «Вот сделай, тогда я тебе дам шоколадку», «Я хорошо контрольную написал, дай мне, пожалуйста, 100 рублей». Это плохо.
_______________________
Вопрос из зала: Почему Вы – экс-генеральный директор?
О.Е.Краснов: Наш проект планировался на год. Когда я вошёл в состав команды, пришлось вообще переехать в Ижевск. Я 15 лет в теме и знаю, что история с производственными системами конечна, к сожалению. На определённых этапах возникает либо большое разочарование у акционеров (это значит, что что-то пошло не так), либо смена власти, политики и так далее, поэтому мы больше этим не занимаемся. В случае со мной и вообще с Инновационным центром «Калашников» случилась смена руководства и сейчас происходит сокращение различных ДЗО, занимающихся сервисами. То есть производственная система остаётся жить, но переходит уже в состав сервиса как такового. Команда из 100 человек сократилась до 15, которые сейчас выведены в управляющую компанию. Их задача теперь заниматься методикой и аудитами, ездить на площадки и смотреть, как они развиваются сами. За время работы мы создали хороший базис, развили на площадках команды, которые достаточно автономны и могут уже функционировать сами. Вопрос только в скоростях и в глубине проработки.
_______________________
Вопрос из зала: Есть ли у вас опыт повышения вовлечённости топов в производственную систему?
О.Е.Краснов: С этого всё и начинается. Часто возникает ситуация, что есть высокая заинтересованность со стороны первого лица или собственника бизнеса, а руководители департаментов, определённых производств не хотят вовлекаться. Для них это дополнительный KPI, который будет влиять на выплату их бонуса, и они, скрипя зубами, начинают это делать. Но если их не вовлечь, они не станут соратниками в этой борьбе, и у вас вряд ли что-то получится. Обожаю токсичных людей. Для меня это вызов, определённый челлендж. Если ты сможешь сделать его своим соратником, то, как правило, это очень энергичные люди. Если человек источает негатив, то сил у него хватает не только на исполнение своих профессиональных обязанностей, но и на то, чтобы разбрасывать эти токсичные семена. Если ты такого человека на свою сторону переманишь, так он развернёт огнемёт.
_______________________
Вопрос из зала: У вас есть скидка на продукцию для сотрудников?
О.Е.Краснов: Для сотрудников есть. Вбиваешь табельный номер, и тебе предлагается 15%-я или 20%-я скидка. «Калашников» – это же ещё и инновационная техника, катера, мотоциклы, роботы-беспилотники, чего только нет.
_______________________
Вопрос из зала: Система менеджмента качества и производственная система – это одно и то же или разные понятия?
О.Е.Краснов: Разумеется, это разные понятия, но они должны развиваться сбалансировано. Когда мы увлеклись производственной системой, то поняли, что немножко завалили нашу работу по СМК. Я стал инициатором того, чтобы функция по выстраиванию СМК, которая охватывала бы уже все площадки, тоже ушла под моё начало. Это нужно было, чтобы развивать эти направления вместе, совокупно. У нас все требования сейчас включены в кейс и развиваются сбалансировано, вместе с производственными системами.
