И вот случилось всё, что случилось: Ковиды, нас еще потом встряхивали наши технологические аварии – вы, наверное, все наблюдали, не знаю, с интересом или без, за тем, что происходило с разливом топлива на одном из наших хранилищ.
Александр Александрович Мамонтов.
Директор
Департамента по развитию бизнес-системы
ПАО ГМК «Норильский никель».
Вячеслав Михайлович Титенко.
Главный менеджер
Департамента по развитию бизнес-системы
ПАО ГМК «Норильский никель»
Поддержание и развитие производственной системы в условиях неопределенности, усложнения логистических цепочек, параллельного импорта и импортозамещения (Опыт компании Норникель)
Часть 2
Дальше у нас были еще некоторые инциденты с затоплением рудников, ну и этот год – вообще особый случай, все мы приехали, наверное, обсудить то, что происходит.
Вот эти черные лебеди – они раньше прилетали по одному, теперь они даже не улетают, нам придумали термин «Вука-мир», он там внизу даже расшифрован. Пока мы к нему привыкали, я недавно даже слышал термин «Бани-мир» - там уже хрупкость и всякие новые словечки, то есть черт его знает, как во всём этом жить.
Что мы поняли за этот год? Наверное, даже чуть раньше, учитывая, что потряхивало нас и раньше. Безусловно, нужно осваивать новые приемы реализации улучшений. Понятно, руки сразу тянутся ко всему модному – разный эджайлы, околоэджайловые способы внедрения инноваций, различные, наверное, цифровизации и IT – всё равно, туда хочется очень смотреть. И очень нужно смотреть. Это тоже альтернатива, это тоже тренд, который надо поддерживать. С другой стороны, нужно смотреть и в обратную сторону. Я бы назвал так: если некую шкалу создать, то такой типовой проджект-менеджмент – он посередине. Он как база, основа, со всеми его водопадными графиками, каскадными вехами – кто пользуется или изучал, тот понимает, о чем я говорю. Всё достаточно понятно, описаны принципы, как формировать команду, КПЭ, ну и так далее. Треугольник этот легендарный со сроками, качеством. Но при этом есть и обратные вещи. Но при этом есть эджайл, где вообще всё несколько иначе, где гибкие подходы – вот они тут изображены, в любой момент готовность повернуть в другую сторону, минимальный жизнеспособный продукт, другой взгляд на проектный менеджмент.
Но есть и в обратную сторону по шкале такое некое упрощение. Не каждому проекту, не каждому изменению нужен эджайл, и не каждому нужен проджект-менеджмент. Можно собрать несложную рабочую группу, снабдив ее базовыми знаниями поиска первопричин, принципами поиска решений – там уже, насколько хотите, углубитесь, и неким контролингом за тем, как решение претворяется в жизнь. Понятно, оно основано на пиэме, но, может быть, без фанатизма. Поэтому – иные методы реализации.
Что еще очень важно – часто, скажем так, претензии, может быть, кто-то их ощущал, а может, кто-то их даже высказывал, к структурам по развитию производственной системы или к повышению оперэффективности бизнес-системы – кто как называет – это то, что: «У нас там болит», - говорит бизнес, а вы ходите и делаете что-то там. И это не всегда совпадает, а иногда и вообще не совпадает, по их ощущению. Понятно, что бизнесу можно тоже задать вопрос: «Почему вы, условно, когда к вам приходят, говорите: «У нас там пятилетние планы, десятилетние планы», но потом всё случается в моменте, и счастье нужно было уже вчера, и решение нужно уже сегодня до обеда». Так структуры, делающие проекты, с трудом работают. Тем не менее, во время кризиса нужно совершенно пересмотреть свое отношение к такой внутренней клиентоориентированности, к вопросам бизнеса, к болям, которые существуют в компании.
Если проектный план, который был несколько слайдов назад, он больше был каскадный с задачей пройти всех, прочесать мелкой гребенкой, найти всё, что можно найти, то в этом проектном плане, который у нас в этом году реализуется – здесь половина, а может быть, и 60% активности – это именно различные боли. Воткнулись в переработку и вывоз металлолома – мы не компания, которая хотела бы его когда-нибудь перерабатывать, мы его генерируем, скажем так, модернизациями, реконструкциями, какими-то ремонтными остатками, а еще в городе Норильске довольно большое количество действий идет, а еще есть накопленный вред – с советских еще времен лежат эти кучи где-то спрятанные, и что-то с этим надо делать. Он как дитя без глаза у семи нянек – никому особо не нужный, но делать надо. Проблема социальная, проблема политическая, проблема экономическая острая. Это один из примеров, и таких тут вот много можно перечислить.
Логистическая цепочка – она у нас давно проблемная, но то, в каком порядке мы сейчас в нее зашли – это четко просьба, что вначале займитесь ЖД, потом перейдите на складские мощности, которые аббревиатурой ПЕСК обозначены, потому что это, прямо, очень горячо, очень остро и сейчас болит.
Вот такое предложение для обсуждения. Советов давать не хочу. Нужно стараться половину своих активностей всё же направлять на то, что актуально. Ну потому что можно красивый замок строить, но в это время компания, предположим, погибнет, а это теперь совершенно не исключено. Раньше многие думали: «Ну, это где-то далеко», а теперь – конечно, я надеюсь, что это я сейчас не про «Норникель» говорю, но знаете, жизнь – она такая.
Что еще? С чем мы столкнулись и что мы увидели в ходе вот этого последнего полугодия? Как было в названии доклада сказано, засбоили логистические цепочки внешние. Мы ими вообще никогда не занимались. На этом рынке всегда были профессионалы, наши знаменитые контейнерные операторы, еще разные специальные люди, которые оптимизировали это за нас, и точно сделали бы это лучше, чем мы. Начались проблемы с запчастями. Наверное, у всех они начались. У нас очень много импортной техники. Наши гордые друзья из Скандинавии дружно развернулись и ушли в один день, ну и, в общем, что мы увидели? Что даже у профессионалов своего дела: у закупщика, у логиста, у производственника в любой его роли, у ремонтника вдруг возникает дефицит экспертизы. Вот он никогда просто именно эту задачку не решал. Безусловно, он разберется, но, может быть, на это ему потребуется год, может, полгода, а у нас их нет. И мы взяли на себя роль, сейчас ее стараемся развивать – это именно такое предоставление по запросу, во-первых. Здесь слайд не только про это, но и про это тоже, то есть вырабатываем сейчас подход к тому, что у нас есть какой-то очень острый (в масштабах Вселенной) локальный вопрос. Нам не нужно знать про него всё-всё-всё, про этот вопрос, но у нас есть там пять-десять вопросов, на которые мы не знаем, как ответить, мы не знаем, у кого спросить, и мы, скорее всего, будем совершать ошибки и натыкаться на всякие глупости, когда пойдем это делать.
Сейчас все обратили внимание на Китай, а что такое Китай? Мы не работали с ним раньше. Не было такой потребности. Какие особенности китайского рынка с точки зрения закупки у них товара, каких-то товаров либо компонентов? Юридические, логистические, технологические. Нужен кто-то, кто тебе расскажет и ответит тебе на несколько твоих вопросов очень быстро и очень четко.
Второе – это, кроме экспертов такого плана, мы понимаем, что и запчасти, и машины – сейчас все активно «пропылесошивают» остатки рынка, но они кончатся, и мы всё равно должны войти в что-то, что было знакомо, наверное, по прошлой стране, в коллаборации между машиностроителями, производителями, НИОКРы между нами. Вот есть несколько компаний – здесь их так получилось отрекламировал, но, в общем, с уважением с большим, которые занимаются этим, которые вокруг себя пытаются создать тоже такое сообщество. Мы создали у себя инжиниринговый центр, но активно сотрудничаем с перечисленными структурами и организациями, чтобы создавать совместные базы чертежей, совместно осваивать какие-то универсальные вещи – ну, есть какое-то количество одинаковых запчастей, одинаковых компонентов технических систем и так далее, 3D-печать, которая развивалась, развивалась, но сейчас на нее тоже определенные новые надежды. У нее много ограничений, но все ищут возможности.
Поэтому второе, чем, наверное, мы как бизнес-система, стараемся помочь компании – это покрыть недостаток экспертизы в условиях, когда неизвестно, какая она понадобится. У нас у самих оно возникает – мы тоже не можем знать всё даже про свою деятельность, но для этого есть подобные конференции, слава Богу, где мы можем обмениваться и учиться друг у друга, что, кстати, всегда стараемся делать.
Приведу несколько примеров, чтобы уже совсем в теорию не уходить от того, как были найдены мероприятия, поясню, почему я о них рассказываю. Есть такая история у нас: мы, как я сказал, взрываем такую камеру, и так как у нас очень богатая руда, мы не можем… мы не хотим оставлять под землей нисколько этой руды. Многие делают вот такие рудники – они сводчатые, с закрепленными сводами, с какими-то промежутками. Мы взрываем – примитивно если объяснить – в шахматном порядке, заливаем бетоном, и потом серединки эти тоже взрываем, тоже вывозим, тоже заливаем бетоном. Под землей получается бетон. И вот эти закладочные смеси – по сути, это бетон марки М30, М100 – он, как бы ни страшно звучало, почти треть себестоимости, по-разному на разных рудниках, но около этой цифры пляшет, учитывая, что такое наша руда, сколько в ней маржинальности, треть ее себестоимости – это закладка, это бетон.
Что было сделано, по сути? По факту, конечно, оно состоит из компонентов, и каждый компонент кто-то добывает, производит, и, наверное, занимается в каком-то смысле своей себестоимостью. Но есть стык. В итоге получается смесь. Чья она? Кто в нее сделал вклад? Что было найдено? Начали искать, заглядывать внутрь и смотреть, чем можно заменить дорогостоящие компоненты бетона. Возникла, понятно, идея, что подобное заменить подобным, то есть что-то цементообразное. В бетоне есть цемент, есть ангибрид – мы используем, это такой обезвоженный гипс, мы его сами добываем, и там некоторые инертные материалы: гравий, разные, и в общем. И в том числе, шлак собственного производства, который отход металлургического завода, одного из. Из чего-то сделать вот такое цементоподобное вещество? Ну и вот вышли на этот шлак. Провели эксперименты, прямо опытно-промышленные, прямо по-настоящему, как положено, потому что всё-таки это поднадзорная история, Ростехнадзор за этим смотрит, и выяснили, что можно сократить дорогостоящие компоненты в структуре, заместив этим шлаком. Шлак – отход. Он для нас уже бесплатный. Измельчение его не бесплатно, но точно не стоит столько, сколько производство цемента. И так вот – тут я, там циферка в конце мелко-мелко написана, но примерно мы тратим 15 миллиардов по всем рудникам в год рублей, а экономия – 1,3 миллиарда, написано, годовая, но, наверное, миллиард получится. Еще там нужно, конечно, мельницу купить.
И вот почему я это рассказываю, о чем история? Производством компонентов занимается Норильский обеспечивающий комплекс – наше предприятие, конгломерат нескольких предприятий. Бетон смешивают на рудниках так называемые производственные закладочные комплексы. У этих нет к себе вопросов, в этих нет к себе вопросов, им нужен бетон, а кто бы занялся этой темой? Хорошо, мы занялись. Дальше? Нужна мельница, ее надо купить, нужно найти поставщика. Вроде закупщики должны бы поискать, но они сейчас перегружены. Кто займется? Занялись – нашли. Дальше опять, мельнице нужно какое-то укрытие от природных явлений. Наверное, здание. Мельница стоит 400 миллионов рублей, здание, посчитанное в лоб, стоит 700 миллионов рублей. Что за здание, почему оно такое дорогое? Опять… То есть как-то по отдельности все, конечно, умные, но кто бы их собрал вместе, чтобы они пообщались.
Вот такая роль кроссфункциональной связки – она всегда была, конечно, за функцией бизнес-системы, но в условиях такой суматохи и жесткой потребности в экономии – вот такого эффекта, наверное, никто не ожидал. Наверное, думали, что оптимизация структуры смесей возможна, но вот таких сумм – нет.
И еще один пример, уже к концу перехожу – похожая тоже история. Механический завод. Это завод Ремонтная безопасность предприятия, делает запчасти, разную оснастку, механообработку, литейка есть – ну, у многих крупных предприятий такое есть свое. Сейчас команда там работает, стали сравнивать, что мы закупаем и какие есть пересечения с номенклатурой мехзавода? Нашли вот такие замечательные медные кессоны. Это охлаждаемый элемент, водоохлаждаемая панель, по сути, для охлаждения футировки печи. Посмотрели на структуру номенклатуры – по сути, мехзавод может всё делать, почему-то не делает, почему-то покупаем вот такие деньги, как тут написано. Вот это затраты на одну печь, У нас таких четыре. А вот это справа – это стоимость на мехзаводе. Мехзакод говорит: «Я, вроде бы, загруэжен. Мне зачем еще на себя брать?» Завод металлургический говорит: «Да нам вроде всегда нравилось покупать где-то. У мехзавода, наверное – это же всегда подозрение – он плохой, и продукция его плохая», но нет ни одного акта, ни одного доказательства того, что это так. По сути, все чертежи принадлежат мехзаводу и изначально, видимо, он всё и делал когда-то там. У нас, знаете, заводы немолодые, хотя – вот о чем идет речь – это довольно молодой завод, в 80-х годах построен.
