Подходы к оптимизации процессов в банковской сфере

Я отвечаю за работу производственной системы в целом в Сбербанке за московский регион. Это 8,9 миллиона клиентов – физических лиц, около 300 тысяч корпоративных лиц.

Екатерина Евгеньевна Саввина,

                                                                                                                                                                                                                                                                                      Директор управления ПСС и процессов,

                                                                 ПАО «Сбербанк», Московский банк.

Подходы к оптимизации процессов в банковской сфере

Клиенты Сбербанка для нас – это всё. Мы начинали с процессов, но сейчас вся работа в Сбербанке построена именно от клиента, от его обратной связи и ожиданий. Мы благодарим наших клиентов за жалобы, потому что это для нас основные индикаторы для запуска оптимизации.

Как мы начинали? В определённый период у нас было три типа консультантов: McKinsey по бережливому производству, консультанты по Лин 6 Сигма, консультанты по ARIS. Люди передавали методологию, но мы её адаптировали под себя.

На первом этапе мы не рискнули запустить оптимизацию на 300 тысяч сотрудников в 600 филиалах розничной сети. Было выбрано 10 точек. Мы ушли от стандартов и работали с оптимизацией по шести модулям:

• процессы,
• управление временем сотрудников,
• управление физическим пространством,
• работа с инновациями и вовлечённостью сотрудников,
• переход в альтернативные каналы,
• изменение мышления.  

Последний модуль был самым сложным. Многие думали, что на этом этапе мы решили увольнять людей. Нет, мы их не увольняли – мы по процессам разрешили людям в десяти точках идти разными путями и потом сравнивали результаты. В связи с этим у нас произошли глобальные изменения, начала меняться культура. Люди, которые не подходили под новые стандарты, ушли сами.

Сначала появились целевые процессы, целевые стандартные операционные процедуры. Потом у нас была стандартизация, мы внедрили лучшие решения на все остальные филиалы и два года потратили на то, чтобы проверить стандарты, чтобы все наши точки начали работать одинаково.

После того как мы закончили с фронт-офисом, были внедрены определённые правила по продажам и по обслуживанию клиентов – мы разделили эти два понятия. Мы пошли дальше и начали внедрять производственную систему в аппаратах управления. У нас была ПСС в бухгалтерии, ПСС в IT, ПСС в рознице. Когда каждый сделал своё направление лучше, мы начали смотреть, почему недоволен клиент. Получилось, что все службы работают последовательно, и каждый улучшает процессы у себя, не узнав, что происходит у соседа. В итоге мы получили процессы не короче, а длиннее.

Тут появилось понятие «внутренний клиент», когда мы начали спрашивать, а что важно смежному подразделению, какой темп или срок задаёт клиент? Тогда мы перешли к сквозным процессам, и главным триггером КПЭ стал голос клиента. Это может быть срок, цена, доля документов, которые он получает, и так далее. Здесь у нас применяется методология Лин 6 Сигма.

Переходя на следующую ступеньку, вы понимаете, что первые процессы стандартизированы, более или менее понятно с аппаратом управления, параллельно идёт централизация, функции по обработке переносятся на более дешёвые площади и так далее. Уже нет бизнес-задачи на массовый сбор инноваций. За инновации с практическим экономическим успехом, который подтверждён службой финансового директора и нашёл отражение в наших бизнес-показателях, мы платили инноваторам.

Затем мы перешли к стратегическим проектам, стали работать над ними по методологии Лин 6 Сигма. В моём понимании – идеально, когда нет никакой службы производственной системы, а в подразделениях есть компетентные люди, которые могут изменять процессы для клиента. У нас есть биржа идей, куда сотрудники массово подавали свои инновации. Мы их рассматривали, выбирали лучшее. Теперь это трансформировалось в проект краудсорсинга, когда мы начинаем по теме собирать предложения.

 

Идеально, когда на предприятии нет службы производственной системы, а в подразделениях есть компетентные люди, которые могут изменять процессы для клиента

Биржа идей:

• 25 идей подают авторы каждый день.
• 18 из них одобряются, 16 идей внедряются.
• 36% составляет вовлечённость сотрудников в инновационную деятельность.
• 7,1 миллиарда рублей составил годовой совокупный экономический эффект.

У нас достаточно много конкурентов, которые обладают технологическими преимуществами. Они могут позволить себе меняться очень быстро, технологично и кое-где поступаться безопасностью клиентов. Сбербанк себе этого позволить не может, тем не менее мы пошли по пути цифровизации бизнес-процессов и более персонализированного сервиса.

У каждого процесса есть КПЭ, который определяет в большей степени клиент. Каждый этап, каждая служба департамента имеет свой КПЭ. Всего у нас 1 577 обеспечивающих и управляющих процессов. 

Как мы выбираем, с какими процессами работать сейчас? Мы спрашиваем наших сотрудников, делаем выгрузки жалоб клиентов, смотрим, как работают конкуренты в России и за рубежом. Маркетинговые исследования и проверки служб аудита – для нас это тоже триггеры для того, чтобы начать редизайн процессов. Потом мы начинаем приоритезировать, основываясь на принципе качества сервиса для клиентов. Если у нас много жалоб, значит, точно надо менять процесс и бизнес-результат.

Как можно посчитать эффект? Мы рассчитали NPV, сколько мы заработаем с каждого продукта, увеличив с помощью проекта количество продаваемой продукции. Мы, соответственно, получаем прямой фактический экономический эффект. Сравниваем периоды до того, когда не было проекта и сколько денег мы получали, и сколько денег мы получаем после внедрения. Например, если это касается проблемных активов, у нас до проекта был определённый пул резервов. Но резервы – это когда банк страхует невозврат кредитов. Это наши затраты, и они вычитаются из прибыли. Но точно также мы считаем затраты, сколько нам стоит аренда, и всё, что касается закупки. Если мы тратили меньше, то есть эффект. Ещё один тип эффекта – это эффект от снижения операционных рисков. Всё это описано в методике, которую разрабатывали совместно со службой финансового директора, и сейчас это стандарт.

После того как мы определяемся с пулом, начинаем менять процессы. Мы применяем методику DMAIC – процесс реализации проектов, в основе которого лежит оцифрованный анализ источников проблемы. Используем её только тогда, когда у нас есть проблемы и нет готового решения, потому что самое ценное в ней – это фаза анализа.

• Define – Определение возможностей для совершенствования деятельности.
• Measure – Измерение: Понимание процесса и его текущего уровня эффективности.
• Analyze – Поиск основных источников проблем.
• Improve – Разработка и внедрение решений по улучшению процесса на основании выявленных факторов.
• Control – Закрепление разработанных решений.

Второе – это редизайн, процессы, в которых мы применяем технологичные решения, не улучшаем части наших процессов, а придумываем кардинально иное. Третья методология – это дизайн-мышление, которое очень коррелирует и с DMAIC, и с бережливым производством. В ней интересны две фазы – это эмпатия, когда мы начинаем спрашивать клиентов, и прототипирование и тестирование, когда мы с клиентами совместно вырабатываем решение.

 

Изменение процессов включает в себя применение методики DMAIC, редизайн с применением кардинально новых идей, дизайн-мышление, которое подразумевает учёт мнения клиентов и совместную с ними выработку решений. 

Сначала мы описываем проблемы, определяем границы и КПЭ. Если вы начинаете проект, пройдитесь по всем уровням. Если у топ-менеджера одно видение КПЭ, целей, сроков и границ, у вас – другое, у мастеров на местах – третье, это не будет отвечать ожиданиям первого лица. Команда отработает, люди примут решение на своём уровне, но топ-менеджмент будет недоволен.

Второй этап. Чаще всего проект буксует, когда собирается слишком много экспертов и начинает обсуждать неудачные практики из прошлого, которых оказывается 1-2%. Не надо тратить на их разбор наше дорогое время. Рабочая группа идёт дальше, и мы начинаем генерить. Потом приходит самое интересное – фаза анализа. Она не для рабочей группы, а для специалиста производственной системы Сбербанка. Вырабатываются решения и системы контроля.

Следующий процесс – редизайн. У нас примерно неделю формируется рабочая команда проекта, потом идёт глубинный анализ проблематики, затем вырабатывается и внедряется решение. Этот подход используется для построения клиентоцентричных процессов.

14 принципов дизайна клиентоцентричных цифровых процессов

1. Никогда не спрашивайте дважды. Например, когда клиент пришёл один раз и отдал нам ксерокопию паспорта, её важно хранить в системах и не спрашивать у него второй раз.  
2. Распознавание и подтверждение: у нас очень много процессов, в которых используется биометрия, например, биометрия глаза.
3. Единые процессы. Если одно подразделение писало схему процессов Digital, другое для фронт-офиса, то могут быть противоречия. Сейчас мы работаем над тем, чтобы все процессы были едины.
4. Цифровые процессы – это процессы, в которых нет участия людей с точки зрения формирования документов, процедур и так далее. В них есть люди, которые разговаривают с клиентом с планшетом в руках и предлагают ему продукты, вместо того, чтобы сидеть в системах.
5. Уведомляем всегда. 70% наших жалоб связано с тем, что клиенты не понимают, почему что-либо происходит. Мы сейчас включаем уведомления в свои процессы. Например, если клиент взял ипотеку в Сбербанке, ему приходят смс: ваши документы на такой-то стадии, Росреестр вас зарегистрировал и т.д.
6. Заранее информируем о проблемах.
7. Коммуникация на одной странице. Не предлагайте инструкцию на 70 листов, дайте основную мысль.
8. Измерение удовлетворённости.
9. Безбумажный документооборот – это об усиленных квалифицированных цифровых подписях, которые заменяют у нас альтернативные.
10. Персональный сервис – это задачи, связанные с машинным обучением и нейронными сетями. Для того чтобы сделать персонализированный сервис, таргетированную рекламу, нужно иметь огромный массив данных. Мы себе можем позволить себе такие технологии только на процессах, в которых миллион транзакций, кредитов и так далее. Строится модель, которая проходит многократное количество итераций. Чтобы она начала работать корректно, нужно, чтобы у неё был уровень точности не менее 80%. Плюс идёт огромная работа по разметке данных. Также в цифровой век нужно внедрять искусственный интеллект, но только тогда, когда есть необходимые критерии и достаточно данных. Остальные метрики процессные.
11. Процесс доставляет клиенту заказанный результат.
12. Полнота и целостность описания процесса.
13. Мониторинг процесса и действия при отклонениях.
14. Процесс реализуется на утверждённой архитектуре.

Как работаем мы? У нас всегда в команде примерно такой состав. «Чёрный пояс» – это человек, имеющий независимый взгляд, который учитывает интересы клиента и интересы первого лица, общается на языке цифр и пытается найти оптимальное решение. Владелец процесса – это человек, на чьё поле мы заходим: розничное подразделение, которое потом будет внедрять эти решения в своём блоке, и дальше они станут стандартами работы. Эксперты иногда хотят сразу включить в команду всех и на все случаи жизни. Нормальная команда – это 8-9 экспертов, причём имеющих основную работу. С ними создаётся рабочая группа, которая работает в определённое время, с определённой продолжительностью и с участием только тех людей, которые действительно нужны в этот конкретный момент.  Точно так же на производстве: если вы будете смотреть полный цикл, а не участок, вам все мастера на каждую рабочую группу будут не нужны. Но неотъемлемая часть группы – специалисты IT в разных информационных областях.

 

Команда для работы над проектом – это «чёрный пояс», имеющий независимый взгляд, 8-9 экспертов для решения конкретных задач в различных ситуациях и всегда как неотъемлемая часть специалисты IT в разных информационных областях.

Построение текущего процесса

1. Ресурсное планирование. Вся основная команда приходит в подразделения (в Гембу) и смотрит системы, что делают люди на местах, какие отклонения есть в процессе. Ещё один плюс от Гембы – вы видите, когда люди делают что-то лучше, чем прописано в ваших нормативных документах.
2. Сбор голоса клиента. У нас собираются голоса, это аксиома, которая не подлежит обсуждению. Люди сначала думают об идеальном процессе – Dream, процессе мечты. Потом мы говорим, как нам прийти к этому идеальному процессу, если у нас нет ограничения по деньгам, по срокам, но ограничение команда выбирает «до». Разница в этих решениях получается кардинальная.
3. Анализ процесса.
4. Бенчмаркинг (Мировые практики).
5. УК по процессам.
6. Мониторинг.

Во многих процессах в Сбербанке сейчас применяются роботы RPA. Для их использования нужно обладать минимальными навыками программирования, это очень похоже на блок-схемы, которые рисуются в картах Mifare. Это алгоритм, который может вместо людей заходить в несколько систем и выполнять однотипные операции быстро. Это может быть использовано и на производстве, если есть монотонный труд. Если сравнить затраты на роботов и на оплату труда специалистов, которые задействованы в процессе, получается дешевле.

У нас многие процессы реализуются в разных IT системах, которые дорабатываются каждым подразделением самостоятельно, это всегда бюджеты. Когда нужно связать процессы, то не тратить деньги на интеграцию между системами позволяет технология Qlik View. Она подтягивает данные из всех систем и делает надстройку над процессом в виде бордов на всех этапах. Мы делаем панели инструментов и смотрим на сквозные процессы, на отклонения в них.

Реализовать изменённый процесс на огромной территории от Калининграда до Дальнего Востока – это очень дорого. Поэтому мы внедряем «пилот», и здесь очень важно использовать правильную репрезентативную выборку для того, чтобы потом можно было учесть эффекты от решения. Мы собираем обратную связь и ещё часто используем такой приём, как дизайн-мышление – это прототипирование. Мы рисуем прототипы или делаем демо-версии, показываем их клиентам, получаем от них обратную связь – всё ли мы сделали правильно с точки зрения оптимизации. До тиража у нас бывает 3-5 доработок и даже новый пилот, и только потом мы начинаем «раскатывать» решение.

Самым эффективным стало внедрение технологии RPA. Сейчас время от момента, когда вы заходите как клиент на сайт, до того, как мы получаем ваши данные, составляет 10 минут. Раньше оно составляло минимум час, а в некоторых случаях – дни.

Немного о деньгах. В первый месяц «пилота» сначала мы даём услугу, потом получаем деньги. Пока мы их не получили, деньги стоят на дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность – это минус из прибыли банка. За первый месяц внедрения мы расформировали только по своей территории дебиторскую задолженность на пять миллионов рублей. Умножаем на 12 месяцев, получаем эффект от проекта. Ты чётко понимаешь, сколько денег твоя служба принесла в банк. Если затраты на оплату службы, которая занимается внедрением производственной системы, превышают эффект от реализации проектов, это неэффективно. Я поддерживаю этот подход, который всегда стимулирует развиваться, делать лучше процессы.

______________________

Вопрос из зала:Как Герман Оскарович поддерживает тему Лин и бережливого производства внутри компании?

Е.Е. Саввина: Герман Оскарович был родоначальником. Он был генератором того, что мы перешли к Лин 6 Сигма и дальнейшим трансформациям, которые у нас происходят в Сбербанке. Если говорить о Лин в чистом виде, мы закончили развёртывание в 2014 году. Сейчас у нас немного другой подход к производственной системе, но Герман Оскарович всегда уделяет этому направлению большое внимание. Он сам изучает лучшие практики, присылает массу книг и литературы и является двигателем «Сбербанк».

Вопрос из зала:С момента внедрения производственной системы насколько уменьшилось количество жалоб от клиентов? Есть какая-то динамика?

Е.Е. Саввина:  В первые четыре года ты снимаешь сливки. Когда у тебя производительность растёт на 30%, продажи в четыре раза. Каждый следующий год меньше. Сейчас на 8,9 миллиона клиентов тысяча жалоб. Это не так много, тут вопрос цифр. После внедрения проекта, в течение квартала, количество жалоб снизилось по розничному блоку на 26,4%, по корпоративному на 28,7%.

 

Вопрос из зала:Приведите примеры реальной оптимизации процессов. Как можно это использовать на производстве, в промышленности?

Е.Е. Саввина: Мы у себя замеряли в плане 5S. Например, сколько идти до принтера, сколько запасов чернил, лент нужно непосредственно на рабочем месте и т.д. Потом считали, сколько нам надо денег. Мы брали пилотные точки, каждому давали в оптимизацию определённый процесс, выбирали из них лучшие, а потом делали их стандартом.

 

Вопрос из зала: Какие базовые инструменты бережливого производства эффективны?

Е.Е. Саввина: Эффективно, когда людей объединяет одно дело, общая идея. Мысль о том, что оптимизацию нужно «докрутить», чтобы завтра о возможные недоделки не спотыкались коллеги, которым по этим стандартам работать.

Второе – никогда не стоит пренебрегать мнением специалиста самого низшего уровня. Очень многие не дают им высказываться, а зря. Важно учитывать мнение того же консультанта, это первая ступень в Сбербанке, если он предложил что-то сделать по-другому. Если его поощрить на первом этапе, то завтра он принесёт ещё идеи и расскажет о них другим сотрудникам.

Поэтому важны две вещи – работать с людьми, с их сильными сторонами и работать с талантами. Это основной навык руководителя в развитии сотрудников. Люди вам сами сделают то, до чего мы не додумались всеми нашими светлыми головами.