Своё выступление я хотел бы начать с призыва — перестаньте внедрять бережливое производство. Начните решать реальные проблемы бизнеса.?
Сергей Литти
Эксперт по развитию производственных систем,
визит-профессор Российской академии народного хозяйства
и государственной службы при Президенте РФ
Практика управления проектами непрерывного совершенствования
Не может быть внедрение бережливого производства самоцелью.
Я 22 года реализую проекты, связанные с повышением операционной эффективности. Из них 10 лет я был директором по организационному развитию, директором по качеству в различных крупных промышленных компаниях. Сейчас я работаю с крупными промышленными компаниями, помогая им разворачивать систему непрерывного совершенствования. Это тот термин, который мне больше всего нравится.
Неважно, какой инструмент лежит в основе вашей системы непрерывного совершенствования — будь то цифровизация, теория ограничения систем, бережливое производство или что-то иное. Исследования говорят, что лишь 30% проектов по операционному совершенствованию достигают поставленных целей в заданные сроки. То есть 70% проектов не достигают цели. Было бы интересно изучить опыт проигравших, понять, что же у них не получилось. Но я буду говорить о своём опыте. Любая организация уникальна, нужно проявлять гибкость. В тех компаниях, где я работаю, — это всегда комбинация методов.
Есть небольшая ремарка: вовлекаем мы всех, а увлекаются не все. Но нужно ли нам вовлекать всех? Это неплохо, но это очень энергозатратно. По моему опыту, нужно вовлечь примерно 5-10% людей, которые непрерывно работали бы в области совершенствования, и вас ждёт успех.
Одна из причин, почему проекты по системам непрерывного совершенствования не работают, — это то, что они не имеют чёткой связи со стратегией компании.
Многие компании начинают развёртывать бережливое производство с 5S. Я очень сомневаюсь, что Toyota начинала с 5S. Toyota начинала развивать свою производственную систему, потому что столкнулась с проблемами в области финансов и в области рынка. Приборная панель на первых автомобилях Toyota в 50-е годы прибивалась гвоздями. Если ты в 70-е годы едешь на автомобиле Toyota, значит, у тебя в жизни что-то не то. То есть была реакция на то, что стратегия компании испытывала существенные трудности в области финансов и рынка. Начинайте оттуда.
Единственное, для чего внедряется бережливое производство, — это выживание и победа на конкурентном рынке. Для этого и Toyota внедряла систему. Эту связь нужно обеспечить. Формально проекты по операционному совершенствованию — это система сбалансированных показателей. Но на самом деле это гораздо более широкое понятие. Toyota славится не только своей производственной системой. Она славится тем, что сделала первый компактный кроссовер, первый гибридный автомобиль. То есть нужно расширять взгляд.
Очень важно, чтобы наши проекты имели глубокий уровень каскадирования и были напрямую, генетически связаны со стратегией компании в целом. Это нужно делать.
Первое, с чего начинается развёртывание системы операционного совершенствования, — это с постановки целей на всех уровнях. То есть сначала цель устанавливается на уровне корпорации, группы компаний. Такие же цели должны быть поставлены перед бизнес-единицами. Самый рабочий уровень — это уровень конкретного линейного подразделения. Каждый солдат должен знать свой манёвр.
Проблема даже не в том, что люди знают или не знают стратегию компании. Проблема в том, что они не знают, какой вклад они лично должны внести через разные методы, увлечения, принуждения. Будьте гибкими! Нет правильных и неправильных методов. Есть только методы, которые приводят или не приводят вас к вашим целям. Итак, отправная точка системы управления проектами — это стратегия.
Есть понятный, но недооценённый инструмент — PDCA: Plan, Do, Check, Act. Есть стратегия предприятия. Когда мы её разработали, мы сделали этап P: определили цели и задачи. Стратегия предприятия запускает аналогичный цикл на уровне ниже — на уровне подразделения и далее на уровне проекта. Таким образом реализуется передаточный механизм стратегии.
Разберёмся, что же такое «проект по бережливому производству». Возможно, это развёртывание бережливого производства в компании в целом. Возможно, это проект, связанный с повышением эффективности продуктового потока. Возможно, это проект, связанный с развёртыванием конкретного инструмента, который вы используете. Всё это будут проекты. Они затрагивают различные масштабы в компании, и ими всеми нужно управлять, причём немного по-разному. Я вам буду больше рассказывать о локальных проектах, которые связаны с решением конкретной оптимизационной задачи. Для меня это тот уровень, с которым надо работать.
Вернусь немного назад — к стратегии операционного совершенствования подразделения. Фокус сделан на решении задач бизнеса. Есть инструментально-ориентированные проекты, в основе которых лежит развёртывание инструментов: 5S, обучение на производстве, всеобще-эксплуатационные системы. А есть проблемно-ориентированные проекты. Начинайте с проблемно-ориентированного решения задач, с развития и проектов в целом. Если вы хотите создать систему управления бережливыми проектами или проектами по операционному совершенствованию, то вы фактически должны развернуть бизнес-процесс, который включает в себя пять элементов.
Пять процессов управления проектами: инициация проекта, планирование, организация исполнения, контроль и поддержка, завершение.
Инициация проектов. Есть методологическая особенность, которая отличает применяемые мной подходы. Они сформировались под влиянием SCRUM, Agile и других подходов, которые говорят про гибкость, скорость, адаптивность. Та методология, которую я использую, — это существенное сокращение времени реализации одного проекта: от одного до трёх месяцев. Команды достаточно небольшие: два-три человека. За счёт этого появляется высокая гибкость, адаптивность и независимость этих команд. Методологическая особенность в том, что, чем длиннее проект, тем больше рисков его срыва, особенно на начальных этапах.
Начинается всё с планов проектов на квартал. Каждый квартал перед каждым подразделением ставятся конкретные задачи, которые они за это время должны реализовать. Конечно, некоторые проекты могут выходить за период квартала, но это нежелательно. Если у вас есть крупные задачи, требующие большего времени, я просто дроблю их на этапы. Почему квартал? Квартал — это осознаваемый период. Это большой уровень определённости. Вы можете спланировать и администрировать процессы все 12 недель.
Планирование проекта. Есть паспорт, проект устава, в моём случае — это карта проекта. Во всех картах проекта должна быть заложена идеология отчёта А3. Максимальный перечень пунктов, который можно использовать в паспорте проектов, это определение типа, название, обоснование, цели, экономический эффект, затраты, временные ограничения, мероприятия, результаты, риски и минусы, определение ключевых ролей. Не надо использовать всю мощь. Вы подбираете, адаптируете, смотрите, что у вас работает и не работает. Сам этап планирования очень сильно зависит от уровня развития производственной системы или культуры. Там, где мы только начинаем разворачивать систему, я очень детально планирую. У меня принцип такой: одно мероприятие — одна неделя, один человек — один результат. Там, где уже есть достаточный опыт или ваши кураторы достаточно сильны, такая детализация, возможно, не нужна.
Организация исполнения. На этом этапе мы фактически реализуем те мероприятия, которые есть. Но я хотел бы упомянуть две вещи: проектную инфраструктуру, которая существенно влияет на успешность реализации мероприятий проекта, и работу с сопротивлением изменениям. Второе — это нормальная реакция. Любая система стремится к стабильности, поэтому вы не можете избежать сопротивления даже в самых инновационных компаниях.
Проектная инфраструктура — очень важный элемент, который позволяет нашим проектам двигаться достаточно быстро. Это проектный офис, проектные команды, мотивация ключевых участников.
Проектный офис. Это как подразделение, которое является или ключевым исполнителем, или системным администратором. Есть два подхода. Первый — централизованный, когда создаётся подразделение, которое фактически является ключевым исполнителем. Этот метод очень перспективно выглядит, но есть проблема. У других сотрудников формируется такое отношение: «Зачем мы будем заниматься Lean? У нас есть отдел Lean». Второй подход — децентрализованная система, когда всю нагрузку несут подразделения. Этот путь сложнее, но он действительно помогает запустить процесс непрерывного совершенствования. Также проектный офис работает в формате Obeya. Это место, где команда проекта собирается, чтобы всё обсудить и где всё визуализируется благодаря стендам, планам, стикерам.
Очень важно развернуть команду непрерывного совершенствования, чтобы люди на постоянной основе на всех уровнях, а не только на нижнем, руководили своими проектами. Например, проект, связанный с развитием продуктового потока, на линейном уровне очень сложно делать, потому что это цеховой уровень. А поток протекает между разными цехами. Поэтому нужно, чтобы были конкретные люди, которые регулярно работают над этим процессом.
Обучение. Создайте систему непрерывного тотального обучения. Чему обучать? Бережливое производство, быстро реагирующее производство, тотальное управление качеством, теория ограничения систем, 6 Сигм — методов много. Не надо пытаться обучить людей всему и сразу. Всегда обучайте под конкретные цели и задачи, но система обучения должна быть создана. У вас должны быть амбассадоры, ваши люди, которые понимают, о чём идёт речь.
Система обучения команд должна включать 5% экспертов, которые могут самостоятельно реализовывать проекты. 25% — это ключевые партнёры, которые эпизодически участвуют в проектах, но не управляют ими. Если у вас крупная корпорация, то необходимо привлечение 2-5 внутренних тренеров.
Мотивация. Я применяю и рекомендую всем принять гибкие методы мотивации. Самое главное — это вовлечённость руководителей высшего и среднего звена. Без этого ничего не получится, даже если вы будете платить деньги команде локального проекта.
Ясность целей и планов. Люди сопротивляются участию в проекте. Они не понимают, когда мы говорим, что нужно внедрять бережливое производство. Но для них понятно, если мы объясним, что наша задача — снизить аварийный простой оборудования. Ясность цели должна ориентироваться не на инструменты, а на конкретные проблемы.
Признание и поддержка — это очень важно. Помните, что носителей прогрессивных идей никто в цеху не ждёт, а они — ваши амбассадоры. Важно сделать из ваших проектных команд корпоративных героев. Чтобы люди на них смотрели и говорили: «Я хочу быть таким! Я хочу развиваться и иметь такой же карьерный лифт, как они».
Денежное стимулирование. Если речь идёт о деньгах, то, как правило, есть три самые доминирующие системы. Первая — это процент выплаты от экономического эффекта: от 2% до 10%. Пока человек работает в проекте, он получается 20% сверху.
Есть две координаты — это «значимость проекта» и «сложность проекта». Значимость проекта зависит от экономического эффекта и влияния на цели. Есть критическая цель. Если мы этот проект не сделаем, то мы своей стратегической цели не добьёмся ни при каких обстоятельствах. Вторая сложность — это количество предполагаемых команд. Чем больше людей участвует, тем сложнее проект. Вторая сложность — это длительность проекта: чем он длиннее, тем сложнее.
Контроль и поддержка. Если ваши проекты идут не очень активно, то, скорее всего, у вас проблема с ролевой структурой. Нет конфликта интересов между заказчиком, спонсором и руководителем проекта. Руководитель проекта несёт ответственность. Заказчик — это тот, кто будет пользоваться результатами проекта. Спонсор — это человек, который платит деньги. Это, как правило, генеральный директор, который заинтересован в прибыли.
Завершение проекта. Мы завершаем проект, отчитываемся, презентуем. Первый результат проекта по повышению операционной эффективности — это повышение самой эффективности. А второй — опыт. Но если первый результат — повышение эффективности — мы осознаём и резюмируем, то часто к полученному опыту мы так же осознанно не подходим. Фактически, команда собирается и последовательно отвечает на четыре вопроса. Она отмечает положительный опыт, отрицательный опыт и извлечение уроков. Это очень сплачивает команду и фиксирует ваш опыт на сознательном уровне. Не на осознанном, а на сознательном уровне.
Вопрос из зала:Какая рекомендуемая численность тренеров-экспертов для тотального обучения на численность работников?
Сергей Литти: Два-пять тренеров на тысячу сотрудников. Это очень сильно зависит от ротации ваших сотрудников. Чем выше ротация, тем больше нужно тренеров. Второе — численность тренеров зависит от цели компании. Если честно, то чем больше, тем лучше. Иногда это специально выделенные люди или совмещённые должности, если слишком дорого держать отдельного тренера.
Вопрос из зала:То есть итогом внедрения бережливого производства является прокачка soft skills?
Сергей Литти: Ключевая цель здесь — выживание и победа на конкурентном рынке. То есть речь идёт о деньгах и доле рынка. Это делается за счёт soft skills реальных людей. Для их удержания в компании им надо платить, их надо хвалить и так далее. Никаких других способов нет. Если говорить о системе мотивации и удержании людей, то деньги играют важную роль. Есть разные теории мотивации. Мне очень нравится одна из них — двухфакторная теория мотивации Герцберга, где деньги относятся к тем факторам, которые влияют на отношение к работе от минуса до нуля. То есть деньги удерживают людей от ухода. Но даже если вы будете платить деньги, это не значит, что люди будут максимально заряжены. Сейчас люди рассматривают деньги не только в призме текущего, но и будущего момента. Сотрудники иногда уходят, потому что в другой компании перспектива и ожидаемый доход выше. Общий совет — делайте из них корпоративных героев.
