Сегодня речь пойдёт о производственных системах и бережливом производстве, о его критических элементах, о создании крепкой основы бережливого производства для того, чтобы вы смогли внедрить эти комплексные концепции в вашей компании.
Майкл Вейдер (Michael Wader)
Президент и основатель международной компании
Leadership Excellence International (США).
Автор книг по применению инструментов бережливого производства
Никто не хочет внедрять Lean, потому что иногда через пару лет все усилия идут насмарку. Никто не хочет внедрять программу, которая закончится скоро. Вы хотите стать частью постоянного длительного долгосрочного процесса? Для этого нужна крепкая система и её крепкая основа. Для того чтобы понять, как это сделать, необходимо в первую очередь вовлечение всех сотрудников компании в этот процесс.
Я работаю в России уже 17 лет, и культура здесь, конечно же, отличается, например, от японской. Вы ведёте себя по-другому. Если вы хотите просто взять производственную систему у японской компании с их концепциями комплексного обслуживания, их японской культурой и внедрить её в российскую компанию, то это не сработает. Её необходимо локализировать. Однако мы видим разные подходы, поэтому нам необходимы различные методы внедрения этих производственных систем.
Необходимо вовлекать всех сотрудников. Я знаю некоторых генеральных директоров российских компаний, которые приходят на конференцию, слушают курс по Lean, покупают книгу и передают её на производство со словами: «Вот отличная книга, внедряйте!». Я видел это во многих компаниях. Я работал более чем с 50 компаниями в России и могу смело сказать, что во многих директора делегируют работу по внедрению принципов бережливого производства, сами не вовлекаясь в процесс. Это ошибка. Необходимо вовлекать всю компанию.
Нужно понять, что означает «бережливое производство». Это конструкция принципов, которые должны применяться ко всем операциям, идёт ли речь об обслуживании клиента или о производстве. Каждый этап нуждается в технологии бережливого производства. Эти принципы должны внедряться комплексно по всей организации. Мы должны определять не только преимущества для внешних, но и для внутренних клиентов компании — наших сотрудников.
Если вы будете внедрять производственную систему в вашей компании, то сотрудники должны получать пользу. Если средний менеджмент, сотрудники не получают преимущества, то система не будет работать. Её не будут поддерживать люди, если она никому не помогает. Если генеральный директор говорит, что её необходимо внедрить и выполнить, то это не наверняка должно произойти. Нам необходимо вовлекать всех. Все должны полностью понимать, что происходит. Необходимо также понимать, что это комплексный набор пошаговых технологических процедур.
Проблема заключается в том, что люди хотят получить немедленный результат своей инвестиции. Они хотят внедрить Lean и в первый же год увидеть огромное повышение производительности, снижение дебиторской задолженности, повышение качества, снижение расходов. Это не всегда происходит за один год. Крупные компании добиваются этого быстрее. Компании среднего размера добиваются этого более медленными темпами, потому что изменить движение слона гораздо сложнее, чем изменить движение собаки, если использовать такую аналогию сравнения размеров компаний. Системы обучения также играют огромную роль. Необходимо учитывать обработку материалов, качество, клиентское обслуживание. Все эти принципы должны быть внедрены в ваше бережливое производство.
Обратимся к истории и вспомним, что происходило в 1910 году. Фридрих Тейлор говорил, что научный менеджмент должен включать сотрудничество с работниками. После него Алексей Гастев в 1921 году написал книгу «Отличный способ работать», важнейший принцип которой — слушать работников. Также Toyota в 1947 году внедрила три основных столпа производственной системы, и самый главный из них — это уважение к людям. Необходимо обращать внимание на всех. Не просто на верхний ранг иерархии или на самую низкую должность. Может быть, вы — тот сотрудник, которому передали книгу и сказали: «Иди и внедряй Lean!». На самом деле это не совсем ваша работа. Это работа всех. Вы являетесь всего лишь контактным лицом, поэтому никто не должен пытаться внедрять производственную систему бережливого производства единолично, поскольку она не сработает.
Рассмотрим, как же подойти к созданию подобной системы. Первое — это лидерство. Когда мы начали внедрять Lean в России в 2004-2006 годах, то совершили ошибку, не объяснив принципы Lean руководству компаний. В 2007-2008 годах мы подошли по-новому: начали обучать и вовлекать генеральных директоров и руководителей компании, объяснять им их ответственность.
После лидерства необходимо понимать качество. Это то, что нам нужно измерять. Для этого необходимы показатели эффективности, эталоны, стандарты. Это основные элементы производственной системы и внедрения бережливого производства.
Если у вас не будет обучения — это также проблема. Я уже обучил более пяти тысяч студентов и экспертов Lean. Сегодня в аудитории я видел многие лица, которые участвовали в моих классах. Я знаю, что многие из вас продолжают работу. Вы делаете отличную работу, помогаете распространять принципы бережливого производства, что очень важно для страны. Однако нам необходимо донести это до компании, проводить правильное программное обучение, обучение принципам 5S, принципам оптимизации пространства и другим. Всё это необходимо для построения комплексных систем.
Также очень важно непрерывное совершенствование. Ни одна из компаний, в которых я работал, не разрабатывает одношаговых программ. Они все непрерывные, поэтому они должны начинаться и продолжаться. Необходимо укреплять стандарты, а также обеспечивать освещение работы компании за её периметром.
Но многие не понимают, что, когда мы внедряем систему, очень важно вовлекать всех и понимать, кто же вовлечён. В первую очередь, необходимо вовлечь руководство и понимать, как нам развивать наших клиентов, что им необходимо делать. Если этой информации нет, то это значительно осложняет дело.
Переходим к следующему уровню качества. Все сотрудники на всех уровнях должны понимать, как они могут добиться улучшения. Качество работ должно измеряться на всех уровнях: не только среди технических специалистов по качеству, но и руководства. Лидерство также необходимо пошагово проработать.
Очень часто коллеги допускают ошибку в том, что не обучают своего заместителя. Если у вас команда из шести-семи человек и вы отсутствуете, то кто же возьмёт на себя ваши полномочия? Если вы больны и не можете прийти на работу, но вы лидер, то кто будет вашим заместителем? Готовите ли вы помощника в вашей должности? Вся цепочка иерархии до генерального директора обязана обучать специалистов и помощников для преемничества. Это очень важно.
Также необходимо понимать правило измерения качества. Каждый сотрудник должен понимать требования по качеству и свои ежедневные задачи по производству. Если есть какие-то дефекты, то они должны знать, как правильно о них доложить, как их оформить, зарегистрировать. Результаты всех производственных показателей должны быть известны сотрудникам. Они должны постоянно отслеживаться, чтобы сотрудники понимали улучшение или ухудшение.
Как же мы можем правильно структурировать вашу производственную систему? Необходимо разработать правила для каждого принципа.
Производственная система компании АБВ.
Лидерство:
- Развитие лидеров.
- Обязанности лидеров.
- Показатели работы лидеров.
- Стратегия лидерства.
- Признание заслуг и недоработок.
Качество:
- Удовлетворённость заказчика.
- Измерение качества.
- Пока-йоке, выявление ошибок.
- Измерение KPI.
- Надёжность.
- Доступность.
- Ремонтопригодность.
- Безопасность.
Применение Lean:
- Обучение Lean.
- Lean-эксперты.
- Знаменосцы Lean.
- Программа 5S.
- ТРМ.
- SMED.
- Персонал.
- Транспортировка материалов.
Непрерывное совершенствование:
- Программа предложений.
- Стандарты и руководства.
- Картирование.
- Паблисити.
- Пересмотр процессов.
- Команды штурм-прорывов.
- Финансовый анализ.
Это живая, дышащая система, которая имеет крепкую основу, построенную на лидерстве, качестве, применении Lean и непрерывном совершенствовании. Таким образом, сотрудники понимают свои обязанности, они знают, как и когда будут измерять их результаты. Соответственно, план передаётся, а лидеры знают, как обосновать и мотивировать, награждать успешную эффективность, получает ли конечный клиент пользу от этого.
Задача внедрения принципов бережливого производства часто не является задачей всего лишь одного человека — руководителя или технического специалиста. В этот процесс должны быть вовлечены все специалисты компании, все участники процесса.
Необходимо определить идею организации, годовой план, долю рынка. Соответственно, ставить прорывные цели, объём производства. Необходимо знать и понимать принципы комплексного обслуживания оборудования, как правильно их внедрять, как налаживать производство. Скорость производства и всё это зависит не только от инженеров, а также от администраторов и от линейных специалистов. Поэтому необходимо понимать, кто же будет оценивать потенциал, объёмы рынка, потенциальную долю рынка, разрабатывать стратегию рынка. Конечно же, вы можете производить много продуктов, но если никто их не хочет покупать, они не будут продаваться. Поэтому в процессе должен участвовать НИОКР. К тому же, техника должна работать, поэтому технические специалисты и инженеры тоже должны участвовать. Оборудование должно быть надёжным и качественным.
Также необходимо учитывать, кто будет обслуживать технику в цехе, кто будет внедрять саму концепцию комплексного обслуживания оборудования, кто будет предоставлять материалы и запчасти, кто будет участниками этого процесса. Склад также должен участвовать в нём.
Кроме этого, нужно разрабатывать планы продаж и отслеживать их выполнение. Если они не выполняются, то нет смысла улучшать производство. Зачем производить то, что не продаётся? Поэтому необходима вовлечённость всех сотрудников во всех департаментах и отделах ваших организаций. Если в своей организации вы не вовлечёте лидеров выше среднего уровня, то процесс перехода будет очень сложным.
За 17 лет работы в России я увидел, как компании переходили на Lean. Некоторые успешно, а некоторые — нет. Я знаю некоторые небольшие компании, которые год, два, три внедряли системы Lean и добились успеха. Мы праздновали успех вместе, а потом через два года они отказались от Lean. Производственные показатели падали, 5S забылось. Из-за чего они отказались от этих принципов? Изменился всего лишь один элемент. Это были изменения в руководстве. Сменился либо генеральный директор, либо один или два заместителя, которые отвечали за внедрение системы Lean. Поэтому изменения в руководстве также могут разрушить производственную систему Lean, которую вы, менеджеры, определяли много лет.
Есть ещё кое-что, что может разрушить систему, и это опять вопрос лидерства: если только один человек в вашей компании продвигает Lean. Это вы, либо вице-президент по Lean, либо директор по Lean — и всё. Больше никого. Когда этот человек решит сменить работу, то кто её продолжит? Сам генеральный директор? Это также приводит к ошибкам и краху внедрения подобных систем. Сотрудники приходят на работу и хотят работать так же, как и вы. Необходимо создать систему с крепкой основой для того, чтобы всё работало. Но всё должно начинаться с руководства на самом верху. Если пример не даётся сверху, то это серьёзная проблема.
Я работал более чем в 20 странах мира и более чем в 40 городах России. Малайзия, Китай, США, Бразилия, Великобритания — во всех этих странах подходы похожи. После того как вы внедряете систему, если нет основы снизу и сверху, то она не будет долгосрочной. Она будет работать какое-то время, а потом уйдёт в небытие. В России в любом регионе от Дальнего Востока до Москвы ситуация идентична: необходима стабильность и преемственность лидерства. В Сибири, например, успешно внедрили Lean. Они не допускали ошибок, и система работает за счёт лидерства. Подобные системы внедрили «Русал», «Иркут», РЖД. Даже небольшая компания ТЭК, а у них всего 300 сотрудников. Даже Сбербанк, который не является производственной организацией, также внедрил принципы Lean и провёл очень хорошую работу. Они не только правильно внедрили систему, но ещё и написали собственную книгу, как это делать. Мы также поддержали это начинание.
В Малайзии Intel, EMT, AMD (производители компьютерных полупроводников) тоже внедрили Lean, и всё работало. Даже в Индонезии, где уровень образования достаточно низкий и есть инфраструктурные проблемы, тоже внедрены принципы Lean-производства. Количество примеров неограниченно. Вы можете найти эти истории успеха везде: например, в области ремонтно-технического обслуживания и капитального ремонта это работает на Октябрьской железной дороге. У них была внедрена концепция комплексного обслуживания оборудования TPM, которое было разработано в Японии в конце 60-х — начале 70-х годов. Они добились значительных показателей по эффективности и оценке бережливости. Через два года директор попросил нас снова произвести оценку старых практик, и нам их пришлось опять откорректировать. Но они не сдавались, и это очень важно. Не сдавайтесь после того, как вы начали работу.
Если вы хотите добиться глобального конкурентного преимущества, то вам необходим Lean. Сделать это необходимо здесь и сейчас. Не ждите, что кто-то другой сделает это за вас.
Необходимо подумать, с чего же начинать работу. Есть истории успеха, есть консультанты в России. Я также нахожусь в России. Вы можете связаться со мной, если у вас будут вопросы. Я работаю здесь уже 17 лет и помог множеству компаний. Если ваша компания правильно внедряет бережливое производство, то мы увидим истории успеха. Я видел их раньше, и после окончания пандемии мы увидим их снова. Мы увидим подъём, мы увидим бум, и, когда это произойдёт, вы станете его лидерами.
Вопрос из зала: У меня вопрос по поводу эффективности KPI. У нас на производстве существуют такие отделы, к которым невозможно прикрепить какой-то ключевой показатель эффективности. Но его навязывают. Что делать в таких ситуациях, когда невозможно придумать ключевой показатель эффективности?
Майкл Вейдер: Ваш босс не понимает KPI. KPI — это ключевые показатели эффективности. Они предназначены для измерения эффективности вашей работы. KPI сами по себе никак не могут улучшить систему. Иногда ключевые показатели эффективности используют для измерения того, что не нужно измерять. Пример: вы идёте в офис по качеству, смотрите на стену, и там висят красивые схемы, на которых написано: 98%, 99%, 100%. Все эти прекрасные цифры не для вас и не для работников — они только для директора, для руководителя по качеству. Это просто «жвачка для глаз». Просто нужно всё красиво преподнести, но это ничего фактически не меняет. Если вы хотите что-то измерить в цеху — измерьте, сколько шагов делает сотрудник для выполнения отдельных задач. Проведите эти замеры по количеству походов за инструментами, измерьте задержки по материалам, когда запаздывает поступление сырья на производство. Но, конечно, сами по себе KPI не помогут. Я не рекомендую KPI для компании, кроме тех случаев, когда они являются просто цехами, и ничего уже там особенно изменять не стоит.
Вопрос из зала: У меня вопрос касательно той роли топ-менеджеров, которую вы подчёркивали. Вы говорили много о том, что есть управленцы среднего звена, лидеры Lean, которые успешно внедряют в своих компаниях эту методологию. Они могут проявлять лидерские качества, находить союзников и так далее. Но если они уходят из компании, то через год-два всё разваливается, если процесс не поддерживает топ-менеджмент. У меня пара вопросов в связи с этим. Первый: как можно убедить топ-менеджера вовлечься в процесс? Возможно ли это сделать изнутри компании или только с внешними консультантами? Второй вопрос: когда вы приходите в компанию и знаете, что есть замечательные люди из среднего звена, но топ-менеджмент не вовлечён и скорее всего всё развалится, то вы возьмётесь за этот проект?
Майкл Вейдер: Сначала я отвечу на вторую часть вопроса. Если подобная компания приглашает меня для обсуждения внедрения бережливого производства, то я всегда прошу встречи с генеральным директором. Если он не садится и не смотрит мне прямо в глаза, то я не берусь за эту работу. Они несерьёзно к этому подходят.
У меня были заказчики, которые просили ежегодно проводить класс по Lean-лидерству, чтобы напоминать сотрудникам об их обязанностях. Им это очень помогало. Я не говорю, что генеральный директор должен в цеху сам внедрять принципы. Но директору и руководителям необходимо понимать, как обеспечить поддержку. Если они не понимают своей роли, как могут поддерживать процесс, то это не сработает. Даже если директор уйдёт, то все сотрудники всё равно будут понимать принципы, ничего не разрушится. Но если сменится всё руководство компании, то проблемы могут начаться. Поэтому необходимо, чтобы в процессе участвовали абсолютно все. Чтобы повсеместно внедрить эту культуру, первоначально нужен сотрудник на самом верху, который хорошо бы понимал принципы Lean.
