Здравствуйте, коллеги. Да, конечно, издержки круглого зала – к кому-то надо быть спиной всё время. Будем, наверное, как-то иногда поворачиваться.
Александр Александрович Мамонтов.
Директор
Департамента по развитию бизнес-системы
ПАО ГМК «Норильский никель».
Вячеслав Михайлович Титенко.
Главный менеджер
Департамента по развитию бизнес-системы
ПАО ГМК «Норильский никель»
Поддержание и развитие производственной системы в условиях неопределенности, усложнения логистических цепочек, параллельного импорта и импортозамещения (Опыт компании Норникель)
Часть 1
А.А. Мамонтов: Спасибо уважаемым организаторам, что пригласили и, наверное, доверили открыть первым докладом. Будем разогревать, так сказать, зал. Действительно, очень много лиц незнакомых мне – это прекрасно. Значит, сообщество растет. Наверное, знакомые где-то пашут, пытаясь удержать свои компании в конкурентном режиме. Ну, значит, будем знакомы.
Я руковожу Департаментом по развитию бизнес-системы в Заполярном филиале Норильском дивизионе компании «Норильский никель». Компания «Норильский никель» - это крупнейший мировой производитель, судя по названию, никеля, но самый крупный мировой производитель палладия – это совершенно точно, самая большая доля производства этого металла находится тоже в наших руках. Норильский дивизион – уж скажу несколько слов – это самое крупное, скажем так, подразделение дивизиональной структуры. Примерно 70% бизнеса сконцентрировано там. Основная рудная база, основные мощности переработки. Также у нас есть Кольский дивизион, расположенный, соответственно, на Кольском полуострове и Быстринский дивизион в районе города Чита – новое предприятие, которое также сейчас успешно развивается.
Компания занимается эффективностью не первый год. Были различные волны, были различные стимулы, но нынешняя волна, а она началась в 2020 году, причем в самый разгар Ковида – сегодня я буду говорить, как на нас влияют кризисы, но, тем не менее, многие мои знакомые говорили, что свернули большую часть деятельности, а мы как бы, получается, наоборот, разворачивались. Возможно, это дало нам какой-то опыт и урок.
Начать с хорошей фразы очень умного человека, который, по сути своей, диалектикой определил – Гегля я имею в виду – определил такую спиралевидность развития: «Мы всё равно идем по кругу, но каждый раз на новом витке – на новый уровень, поэтому нужно не забывать учиться у самих себя, но, в общем-то, смотреть вперед, а может быть, даже и вверх». И компания, в общем-то, достаточно успешная, благодаря рудной базе. Мы всегда брали лучшее. Всегда старались развиваться в лучших технологиях, самых передовых вещах, полностью практически, за исключением очень особых случаев, исключен ручной труд под землей – это, знаете, такое, может быть, мнение, что вот эти чумазые шахтеры с какими-то отбойными молотками – но этого нет давно. Люди работают на машинах, часть машин уже работает в полуавтоматическом режиме, мы осваиваем машины с полностью автоматическими режимами, то есть буровзрывной метод производства под землей, соответственно, бурится фронт, там, грудь забоя, так называемая, взрывается, получается камера, вывозится руда, поднимается, перерабатывается на обогатительных фабриках. И тем не менее, при всём этом труд под землей очень опасен, и в первую очередь это толкало компанию вот уже последних, наверное, 8, может быть, 10 лет к движению, к полной автоматизации производства. Проект назывался и продолжает называться «Технологический прорыв», сейчас уже это «Технологический прорыв 2.0», уже проект вышел – и над землей работает, заходит в такие темы технологического, цифрового, технического, инновационного развития, и надземные объекты, и в обогащение, и так далее.
Но, конечно, сегодняшняя ситуация очень сильно осложнила движение в этом направлении. Надо признать, что очень много технологии мы использовали, которые являлись прямо на фронтлайне всего технологического развития, а это до последнего времени было зарубежными технологиями. Сейчас почти все эти производители ушли или отказываются от сотрудничества, поэтому развиваем внутри, и об этом тоже сегодня несколько слов скажу.
Хотел сегодня свой рассказ построить на таком принципе: как мы развивались, когда всё было, условно, спокойно. В целом-то, можно сказать, что с 2008 года спокойных лет было не так уж и много, но всё-таки это были какие-то предсказуемые, относительно прогнозируемые кризисы. И когда жили, как жили, организация, в любом случае давала некий запрос на изменения. По-разному, по разным причинам: иногда это запрос менеджмента, иногда это запрос ситуации. Мы поняли, что необходимо создать что-то, что будет за эту тему отвечать, то есть для улучшения нужна инфраструктура. Нужна инфраструктура их реализации, нужна инфраструктура поддержки тех изменений, которые уже случились.
Кто занимается изменениями, знает, что один из главных вопросов – это устойчивость изменений. Сделать что-то несложно, но иногда через несколько месяцев можно не найти ни одного следа того, что вы сделали. Поэтому структура у нас состоит из таких, как нарисовано в правом круге, четырех основных блоков. Движущая сила изменений – это, в любом случае, проектная деятельность. Она поддерживается определенными методологиями и инструментарием. Для этого есть методический блок, который учит, который накапливает знания, а бизнес-система – это, скажем так, образование, которое генерирует новые знания, и чем дальше – тем больше новых знаний.
Дальше мы по такому, скажем, PDCA-циклу в любом случае должны мониторить, как идут наши изменения: темп, скорость, и поэтому есть небольшой блок контролинга, ну и очень важно то, как мы создаем те самые непрерывные улучшения на земле, как мы вовлекаем людей, как мы поддерживаем то, что уже сделали – это такой блок сопровождения процессов улучшения, уже не проектном стиле, а в стиле процессов, различных регламентов, которые поддерживают изменения на земле.
И вот в как бы прекрасное время создали – вот так мы видели в 2020 году, как мы пойдем дальше. Вначале основные производственные активы, потом кроссфункциональные процессы, потом бизнес-процессы, уже не монетарные, скажем так, сопутствующие и обеспечивающие. Везде, насквозь, заходя в любое подразделение, мы развиваем культуру постоянных улучшений – вот такая благостная картинка. Честно, я ее полностью поддерживаю и пережил за свой опыт. Именно к ней, к этому мы пришли. И так мы и шли. И вот выглядел план, план проектов бизнес-системы. Начало было в 2020 году, продолжение в 2021, каскадный такой ролл-аут, более-менее сформированная такая типовая методология единичного проекта. Это вот всё – отдельные подразделения, предприятия даже: внутри рудники, фабрики, заводы, некоторые сопутствующие важные процессы.
Каждый проект, как я сказал, шел по стандартной методологии. Она была сформирована, и это, в общем-то, очень важно, дальше скажу почему, но, в общем, нужно дать структуре укрепиться, нужно дать структуре развиться и людям почувствовать уверенность в том, что они делают, потому что проектная деятельность – одна из самых сложных. Кто этим занимается – понимает, что это крайне не… с большой волотильностью, изменчивостью целей, не всегда четкостью целей деятельность, особенно проекты улучшений, проекты изменений – они во многом исследовательские. Это не проект стройки – ничем не преуменьшаю сложность проектов стройки, но там понятно, что мы строим, есть план и есть какие-то отклонения. Здесь иногда непонятно, что мы ищем, но искать надо.
