Повышение эффективности компании при внедрении основ бережливого производства

Вячеслав Лев: Любая цифровая трансформация состоит из трёх этапов: создание плана, в котором учтены все бизнес-потребности предприятия, обучение сотрудников навыкам работы с новыми технологиями, отказ от устаревших технологий.

Вячеслав Лев

К.э.н., сертифицированный консультант по управлению,

член Совета Национального института

сертифицированных консультантов

по управлению (ICMCI)

 

Владимир Сурков

Генеральный директор

Повышение эффективности компании при внедрении основ бережливого производства

Покажу несколько примеров, что можно сделать за счёт цифровых решений. Пример № 1. Действие происходит три года назад в многопрофильной компании в Москве, число сотрудников несколько тысяч человек, компания имеет привилегированное положение на рынке, среди руководства — бывшие заместители министра. Потрачено изрядное количество денег, и поставлена система электронного документооборота. Всё отображается: кто, когда согласовал или не согласовал. Но прохождение договоров занимает больше двух недель. Потому что когда всё быстро согласовали, это распечатывается на бумаге и относится на подпись заместителю генерального директора. Если он в отпуске, то договор так и будет лежать две недели. Это не решается за счёт цифровых методов.

Следующий этап. Мы обратились к местным IT-специалистам. Они предложили сделать шаблоны договоров. Но оказалось, что очень разные условия, и юристы должны всё согласовывать. Это задача за счёт цифровых методов не решается. Решается только за счёт того, что можно немного стандартизовать, но это приведёт к невообразимому количеству шаблонов. Если заранее утверждены условия, то тогда это работает. Но это не благодаря цифровым методам.

То есть вначале надо привести процессы в порядок, а потом их цифровать. 

Далее. Там же реализовано электронное единое окно приёма заявок на обслуживание в сервисной службе компании.  Очень красиво всё сделано, потрачено много денег на реализацию. Но все ли сотрудники, которым положено этот сервис осуществлять, знают, где и что нужно делать? Когда пошёл в гембу разбираться, оказалось, что там сидит дама преклонных лет и по системе ГроссБух записывает заявки из компьютера. По её мнению, так надёжнее. Это не IT, это про процессы.

Другой пример. Крупный банк с тремя тысячами сотрудников и большим количеством филиалов. Они выявляли проблемы, сигнализировали о них, но дальше никто не разбирался, почему это произошло.

Ровно такая же ситуация у меня была на одном мебельном предприятии. Оно было оснащено дорогостоящим оборудованием, претендовало на премиальный сегмент рынка. Они фиксировали брак, информация об этом отправлялась начальнику цеха, который этот брак выпустил. Данный факт являлся причиной для депремирования рабочего. Вроде бы система поставлена, информация фиксируется в электронном виде. Но никто не шёл на место этого рабочего, чтобы разобраться в причине: удобно или неудобно работать сотруднику, правильно или неправильно подаётся материал и так далее.

Третий пример — региональная торговая сеть, продающая продукты питания. У них ведётся учёт всех запчастей и стоит цель, чтобы «всё постоянно работало». Для обеспечения постоянной работы и быстрого устранения возможных поломок нужны детали. Мечта любого производственника — чтобы были запчасти. Но с другой стороны страшный сон любого бухгалтера или финансового директора, чтобы были замороженные активы. Это называется «позиционный конфликт». Он не решается за счёт цифровых методов. Цифровизация — это инструмент и подход, так же, как и Lean. Они применяются тогда, когда это нужно. В нужных местах в нужное время.

Цифровая трансформация может реализовываться только рука об руку с процессным управлением, когда собирается значимая (а не вся) разложенная по полочкам информация о несоответствиях, принимаются меры по их устранению и предупреждению.

При цифровой трансформации должна быть вначале проведена организационная диагностика. В неё должно входить следующее:

1. Какие ожидания от проекта. Начинаешь опрашивать руководство — все хотят разного, и чтобы оно ещё сочеталось с бюджетом.
2. Выявление проблемный мест, в том числе, организационных. Если у вас есть организационные проблемы, то вы их не решите никакими цифровыми методами.
3. Выяснение, почему не прошли предыдущие проекты и изменения. Это крайне важно. Если вы делаете проект по изменениям, то вы отвечаете за его результат, иначе незачем за него браться. Вы должны учитывать, в том числе, какой расклад сил на предприятии, кто заказчик, что с этим нужно делать, как это нужно организовывать.
4. У меня примерно половина времени в любом проекте уходит на то, чтобы показать людям, зачем им это надо. Потому что кому-то нужен карьерный рост, кому-то нужна капитализация, у кого-то просто существует интерес к работе. Деньги, поверьте, далеко не главное. Действительно нужно платить по рынку и не жадничать. А дальше, чтобы человек выдавал сверх нормы, с ним нужно работать.
5. Организационная диагностика нужна с учётом корпоративной культуры и её проявлений. Я видел примеры, когда директора были очень мотивирующими и энергичными.  Но после их призывов и распоряжений сотрудникам становилось не по себе.
6. Также организационная диагностика нужна с учётом существующих нестыковок между подразделениями, с учётом распределения функций, полномочий, наличия или отсутствия формирования организационных стратегий. К тому же, делать это надо обязательно с учётом взгляда руководства. Если с ними не согласовывали, то все процессы будут оставаться без движения.
7. Система стимулирования. Здесь вам просто крайне рекомендую подход Владимира Герчикова.

Наша общая цель — повышение эффективности. Проект по трансформации, если он ориентирован на долгосрочное повышение эффективности, должен включать в себя оптимизацию процессов. До того как что-либо оцифровывать, вначале нужно понять, что вы хотите, как эти процессы должны выглядеть. Если у вас нет принципиального изменения технологии взаимоотношений в результате цифровизации, то я бы рекомендовал об определении требуемого to be думать через три месяца, когда будет договорённость, как это делать. Либо с учётом уже частично новой технологии.

Как только вы захотите что-то оптимизировать, обучите людей. Не требуйте от них того, чего они не умеют. Как только сделали что-то, стандартизируйте так, чтобы людям было удобно и чтобы они всё делали единообразно, иначе ничего улучшить невозможно.

Кстати, если вы думаете, что в крупных организациях всё это уже есть, то и там люди пытаются описывать процессы по-разному. Но даже если ваш сотрудник рисует блок-схему карандашом, то он её уже прочувствовал. Это уже лучше, чем если бы он объяснял её на пальцах.

Далее — работа с несоответствиями, в том числе, с неудовлетворённостью потребителя. Если клиент не удовлетворён, то это тоже несоответствие, в данном случае — его ожиданиям. С этим нужно разбираться, начиная с маркетинга и заканчивая разработчиками продуктов. Это возможность для оптимизации. Если вас что-то не устраивает, то значит, нужно в различных информационных системах фиксировать недоработки и нарушения тщательно и сразу же.

Далее — работа с корректирующими, подтверждающими действиями.  Они нужны для того, чтобы много раз не наступать на те же самые грабли.

Система внутренних аудитов в том или ином виде. У меня есть пример, когда даже в рамках одного сетевого супермаркета сотрудники приходили в другой магазин с аудитом. При этом они смотрели, выполняются ли стандарты, а с другой стороны обменивались опытом.

Система сбора предложений по оптимизации. Не должны теряться системы сбора и распространения лучших практик, системы коммуникаций, системы поддержки реализуемых решений.

Ещё в начале 90-х годов в МГУ меня учили, что есть модель эффективного рынка. Максимально к нему приближен рынок, где есть конкуренция в действительности. Максимально приближен к модели эффективного рынка косметический рынок, на который не влияет государство и на который нельзя попасть по блату.

Конкуренция как основа эффективности. Здесь действительно нужно принимать стратегические решения, нужно понимать продукт. Lean этого не заменит. Но Lean есть в другом: как это делать, выстроить процессы, выбрать продукт и сделать это эффективно, проверить результат, позиционировать каналы продвижения и так далее.

Далее необходимо определить сегмент. Это тоже не Lean, но это система управления. То есть реализация лучшего качества по лучшей цене.

Работа с отклонениями, коррекция стратегии. Если что-то пошло не так, как мы рассчитывали, то мы просто корректируем. Ещё примерно в 1975 году исчезла иллюзия о том, что можно стратегически планировать и всё у вас произойдёт с точностью до запятой.

Цикл продаж по проекту был 10 лет. Здесь преподавание на EMBA является способом найти/сформировать клиента. Задача обучения, на мой взгляд, это показать смысл и границы применения инструментов, чтобы человек понимал, когда и каким инструментом ему нужно воспользоваться. И уже тогда можно пригласить специалистов.  

Проект по трансформации, если он ориентирован на долгосрочное повышение эффективности организации, должен включать в себя части, отвечающие как за цифровые, так и за организационные изменения. К тому же, эффективность и качество как инструмент лидерства на рынке требует инвестиций в человеческий капитал компании.

Проект был не очень быстрый. Мы, с одной стороны, провели диагностику, определили, какие проблемы на предприятиях. Они вроде бы ориентированы на рынок, а не ориентируются на клиента. Производство и продажи отдельно, а клиент сам по себе.

Через какое-то время всё-таки начался проект. Его подтверждённый результат — не меньше 30% роста чистой прибыли за пару лет. Я считаю, что это достаточный процент для того, чтобы сказать, что проект удался.

Далее — оценка рынка предпочтений потребителя. Формирование и быстрая проверка маркетинговых гипотез, товара с его характеристиками: цена, каналы сбыта, продвижение и так далее.

Нужно обеспечить требуемое качество товара как следствие эффективных процессов. В косметической сфере отсутствие качества или остановка производства — это вообще крах.

Чтобы обеспечить все процессы компании и чтобы они приводили к нужным результатам, нужно обеспечить разработку продукта, продажу, производство, качество продукции, продвижение, логистику. Если кто-нибудь пробовал наладить отношения между производством, НИОКР, маркетологами и продажниками, то вы знаете, как это сложно. Проблему решает стандартизация и то, что все ориентированы на конечную цель. Мы понимаем, кто какой вклад вносит, а если нет, то результата не будет. Только через изрядное время, через много повторений есть шанс на результат.

Этапы оптимизации:

• Проходит уточнение проблем, формирование плана проекта.
• Первоначальное обучение и основы Lean. Это включает ориентацию на клиента, чтобы мы понимали, что он оценивает. Клиент голосует рублём. Это самое честное голосование на любом рынке. Ценность — кто создаёт, кто определяет, что не должно быть ничего лишнего. Виды потерь, лишние запасы, сметы, потоки — то, что нужно на конкретном предприятии. Вы посмотрели, что «болит», — дайте людям инструмент, с которым они могли бы работать. При этом обязательно нужно обучение, потому что люди должны понимать цель и смысл, для чего они это делают. Если они этого не понимают, то вакуум заполняется измышлениями.
• Создание рабочей группы по оптимизации процессов и формированию стандартов. Стандарты надо сразу же писать в терминах to be — так, как всё будет через три месяца. Когда мы договоримся в принципе, то у нас должен появиться результат.
• Формирование моделей и процессов.  Люди спорят, где заканчиваются продажи и где начинается маркетинг, или где заканчивается НИОКР, а где начинается опытное производство. В процессе понимания и формирования этой границы появляется смысл, зачем это всё нужно. Но всё работает только в том случае, если вовлечены люди, которые это делают.
• Выстроить процессы про вытягивание, под заказ. Устранить основные потери при построении процессов.
• Формирование и уточнение функций маркетинга, продаж одновременно с формированием рыночной стратегии. Полезно одновременно и прописывать процессы, и сразу же формировать рыночную стратегию и стратегию продаж. Таким образом, понятно, как должно быть, в каких точках нужно проверять, через какое время, как должно сработать, чтобы было эффективно.
• Постановка работы системы планирования. Нужно расписать: кто, когда, как сделает так, чтобы это эффективно работало, и объяснить — зачем. При этом вначале план, а потом бюджет. Не наоборот: вы выделили деньги, а теперь вы думаете, куда их потратить.
• Устранение и снижение барьеров. Есть противоречие между подразделениями за счёт совместной стыковки процессов. Во главу угла ставится рынок, значит, нужна производственная стратегия, IT-стратегия, HR-стратегия, которые обеспечили бы нам показатели по рынку.
• Постановка системы сбора информации о несоответствиях. Она должна быть сразу же по подразделениям от клиентов, контрагентов с изначальной разбивкой по местам возникновения, общим факторам, единицам оборудования и так далее. Это подготовка для того, чтобы можно было оптимизировать.
• Постановка системы внутренних аудитов. Некий контроль всё равно придётся делать. Только силами ИТР и управленцев — мало. Нужно, чтобы со стороны кто-то приходил и смотрел. Свежий взгляд даёт гораздо больший эффект.
• Постановка работы с несоответствующими, корректирующими, предупреждающими действиями. Это основа оптимизации. Чтобы оптимизировать, нужно понимать, что у нас не так: неверный наём персонала, неверное обучение, неверная или неудобная технология. Если сотруднику неудобно на месте, придётся немного приподняться над проблемой, посмотреть, какие вещи мешают.
• Исправление, уточнение стандартов по результатам тестирования. При этом вы должны понимать, что не отлиты в бетоне, это временная вещь. Если нужно поменять под систему, то сделать это можно и нужно быстро, иначе всё теряет смысл.

В плане проекта должна отображаться модель процесса в целом по компании, первичная оптимизация через формирование стандарта по производственным процессам. Параллельно формируются стандарты по маркетингу, по созданию новых продуктов, по продажам. В этом заинтересованы все участники, потому что план отображает сквозные процессы разных подразделений. Также нужно было разбираться с мотивацией и формированием стандартов по управлению.

Модель процессов включает стратегический маркетинг и исследование рынка, продвижение бренда, различного рода продажи, НИОКР, масштабирование производства, контроль качества и замыкается дальше на обратную связь. Плюс поддерживающие процессы, начиная от IT и заканчивая юристами.

Если собственник или совет директоров не понимает важности повышения эффективности компании относительно конкурентов или рынок не конкурентен и эффективность не требуется, то проект обречён на провал.

Хотел бы напомнить о старой, но не потерявшей своей актуальности мысли Джозефа Джурана. Это «Дорожная карта планирования качества» — проверка по ходу проекта:

1. Выясните, кто ваши потребители.
2. Определите запросы этих потребителей.
3. Сформулируйте запросы потребителей на понятном вам языке. Например, можно предложить покупателям скидку, но производство продукта займёт чуть больше времени.
4. Разработайте продукт, который удовлетворит все ожидания потребителя.
5. Оптимизируйте свойства этого продукта.
6. Разработайте процесс производства этого продукта.
7. Оптимизируйте этот процесс.

Ничего лишнего. Остаётся только определить, какими инструментами вы будете пользоваться: это будет больше Lean или работающая система ISO 9001.

Далее — об особенностях внедрения. Есть очень интересный японский консультант с огромным производственным опытом Имаи Масааки. Он говорил, что, когда люди участвуют в изменениях, предлагают новые улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов. Поэтому им хватает самодисциплины, чтобы им следовать. Такой подход срабатывает даже в самой крупной продвинутой организации. Если стандарты создали непосредственно сотрудники, которые занимались управлением, то они понимают, что за этим стоит.  

Тот, кто намеревается оценить в деньгах выгоды, которые будут нарастать в компании год за годом в результате реализации программы улучшения качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать ещё до того, как начнётся эта программа, получится количественно описать только ничтожную часть от этих выгод.

Основные опасности при внедрении. Попытка внедрения и изменения системы управления в компании без чёткого понимания топ-менеджментом, зачем нужна эта оптимизация на предприятии. Чтобы что-либо менять, надо самим меняться, а меняться никто не хочет. Но так не бывает. Если вы две недели будете держать договора, которые требуют срочной подписи, потому что кто-то уехал в отпуск, а никто заменить его не может, то хоть цифровую систему ставьте, хоть не цифровую — ничего хорошего из этого не получится.

Ещё одна опасность — недостаточное участие топ-менеджмента компании в процессе внедрения. Попытка внедрения и изменения малой группой специалистов без вовлечения критической массы сотрудников. Хотя бы 5-10% должно быть активных сотрудников. Остальные должны понимать, зачем это требуется.

Третья опасность — оставление на потом совершенствования системы менеджмента, использование системных инструментов в качестве «кусочного» решения. То есть когда мы инструмент использовали, а систему внедрить не решились.

 

Практический кейс реализации основ бережливого производства на примере российской компании

          Владимир Сурков:Продолжу, к чему всё это привело и где какие части у нас легли из разных систем, где Lean и где IT. Ситуация в том, что производство работает, на складе лежит запас готовой продукции на три месяца, а сырья — на шесть. При этом производство говорит, что мы всё делаем, у нас всё хорошо, мы по-другому не можем. При этом это никак не влияет на работу компании, кроме убытков. Чтобы делать всё в срок, нам нужны запасы. Мы их планируем на три месяца, а как вы будете продавать — это ваша забота.

Замена производственной системы на вытягивание заказов, то, что нужно для продаж, — большая проблема, потому что продажники ошибаются на 30-50%. Работая с федеральной сетью, вы берёте на себя все риски. Что с этим делать?

Мы начали со стандарта по стратегическому планированию. В октябре начинается стратегический процесс планирования на трёхлетний горизонт. Он строится на том, что сначала маркетинг определяет сегмент, где не хватает продуктов. Дальше разработчики смотрят, что можно сделать, можем ли мы вообще создать эти продукты, позволяет ли это наше технологическое оборудование

Дальше наступают сроки. Косметическая продукция от момента «Давайте подумаем» до момента «Появилась на складе» проходит цикл девять месяцев. Быстрее вы ничего не сделаете, если только не нарушите технологические стандарты разработки: не протестируете, не дадите своей продукции отлежаться в термошкафах и так далее. Поэтому, чтобы создать новый продукт, нужно потратить очень много времени.

Дальше идёт разнарядка продажникам о том, что они должны в следующем году продать определённое количество штук товара в конкретных сегментах, заключить контракт: какие будут коммерческие условия, сколько вы потратите на логистику, трейд-маркетинг. Когда у нас появляется согласование от продажников, мы идём на производство с постановкой задачи, сколько и каких продуктов нам нужно. Постановочный заказ предполагает, что нужно обеспечить массовый вброс огромного количества SKU в огромном количестве штук. Производство начинает задыхаться. Это кроме того, что у них есть свой стабильный план, связанный с сезонностью продуктов, потому что ту же солнцезащитную косметику нужно в сеть отгрузить в феврале, соответственно, произвести её нужно в ноябре.

Дальше это попадает к специалистам по закупкам, которые начинают думать, где им всё это взять. Соответственно, финансовым службам надо подумать, сколько денег в каком периоде времени они должны обеспечить, когда средства обернутся, какие финансовые инструменты они будут использовать, чтобы закрыть эти финансовые разрывы. Начинаются переговоры с факторинговыми компаниями, с кредитными организациями, с поставщиками, и этот цикл должен провернуться. Идёт балансировка и совместная работа маркетологов с разработчиками, разработчиков — с продажниками, и это должно пройти минимум три-четыре раза. Поэтому годовое планирование надо начинать не позднее 1 октября, иначе 20-25 декабря вы никак не представите акционерам внятный план на утверждение. Это физически невозможно. Поэтому должны быть стандарты о формировании и чёткое понимание, что план, одобренный акционерами, должен быть исполнен. Цифры могут меняться только в большую сторону, но никак не в меньшую, поэтому он фиксируется в квартальной разбивке.

Дальше идут стандарты по тактическому планированию. Это уже квартальное управление операционной деятельностью с разбивкой по неделям. Здесь уже чёткие производственные планы, чёткие планы продажников, варианты стандартизации этих процессов. Вам нужно получать быстрый отклик, то есть вам необходима ежедневная информация, вы должны видеть дашборды, отчёты. У нас появился 1С:ERP как система, работающая с документами, с запасами. В результате длительность хранения запасов готовой продукции упала с трёх месяцев до двух, а запасов сырья — с шести месяцев до трёх. Это сумма в 40 миллионов рублей, которая родилась ниоткуда. При этом есть чёткое понимание: раз вы взялись за эти вещи, значит, вы получите на входе свои стандарты. ERP — гибкая система. Но, принимая её, вы принимаете определённые стандарты работы и документооборота. Как только вы попытаетесь в системе что-то поменять, у вас всё остановится. Внедряя какую-либо IT-систему, вы должны изначально быть согласны поменять свои бизнес-процессы под эту систему, а не заниматься переписыванием самой IT-системы.

Стандарты производства, технологические регламенты, инструкции, нормирование производственных потерь — это очень важно. У вас должно быть всё чётко просчитано, это вещи, которые не могут меняться просто так. Если вы посчитали, что у вас 2% технологических потерь допустимо на определённой операции, то мы смотрим на все отклонения, только которые выше этой позиции. На остальные не обращаем внимания и не тратим время. Необходимы стандарты санитарно-гигиенического состояния производства, стандарты хранения. На косметическом производстве от того, как часто вы моете стены, вентиляцию, полы, обрабатываете всё оборудование, физически зависит качество продукции, о котором вы узнаете через три-шесть месяцев, и узнаете уже от потребителя.

Стандарты, регламенты бюджетирования, казначейства, операционного планирования должны быть описаны. Обычно финансовый директор, работающий с этими стандартами, — это человек, которого все ненавидят. Если его все любят, значит, он что-то делает неправильно, у него слишком размытые стандарты. Но когда они чётко прописаны и заведены в ERP-систему, то, если процедура пройдена не по правилам, у вас просто не будет возможности совершить данное действие.