При внедрении проекта мы все сталкиваемся с ограниченными ресурсами: человеческими и иными.
Екатерина Ивановна Лёгкая,
координатор проекта
ООО «Бош Термотехника»
«LessonsLearnedпо проекту LeanManagement:
основные тенденции в зависимости от степени «охвата» организации»
При внедрении проекта мы все сталкиваемся с ограниченными ресурсами: человеческими и иными. При этом мы понимаем, что не можем сразу охватить всю организацию. Часть людей получает информацию, другая – нет.
Изначально наш проект мы проводили на платформе Энгельского завода. «БОШ» в Энгельсе – это четыре предприятия, которые занимаются совершенно разной продукцией и имеют разную специфику производства. На предприятии занято около 1500 сотрудников. Лин, который мы внедряли, охватил косвенный персонал – около 700 человек. В прямой сфере, в производстве, у нас очень давно действует Bosсh Production System. Но никто никогда не обращал внимания именно на косвенную сферу: как обстоят дела у логистов, у сотрудников отдела качества.
Проект запустился три года назад: май 2016 г. – август 2018 г. Сейчас, в течение третьего года, мы реализуем его непосредственно в Москве, в отделе продаж. Активная фаза проекта уже завершилась. Мы охватили порядка 70 различных подразделений, это больше 600 сотрудников. Наша команда тоже в этот момент менялась: мы работали как вдвоём, так и вшестером, седьмым человеком был руководитель нашего проекта. Средний процент эффективности, который достигнут за период внедрения проекта, составил в среднем 21%.
Наш проект называли «волнами». Одна «волна» – это примерно 3-3,5 месяца активной фазы внедрения. Стандартная структура проекта: мы приходим, около трёх недель анализируем ситуацию, смотрим, что в подразделении есть, доволен ли клиент, довольны ли сотрудники, насколько эффективно организованы процессы. На следующей фазе в течение также примерно трёх недель мы разрабатываем вместе с руководителем и сотрудниками мероприятия по потенциалам, которые были обнаружены на базе дизайна. Самая длительная фаза сроком шесть недель в среднем – это фаза внедрения мероприятий и основных Лин инструментов. Далее следует год стабилизации. Здесь мы как координаторы проекта уже участвуем в меньшей степени, только для поддержки и консультирования.
После каждого проекта мы проводили работу над ошибками в ходе воркшопа: собирались группой, анализировали положительные и отрицательные результаты, разрабатывали мероприятия для следующей фазы, чтобы сделать наш проект ещё лучше. Критерии, по которым мы оценивали, всегда были разными. Основные: топ-менеджмент, линейные руководители, сотрудники, организация, каждая фаза проекта. Когда мы проанализировали все наши работы над ошибками, то поняли, что в течение этих двух лет проекта мы прошли кривую принятия изменений: от скепсиса среди людей, страха грядущих изменений до осознания эффективности нововведений. Люди поняли, что могут открыто рассказать о своих проблемах и решить их совместно с руководителем или координатором проекта. Эта кривая принятия изменений релевантна не только для отделов или мини-проекта, но и для проекта длительностью два года.
Лёгкая, слайд 4
В течение этого времени мы провели шесть «волн». Оказалось, что были определённые фокусные темы в зависимости от настроения всей компании на протяжении этой кривой настроения. Первая фокусная тема – когда только приходишь, непонятно, что за проект, а нужно ещё и Лин-команду организовать, которая бы всё это внедрила. У нас были свои сложности: во-первых, очень большое гендерное и возрастное различие. Нам приходилось, несмотря на эти условия, находить друг с другом общий язык. Все участники команды – это сотрудники «Бош», которые не один год проработали в компании и показали себя с определённой стороны, которую большая часть персонала завода уже знала.
Второй ключевой темой для нас стала чёткая changestory, или история изменений. Её суть – понять, для чего нам это надо. Сам проектный менеджмент, топ-менеджмент мог легко объяснить, почему это нужно организации: мы все хотим быть конкурентоспособными и так далее. Но когда приходишь с проектом в конкретный отдел, непросто объяснить, для чего именно ему нужны изменения. Тем не мене это один из ключевых факторов успеха – насколько сами сотрудники смогут воспринять, понять, принять принципы проекта. Если они этого не понимают, будет очень сложно добиться от них открытости.
Третий очень важный фактор – топ-менеджмент как пример для подражания в тех основных целях, которые ставит проект Лин-менеджмент. У нас на предприятии это было не только достижение эффективности: само по себе оно ни к чему не приведёт. Важно изменить стиль руководства от транзакционного к трансформационному, когда сам руководитель вместе с командой решает проблему, является наставником, коучем. Это процесс постоянного улучшения, в том числе в фазе стабилизации. Надо сказать, что в нашем случае топ-менеджмент был достаточно хорошим примером для подражания, потому что ряд инструментов они внедряли, начиная с себя.
Инструменты были разные, в том числе коучинги – по сути, совещания, когда собираются все руководители и сотрудники и обсуждают ключевые темы на день или на неделю. Те предприятия, где был вовлечён топ-менеджмент, показывали совершенно другие результаты и качественно новый эффект.
Однако не все являлись примерами для подражания. Что же нам помогало с этим бороться? Первое и самое главное – это регулярная обратная связь как от членов проектной группы, так и в целом от линейных руководителей, которые участвовали в проекте. Выступил кто-то из топ-менеджеров на совещании – мы остались, сразу разобрали стиль его управления. Когда мы начинали внедрять эту обратную связь, некоторые с недоверием относились. Но через полгода сам топ-менеджер стал интересоваться по поводу своих выступлений. Приятно было видеть эти изменения
Основная тенденция в достижении всех целей проекта: топ-менеджмент – пример для подражания. Он внедряет культуру обратной связи, действует как наставник, стимулирует решение проблем и в целом переходит от позиции «начальник» к позиции «руководитель».
Следующая фаза, когда достигается нижняя точка: «хорошим это точно не кончится». У нас она наступила где-то через 6-8 месяцев, когда прошли первые проекты в некоторых подразделениях, а в других ещё не закончились. Там, где мы уже внедрили проект, люди почувствовали эффект от разработанных и реализованных мероприятий. Если люди ещё ничего не знали о проекте, то создавался определённый информационный вакуум, который порождал некие слухи, страхи. Я говорю про фокусные темы, но это не значит, что на этом этапе мы сосредотачивались только на них и забывали про первый этап.
На втором этапе началось активное информирование сотрудников везде, где было возможно, в первую очередь на общих совещаниях, которые проводил топ-менеджмент. Мы также подключались и доносили информацию о том, что происходит в проекте. Внутреннее продвижение проекта – это особая тема. Основная работа состояла в необходимости подключить тех, кто ещё не участвовал в проекте.
В «Бош» принято глобально обмениваться информацией в рамках команды Лин. Раз в неделю у нас были общие телефонные коммуникации, где мы обсуждали проблемы. Международная команда делилась своими лучшими практиками, реализованными за «волну» и в квартал. По итогам обмена информацией мы получали данные, необходимые для Лин-координаторов. Эти меры сыграли большую роль в дальнейших мероприятиях.
Например, в ходе целого дня разнообразных тренингов, когда мы многое могли получить из опыта международной команды. Важным в продвижении проекта были также истории успеха, когда сотрудники сами обменивались опытом. Этими историями успеха мы помогали также делиться в «Experience day», когда создавали платформу и любой руководитель мог прийти и рассказать об опыте, который мог быть интересен всем подразделениям: например, о новом IT-инструменте.
Также мы создавали Boschcommunity, что можно сравнить с социальной сетью, только внутри организации. Были созданы отдельные странички по разным тематикам: центральная логистика, Лин в России, Лин в Энгельсе. Мы делились статусом проектов, историями успеха, здесь же публиковали фильмы о промежуточных итогах. Людям действительно интересно посмотреть не только на себя, но и на коллег, которых они знают. Всё это помогало преодолевать тот страх, скептицизм, противостояние, которые были со стороны сотрудников. День открытых дверей – ещё один формат мероприятий, где каждый сотрудник, интересующийся проектом, мог напрямую задать нам вопросы.
Отдельно хочется отметить такую активность, как продвижение корпоративных инициатив. Некоторые инициативы нам присылают центральные отделы из Германии, и дальше они внедряются непосредственно на предприятиях. В частности, с отделом IT мы продвигали новые инструменты, которые помогали людям узнавать о появлении новинок, как ими можно пользоваться и какие плюсы от этих инструментов.
Третья фаза наступила к пятой «волне». Люди уже начали понимать, что Лин работает, мероприятия помогают, и им стало интересно. Сами руководители к этому моменту поняли, где их главные потенциалы внутри подразделения. К нам начали поступать специальные запросы об организации различных воркшопов и других мероприятий, которые вели к повышению эффективности внутри подразделения. Ещё одним важным моментом именно на этой фазе стало формирование функциональной группы. Мы прекрасно понимали, что проект для нас – дело временное, когда-то мы как команда перестанем существовать. Но очень хотелось, чтобы всё это осталось, чтобы люди прониклись и начали делиться опытом.
Формирование функциональных групп – это когда руководители различных заводов (например, в Энгельсе их четыре) собираются и обмениваются информацией. Первопроходцами стали логисты, так как они были первыми в проекте Лин вообще и на это мероприятие вышли самостоятельно. Даже через год проекта, в процессе фазы стабилизации, они регулярно встречались с топ-менеджментом и рассказывали о том, как у них сейчас обстоит дело с эффективностью, внедрением определённых заранее инструментов. То есть они уже сами осознали, что им не хватает этого обмена информацией.
Важный момент в том, что поддержка топ-менеджмента тоже сыграла большую роль. Его представители эту инициативу поддержали, но были очень большие сложности. Исторически так сложилось, что бизнес-юниты были очень изолированы друг от друга, информацией реально никто не делился. Эти сложившиеся тенденции было тяжело перебороть: руководители, которые давно работали на предприятии, не готовы были раскрываться, не понимали, для чего это нужно, если у них и так всё хорошо. У них действительно были высокие показатели эффективности, и они не готовы были делиться своим опытом.
Один из важнейших факторов успеха при внедрении проекта – поддержка топ-менеджмента, его участие в мероприятиях, регулярная коммуникация и обмен информацией. Также важна вовлечённость в проект линейных руководителей и сотрудников.
Что нам в этом случае помогло? Повторюсь, это поддержка топ-менеджмента, который присутствовал, в том числе, на воркшопе, который мы организовывали для всех руководителей различных подразделений. Мы разработали различные мероприятия по формированию функциональных групп, начали регулярно встречаться и обмениваться информацией. Пришли все руководители, потому что знали, что топ-менеджмент тоже будет. Надеемся, что в основном это были сознательные люди, которые пришли потому, что понимали необходимость. На этом воркшопе мы также поделились историями успеха тех подразделений, которые уже перешли на «волну».
На этой фазе нам начало поступать большое количество вопросов. Нас радовало, что сотрудники и руководители организации увидели пользу от проекта, мероприятий, общей коммуникации, обмена информацией, поняли, что от команды можно ожидать и что запрашивать, увидели свои потенциалы. С нашей стороны плюсом было то, что у нас был большой опыт: мы в разных подразделениях проводили проект и могли с одним подразделением поделиться успешным опытом другого. В конце проекта были определённые сложности: команда сама уже начала расформировываться, нас становилось всё меньше и меньше. Мы ещё охватывали проектом некоторые подразделения, но человеческих ресурсов команды уже не хватало. Здесь важно чётко представлять среднесрочное планирование, где мы всё-таки можем уделить внимание клиентам, не бросать их запросы.
Этот открытый диалог, открытое среднесрочное планирование с клиентом реально помогало: все запросы были обработаны, все воркшопы проведены. Некоторые подразделения даже выходили с просьбой на повторную «волну», но наша задача была обучить, чтобы они могли сами ещё раз свою эффективность посчитать.
Последнее – фокусная тема. Это уже завершение проекта, шестая «волна». Мы не хотели, чтобы после нашего ухода проект был закончен. Поэтому фокусной темой на последнем этапе стали поиск и обучение активных промоутеров. Благодаря проведённым мероприятиям (тренингам, конкурсам и т.д.) мы определили аудиторию активных сотрудников, которые хотели развиваться. Нам это помогло найти людей, у которых есть внутреннее желание, а не толчок извне. Мы организовали конкурс по поиску талантов, где каждый сотрудник мог сам номинироваться или рекомендовать коллегу.
Главной сложностью для нас было чётко сформулировать задачи. В то же время мы опасались, что сотрудники не примут идею в силу занятости. Мы пошли другим путём. Определили Лин-героев, как мы их назвали, и предложили им самостоятельно сформулировать задачи, которыми они будут заниматься на протяжении периода после нашего ухода. Они сами разработали концепцию. Уже более десяти месяцев они работают самостоятельно, собираются, разрабатывают мероприятия и продолжают внедрять подход в массы, чтобы переводить ещё большее количество людей на принцип постоянного улучшения.
В заключение – о ключевых факторах успеха. Вовлечение топ-руководителей – это действительно очень важно. Плюс понятная история изменений: что со мной будет после того, как я реализую эти мероприятия, когда я получу определённую эффективность. Также прозрачный статус проекта, то есть активное информирование; вовлечённость сотрудников и линейных руководителей.
________________
Вопрос из зала: Вы рассказали о глубокой теории. Но в чём выразился фактический результат, кроме как поговорить? Чем вы улучшили фирму «Бош»? Там был беспорядок, и они об этом знают?
Е.И. Лёгкая: Хороший вопрос. В каждом подразделении были свои фокусные темы. Невозможно ответить конкретно, что фирму «Бош» только в этом мы улучшили. Это повышение эффективности работы на 21%. По сути, высвобождение рабочего времени на 21%. Фирма «Бош» говорила: «У нас есть проекты, но мы не знаем, какими людскими ресурсами их реализовать. Нам брать людей дополнительно или как?». Конечно, дополнительно людей никто брать не хотел. Благодаря высвобождению в среднем на 21% получалось реализовывать дополнительные проекты. Всё зависит от бизнес-юнита. В «Бош Термотехника» были запросы к заводу на производство дополнительных настенных котлов. Чтобы их производить, нужен не только прямой персонал. Нужно, в частности, логистику увеличивать. Везде в косвенных сферах постепенно увеличивается потребность людских ресурсов. Благодаря этому брались новые проекты, с одной стороны. С другой стороны, мы заходили в некоторые подразделения и видели, что для них сейчас ключевая тема – это взаимодействие руководителя с сотрудниками. У руководителя может быть своя схема работы, а сотрудники с ней вообще не согласны и конфликтуют. Здесь главным фокусом становилось не повышение эффективности, а устранение этого противодействия друг с другом. Важнейший фокус – клиенты, которые должны быть удовлетворены. Если плохая удовлетворённость клиентов, это может быть связано с тем, что несвоевременно внедрялись мероприятия, которые они хотели. Под клиентами я имею в виду не только внешних, но и внутренних, в том числе клиентов подразделений. Здесь делается фокус, насколько эффективно в подразделении распределено время. Кто-то перегружен, у кого-то нагрузка недостаточная. Совещание позволило людям сказать: «Я сегодня недозагружен, могу помочь тебе» или «У меня загрузка достаточная».
Вот эти меры помогли фирме «Бош» стать более эффективной.
____________________
Вопрос из зала: Как измерить коэффициент эффективности в бережливом производстве? И что такое вообще процент эффективности?
Е.И. Лёгкая: Измеряем мы его на фазе дизайна, когда разрабатываем мероприятия. Процент эффективности – это то время, которое мы высвободим после реализации какого-либо мероприятия. Например, к нам регулярно обращаются клиенты с дополнительными одинаковыми запросами. Выход: напиши инструкцию, передай клиенту, и он тебе больше не будет звонить. У человека высвобождается время, которое он может потратить на другую эффективную работу. Благодаря оценке этого времени получался процент эффективности.
____________________
Вопрос из зала: Есть ли какой-то чек лист по признакам трансформационного и транзакционного поведения? Какая методика лежит в основе?
Е.И. Лёгкая: Есть чек-лист, который включает много вопросов по пяти разным уровням и восемь Лин-инструментов. По этому опроснику можно посмотреть, на каком уровне сейчас эти инструменты: только знания либо уже опытное владение. Этот чек-лист внедрённых Лин-инструментов показывает, какой сейчас стиль управления в данном подразделении. Второй момент – это реальное наблюдение за руководителем, как он ведёт себя с сотрудниками. Трансформационный стиль управления – это когда вы решаете проблему вместе с сотрудниками, учитывая их мнение. Мы как координаторы имели право прийти на совещания, посмотреть, как взаимодействует руководитель с сотрудниками, и дать обратную связь.
___________________
Вопрос из зала: Изменение культуры компании за 6-8 недель. Пожалуйста, подскажите рецепт.
Е.И. Лёгкая: 6-8 недель? Вы же понимаете, что это нереально? Культура меняется значительно дольше. Привычки человека формировались очень долгое время, и быстро изменить поведение нереально. Есть исключения, когда люди меняются быстро, принимают новые концепции трансформационного стиля управления. Благодаря им постепенно начинает меняться и организация вокруг. Но не за 6-8 недель. Даже за два года не все изменились. Я сконцентрировалась на топ-менеджменте как на примере для подражания потому, что, если люди не будут их видеть, не будут видеть изменение культуры в целом, то очень сложно будет и им поменяться.
____________________
Вопрос из зала: Как организована обратная связь в «Бош»?
Е.И. Лёгкая: Мы проводили обучение по обратной связи: как её нужно давать так, чтобы человек принял. Затем некоторые подразделения даже KPIвнедряли, насколько у них развита обратная связь. Сейчас на «Боше» любой сотрудник может подойти к руководителю и дать обратную связь, и руководитель должен его выслушать и принять либо не принять меры. К топ-менеджменту двери также открыты: есть определённые часы, когда сотрудники могут прийти и поделиться.
__________________
Вопрос из зала: Уточните, как и по какой методике проводилась диагностика производственной системы в подразделениях.
Е.И. Лёгкая: У нас 15 методов, по которым мы проводим диагностику. Все они разбиты на пять основных измерений. Ключевым является клиент. Мы с ним работаем по определённому опроснику, он нам рассказывает о том, как обстоит ситуация с этим подразделением, какие он хотел бы реализовать в нём мероприятия. Следующее – это непосредственно процессы: как они организованы, нет ли в них потерь. Это метод, когда сотрудники прямо прописывают по определённой форме, чем они занимаются. Третье – это управление эффективностью, когда мы анализировали, насколько информация от топ-менеджмента спускается до сотрудников и, наоборот, как это работает снизу вверх. Есть ли показатель эффективности у данного подразделения, действительно ли каждый сотрудник понимает, как он влияет на общие цели предприятия и так далее. Четвёртое – мышление, поведение, взаимодействие внутри команды. Был опрос сотрудников, в ходе которого они отвечали на вопросы, насколько они удовлетворены работой, взаимодействием с руководителем, видят ли они его как пример для подражания, все ли условия у них есть, чтобы наилучшим способом удовлетворить клиента. Последнее – это компетенция. Вместе с руководителем мы отмечаем, насколько каждый из сотрудников действительно отвечает той позиции, на которой он находится, по всем компетенциям, которыми необходимо владеть.
_________________
Вопрос из зала: Как определялось узкое место и как оценивалась эффективность реализации? Отслеживалась ли последующая динамика через год и тому подобное?
Е.И. Лёгкая: Узкое место определялось после того, как мы проводили фазу диагноза на основе пяти измерений, о которых я до этого рассказала. Эффективность реализации отслеживалась и планировалась. Когда мы планировали мероприятие, мы сразу определяли, какую эффективность мы должны достигнуть после реализации этих мероприятий. Когда мероприятие реализовывалось, сам руководитель оценивал, действительно ли он достиг этой эффективности или нет. Самый важный момент – на фазе стабилизации у всех руководителей есть ежемесячные совещания с топ-менеджментом, где они рассказывают, что было достигнуто по эффективности, а что нет. Если не было достигнуто по каким-либо причинам, могли быть сложно реализуемые мероприятия. У команды было восемь инструментов, используя которые она могла проработать новые мероприятия, найти новые узкие места и разработать то, что действительно для них сейчас релевантно в большей степени.
_________________
Вопрос из зала: Почему громадная международная компания не занималась этим раньше?
Е.И. Лёгкая: Громадная международная компания как раз таки занималась этим раньше. Проект существовал с 2010 года. Там эффективность увидели раньше. Просто, к сожалению, Россия стала одной из последних, где это внедряется.
_________________
Ведущий: Блиц. После того как команда ушла, внедрения работают, остались жить?
Е.И. Лёгкая: Да.
