Если говорить о первых шагах внедрения бережливого производства, то до вас много компаний делали это. Первое, что я посоветовала бы, — перестаньте думать, что вы уникальны, что вы пройдёте путь, который не проходили до вас.
Тимур Гордеев
Директор по развитию
АО «ПИК-Индустрия»
Мария Осипова
Заместитель директора
по развитию АО «Уралэлектромедь»
Ксения Конева
Директор офиса трансформации
ПАО «Ростелеком» Урал
Дискуссия «Продвижение Lean-культуры в России: идеи о совместных шагах»
Мария Осипова: Если говорить о первых шагах внедрения бережливого производства, то до вас много компаний делали это. Первое, что я посоветовала бы, — перестаньте думать, что вы уникальны, что вы пройдёте путь, который не проходили до вас. Посмотрите, какими путями шли компании, соберите список ошибок, которые они делали, и не делайте так. Всё должно начаться со стратегии, куда вы придёте через пять лет. Из этой стратегии у вас появится цель. Она должна быть в деньгах. Собственник должен сказать, кто вы через пять лет, с какими деньгами, в каком окружении, на какой машине вы ездите. Только исходя из этого вы выберете, что у вас будет: бережливое производство или бережливое производство плюс цифровизация.
Если вы занимаетесь серьёзными вещами, оперируйте цифрами. Да, это сложно. Но нужно честно себе сказать, какие деньги мы будем зарабатывать через пять лет. Без цели и без стратегии в итоге ничего не работает.
Тимур Гордеев: Есть две составляющие. Про одну составляющую сказал Майкл Вейдер, когда я задал ему вопрос: «Как сделать так, чтобы топ-менеджер оказался заинтересованным?». Майкл Вейдер ответил очень просто: «Ты должен определить личный интерес конкретно этого человека». Не интерес бизнеса, а его личный, потому что это могут быть разные вещи. Первый шаг — это взглянуть в глаза своему топ-менеджеру и понять, чего он хочет на самом деле. Его цель может быть вообще не о Lean и не о производстве, а совершенно другая. Дальше, исходя из этого, сделайте вашего топ-менеджера вашим союзником, вашим заказчиком. Нет заказчика — нет развития.
Но ваш топ-менеджер должен стать осознанным заказчиком. Важно, чтобы он сделал две вещи. Первая — это референс-визиты на другие предприятия, знакомство с лучшими практиками, чтобы ваш топ-менеджер осознал, что это работает у других. Второй шаг — пусть ваш топ-менеджер лично сделает свой первый проект. Когда это произойдёт, у вас появится заказчик, и дальше всё сразу будет проще.
Все успешные компании начинали именно с этого. Топ-менеджеры сначала ездили, смотрели лучший опыт, в том числе, за пределами страны. Потом они делали свои первые проекты. После этого они понимали, чего на самом деле хотят от бизнеса и чем им может помочь Lean либо цифровизация. Я бы рекомендовал начать с этого.
Ведущая: Есть мнение, что Lean-культура и цифровая культура начинают жить единой жизнью. Как вы считаете, насколько возможна интеграция одной культуры в другую и что необходимо сделать для того, чтобы в конечном итоге выйти на эффективность?
Ксения Конева: Мне кажется, что надо IT-специалистов увлечь по тому же принципу. Понять их психологию. Когда ты заходишь вместе с ними в проекты, они становятся твоими коллегами по продвижению совместных цифровых идей.
Мария Осипова: Я не знаю, почему мы должны проникать в психологию айтишников, если у компании есть цель, если ваша зарплата зависит от выполненных задач. Мы тоже проходили такой этап, когда двигались с нижних этажей. Не сверху было целеполагание, а когда ты на добровольных началах несёшь проекты снизу. Допустим, мы соберём огромное количество несвязанных между собой данных. Что дальше с этим делать? Надо принимать решение. Философия Lean говорит о том, что ты принимаешь максимально эффективное решение с минимальным количеством ресурсов. Реализовать это в цифре или не в цифре — далее может быть всё что угодно.
Ведущая (Тимуру Гордееву): Вы фактически перешли со своей командой в элементы цифровизации в части Lean-инструментов. Здесь встаёт вопрос о компетенциях. Вы наращиваете компетенции у людей, которые непосредственно внедряют Lean, либо у сотрудников, которые уже работают на определённых позициях?
Тимур Гордеев: ПИК — особенная компания, это компания бешеных скоростей, где всё делается очень быстро. В ПИК IT-команда тоже очень быстрая. Но даже эта сильно вовлечённая IT-команда не может избежать ключевой ловушки цифровизации. Она намертво цементирует текущее состояние. Переклеить бумажки на стенде с планами — это дело пяти секунд: отклеил, переклеил. Поменять процессы в офлайн режиме, договориться о новых правилах — это вопрос нескольких часов. Перепрошить IT-систему — это самая большая ловушка, в которую я бы не попадал, потому что счёт идёт на месяцы.
Я бы сначала выстроил процессы «на берегу». Сначала бы убедился, что процесс функционирует стабильно и в последнюю очередь его цементировал. Нужно дать сотрудникам понимание, для чего они эти вещи делают теперь не на бумаге, а в планшете. Но цифровизацию с точки зрения прописывания процессов я бы точно делал в последнюю очередь.
Вопрос из зала: Каковы три самых главных фактора успеха в компаниях, которые вы представляете? За счёт чего удалось достичь таких выдающихся результатов?
Мария Осипова: Я думаю, что у нас произошли самые большие изменения. Мы раньше делали 200 миллионов рублей в год плюсом к EBITDA. В этом году я сделала вместо 200 миллионов 2 миллиарда рублей. Это произошло после того, как собственник компании понял, что лет через 15 нечего будет передавать его наследнику. Пришёл наследник и полностью начал перезапускать все процессы. Это очень болезненно, потому что одновременно меняется всё: стратегия, цель. У каждой компании есть разрыв от амбиции до результата, к которому нужно прийти к 2025 году.
Первому лицу компании необходимо понять, что через 20 лет от большой организации, процессы которой настраивались в начале 2000-х годов, ничего не останется. Это связано с тем, что решения принимаются не на основании цифр, а на основании, может быть, уже устаревших процессов.
Следующее — это стратегия, куда мы идём. Для примера: металлурги или сырьевики, которые поставлены перед выбором — заниматься модернизацией производства или покупать месторождение. Это определит всё.
Далее — это постановка цели так, чтобы финансовый результат стал премией и зарплатой директоров предприятий. Всё выстроится после этого, потому что будет личная заинтересованность конкретного человека.
Тимур Гордеев: Есть два ключевых элемента. Первый — это вовлечение. Инвестируйте в вовлечение людей, и вам это всегда 100% окупится с торицей на всех уровнях. Даже если вас будут отталкивать, продолжайте, не опускайте руки. При этом важна методология. Правильный процесс даёт правильный результат. Если у вас нет хороших учителей, нет методологии, которая сама по себе результативна, то все ваши инвестиции в вовлечение людей не будут давать никакого результата. Больше всего людей заводит и вовлекает в процесс «наркотик успеха».
Огромное количество компаний закончили внедрение бережливого производства и любых элементов повышения эффективности, применив несколько раз неэффективную методологию и уничтожив желание людей развиваться. Но, если вы результативно работали, вкладывались, раскрутили производство, то людей уже никак не остановить.
Ксения Конева: Первое, что нужно, — это вовлечение топ-команды. У нас преимущественно мужской бизнес. В управленческом составе 85% мужчин. Это технари и IT-специалисты с определённым складом мышления. Если ты с ними не договорился, то они практически ничего не будут делать. Я верю, что все проекты мы можем делать только совместно.
Второе — нужно убрать свою гордыню и изучить лучшие кейсы и практики на рынке. Я очень благодарна ЧТПЗ, Росатому, Сбербанку и их примерам именно в услуговой сфере. Мы делаем всё по-другому, но именно с их подсказок мы предотвратили множество ошибок.
Третье — это моральная поддержка. Нужна некая стрессоустойчивость, чтобы правильно реагировать на обратную связь, когда ты будешь предлагать людям трансформацию и изменение производственных систем.
Мария Осипова: Я бы хотела добавить к списку рекомендаций предприятия, которые стоит посетить в плане бережливого производства и цифровизации. Это самарский завод металлоконструкций Аполло. У них очень мощная IT-среда, и грамотно выстроены процессы. И, конечно, «Калашников».
Вопрос из зала: Небольшая вводная, прежде чем я задам вопрос. В этом году вышла книга «Кристалл роста», которая пытается систематизировать и описать экономический успех среднего советского периода. В этой книге, кроме прочего, описан один из ключевых элементов успеха — вовлечённость. Lean-процессы — это творчество. Невозможно заставить людей творить. Чтобы это творчество побудить и это вовлечение создать, нужно много всего: и высокие идеи, и цели и прочее. Но, кроме того, нужна ещё и материальная мотивация. Одним из факторов успеха в экономике среднего советского периода как раз была премиальная система. Рациональные предложения давали реальный процент прибавки тому, кто это придумал.
Как у вас на практике это сложилось? Используете ли вы такие инструменты?
Тимур Гордеев: Я столкнулся с этой системой, когда работал в Комсомольске-на-Амуре на авиационном заводе. Там был целый научно-технический отдел, который занимался рационализаторской деятельностью. Радикальное отличие советской системы рационализаторства от Кайзен заключается в одном нюансе. За Кайзен не платят. Есть успешные кейсы в России, когда платят. Пионерами в этом был Иркутский авиационный завод. В той же Тойоте и в компаниях, которые являются её последователями, небольшие улучшения происходят каждый день: крючок приварить в удобном месте, стол повернуть на 15 градусов. Такие улучшения не то, чтобы оплачивать, — их считать обходится дороже, чем сделать. Это про культуру, про то, что каждый сотрудник на своём рабочем месте мыслит не только о том, как идёт процесс, но и о том, как сделать его удобнее.
Рационализаторская система Советского Союза построена от обратного. В Комсомольске-на-Амуре каждый год отдел выдавал отчёт о рационализаторской деятельности. Общее количество сотрудников на заводе — 12 тысяч. Из них 450-500 человек — профессиональные писатели рационализаторских предложений. Профессиональные — это ключевое слово. Они смотрят на определённые вещи с точки зрения того, как это перевести в деньги, получить некий эффект и посчитать себе премию. Это то, что убило рационализаторскую систему в Советском Союзе на корню. Реальный выхлоп — ноль, в отличие от Кайзен.
Мария Осипова: Я считаю, что люди приходят на работу получать зарплату. Мы платим пять процентов от эффекта, каким бы он ни был. Есть два уровня идеи: идея инициативы, это идея до одного миллиона, и собственно инициативы, свыше одного миллиона. Во втором квартале мы дополнительно к EBITDA заработали 530 миллионов рублей. 30 миллионов рублей я распределила на премии для 1 300 человек. Премии доходили до 500 тысяч рублей, и неважно, кем ты работаешь. Самое главное — что ты принёс идею. Ты можешь быть автором идеи, ты можешь быть реализатором — людям нужно платить деньги.
Ксения Конева: Расскажу один короткий кейс. Не будут говорить название компании — большой холдинг, состоит из большого количества производственных предприятий. Они нам рассказывали, что у них суперсистема Lean, конкурсы в конце года, все директора вовлечены, реализуются личные проекты. В неформальной обстановке они нам рассказали, что тот директор, который приносит лучший Lean-проект по итогам года, получает иммунитет от увольнения на год. В нашей компании от такого подхода отказались. Но в моей пока практике это лучший опыт.
