Lean в IT. Трансформация Ростелекома в IT-компанию

Я расскажу вам о том, как производственная система в Ростелекоме встраивается в стратегию компании и как у нас реализована инфраструктура производственной системы.

Ксения Конева

Директор офиса трансформации

ПАО «Ростелеком» Урал

                                             

Lean в IT. Трансформация Ростелекома

в IT-компанию

Также я расскажу о том, как работать с айтишниками как с отдельной категорией персонала.

Немого о себе. Я профессиональный психолог и долгое время занималась, в первую очередь, обучением. Я выстраивала обучение с нуля в компании «Дом.ру». Мы это делали тогда, когда эта компания была неизвестная, а сейчас это второй оператор связи в стране. Я занималась подготовкой топ-менеджеров и в целом обучением. Ещё тогда я обратила внимание: как бы хорошо вы ни учили персонал, абсолютно ничего не работает без изменения системы. Если не происходят системные изменения, то даже после великолепного тренинга ничего не движется дальше. Я абсолютный фанат Lean. Для меня он стал тем самым инструментом, который позволяет делать компанию и изменения в ней успешными.

Я пришла в Ростелеком по приглашению вице-президента филиала «Урал» для того, чтобы мы трансформировали бизнес. У нас были очень плохие финансовые показатели. За два года мы их подняли. Но история сегодня не об этом, а об IT-блоке. Совместно с Lean и обучением это позволило нам существенно трансформировать финансовые и маркетинговые показатели на рынке Урала.

Чтобы трансформация перешла в IT, мы должны в первую очередь транслировать Lean-культуру. Lean — это не только инструментарий, это определённое мышление. Конечно, здесь важна роль руководителя. У нас первое лицо компании не было вовлечено в соответствующие процессы. Однако мы смогли от маленьких инициатив перейти к крупным проектам.

Я расскажу вам также о трендах подхода Lean в IT в период пандемии. Здесь есть особенности и примеры IT-проектов.

 Если производственники постоянно рассказывают о 5S, то это наименее востребованный инструмент в нашем бизнесе. Он уже практически не применяется, потому что у нас много удалённой работы.

Также я расскажу обо всех наших ошибках и что мы сделали неправильно, чтобы вы могли учесть наш опыт.

В первую очередь расскажу вам о стратегии Ростелекома. Четыре года назад в компании поменялся топ-менеджмент. Новый президент заявил о стратегии перехода от телефонной компании к IT-компании. Мы начали активно трансформироваться и строить компанию, которая должна быть ментально совершенно другой. Мы говорили о том, что будем внедрять продукты. Но это подход большинства компаний. Мы предлагаем продукты клиентам, при этом мы сами должны быть другими для того, чтобы клиенты нам верили. Но ключевое — это то, что производственная система в Ростелекоме уже тогда начинала существовать. Зарождалась система постоянных процессов и миссия сделать Ростелеком лучше.

В первую очередь, мы должны понимать, что производственная система сама по себе не существует. Она нужна для того, чтобы бизнес становился более эффективным. Плюс производственной системы в том, что мы всё делаем с минимальным вложением денег. Иногда производственные проекты позволяют с минимальными вложениями достигать больших финансовых результатов.

Наши цели — чтобы клиент был доволен, быстрое гибкое реагирование на изменение рынка, повышение вовлечённости в удовлетворённость сотрудников. Наша задача — сделать так, чтобы каждый сотрудник на месте понимал, что он может предложить инициативу, что компания, по крайней мере, прислушается к его идее.

У нас есть определённая инфраструктура для производственной системы. Это «Портал идей» и его мобильная версия. Она автоматизирована. Пока на рынке аналогичных решений лучше, чем наш «Портал идей», я не видела. У нас есть обмен лучшими практиками. В нашей огромной компании с множеством макрорегионов мы в какой-то момент столкнулись с проблемой, что подразделения в разных городах решают одну и ту же проблему, но по-разному. На это тратится огромное количество ресурсов. Мы создали портал обмена лучшими практиками, где представительство любого региона по тэгам может найти практику решения проблемы в другом региональном подразделении. То есть это быстрый обмен лучшими кейсами между подразделениями предприятия.

Также у нас есть портал по ПСР-задачам. Это ещё одна система, которая позволяет посмотреть в онлайн, какие проекты реализуют подразделения в различных регионах, и обменяться опытом без использования лишних ресурсов.

Кроме этого, у нас реализуется обучение: два курса — «Оптимизатор» и «Мастер». У нас есть ПСР-команда, официальные лидеры, которые получают призы по итогам достигнутых результатов. В конце года лучшие проекты подводят итоги и получают различные финансовые награждения. На нашем внутреннем портале для сотрудников есть страница «ПСР», где есть конкурсы, рассылки. Сюда же входит «Портал идей».

«Портал идей» аккумулирует предложения коллег, но здесь просто так вы не можете предложить идею. Когда «Портал идей» начинался, многие сотрудники выкладывали идеи в стиле «Повысьте мне зарплату», «Сделайте мне классный кабинет». После этого у портала появились критерии: чтобы внести идею, вы должны её рассчитать. Она должна давать либо финансовый, либо количественный результат. Если сотрудник сам не может этого сделать, он обращается к любому из сотрудников офиса трансформации. Мы помогаем людям просчитывать и заводить предложение на «Портал идей». Если идея дублируется, то сотрудник не может её завести на портал. Данный факт можно обнаружить по тэгам, всё автоматизировано. Для удобства у «Портала идей» есть мобильная версия.

Раньше мы платили каждому сотруднику за финансово обоснованную идею пять тысяч рублей. Сейчас эта сумма может делиться. 1,5 тысячи рублей может получить автор идеи. 3,5 тысячи рублей может получить тот, кто берёт идею в работу. Этим самым мы стимулируем сотрудников на то, чтобы они делились своими идеями, и это окупается финансово.

Далее. «Портал лучших практик». Здесь мы побуждаем сотрудников обмениваться лучшими кейсами. То есть это реальные практики, как настроить сеть так, чтобы не затрачивать дополнительное оборудование. В этом случае есть так называемый «hard эффект» — реальные финансы. В этом случае рабочая группа получает 10% от эффекта. Условно, если команда принесла миллион рублей, то премию 100 тысяч рублей они распределяют между собой.

Далее. «Портал ПСР-задач», который объединяет экосистему. Портал позволяет рабочим группам вести задачу по всему жизненному циклу. Самое ключевое — это обмен задачами с другими регионами. Как результат, мы не делаем лишних действий, а лучшее подразделение становится образцом эффективности.

Портал идей аккумулирует предложения коллег. 11 000 идей подано. 2 204 идеи реализовано. Экономический эффект составил более 100 миллионов рублей. Портал лучших практик тиражирует решения. 1005 практик опубликовано. Экономический эффект составил более 2 миллиардов рублей.

«Курс ПСР-оптимизатор». Когда мы его начинали, то пришли к выводу, что не у всех сотрудников есть стационарное рабочее место. Поэтому этот курс мы реализовали, в том числе, для использования на мобильных телефонах. Они есть у всех наших сотрудников в силу того, что любой техник при подключении клиента должен иметь смартфон. Наличие гаджета для сотрудников IT-компании обязательно. Поэтому любой сотрудник может пройти этот курс в любое удобное время. При этом сотрудник, чтобы подтвердить результаты прохождения этого курса, должен реально оптимизировать определённый процесс. Только после этого сотрудник получает сертификат о прохождении этого курса.

Более продвинутый курс «ПСР-мастер». При защите сотрудник получает зелёный пояс по Шести сигмам — официальный международный сертификат. Здесь проекты более длительные, потому что нужно подтвердить финансовый эффект. Но в целом любой сотрудник у нас имеет возможность попасть на курс.

Особенности внедрения бережливого производства в Ростелекоме в том, что мы первая услуговая компания, кто реализовал такой подход. Люди, которые приходят к нам из Теле2, из Дом.ру, из Билайна, из МТС не сталкивались с этим до нас. Естественно, часто мы встречаем сопротивление. Но я считаю, что производственная система в услуговой отрасли — это гораздо больше, и это видно в наших проектах.

Особенности реализации в том, что компания создана из огромного количества других компаний. Раньше был «Уралсвязьинформ», «Волготелеком», «Сибирьтелеком», потом все объединились, стали одной компанией, и регулярно мы ещё скупаем других операторов. У каждого свой IT-ландшафт, своя логика его построения. Каждого нужно интегрировать и помочь мягко войти в наши системы. Это очень непростая задача, поэтому у нас до сих пор подразделения в регионах существенно отличаются друг от друга. Но мы, конечно, с этим боремся.

Мы начинали с внедрения культуры: ролики, инструменты, тренинги, праздники, конкурсы. Это всё направлено на массового потребителя, так как компания огромная. Людям нравилось, особенно топ-менеджерам. Так сотрудники узнавали, что в компании есть производственная система.

В 2015 году мы начали через культуру реализовывать маленькие инициативы на местах и через «Портал идей» доносить их наверх. Мы начали обучать амбассадоров на местах.

Начав с малых инициатив, мы увидели, что ряд проблематик повторяется. Затем мы начали приходить к крупным проектам МРФ в макрорегионе. В 2020 году мы перешли к федеральным проектам. То есть логика Ростелекома шла не сверху вниз, а наоборот. Через большое количество инициатив мы показывали и доказывали руководству, что Lean — это отличный инструмент для того, чтобы бизнес был эффективным.

Производственная система Ростелекома сейчас — это пять федеральных проектов, более 1000 локальных проектов. Более 2000 сотрудников используют в работе инструменты ПСР. Экономический эффект за 3 года составил более 3 миллиардов рублей. 

Далее расскажу о наших IT-проектах и взаимодействии с нашими IT-специалистами. Сначала было так: есть заказчик, он приходит к IT-специалистам, те в свою очередь реализуют проекты. Как мы работаем сейчас. Приходит заказчик. Сначала мы корректируем все проекты, оптимизируем их и уже только потом автоматизируем или цифровизируем их в различных рабочих группах. Сейчас у нас достаточно хороший авторитет среди заказчиков. IT-блок к нам приходит сам, потому что есть сложность понимания между IT-специалистами с их IT-языком и между заказчиком. Мы способствуем этому пониманию, так как заблаговременно «вычищаем» проект.

Какая задача Lean в IT-проектах. Первое — диагностика. Самый нелюбимый пункт у заказчиков, потому что мы им показываем проект как он есть. А это почти всегда не совпадает с их представлением. Даже когда мне Департамент трансформации первый раз презентовал проект как есть, я тоже была в шоке. Мне казалось, что я знаю, как должно быть на местах, и мы с сотрудниками договорились. Но этот пункт ментально нужно с заказчиками прорабатывать.

Далее. «Выявление дефектов и потерь» — это то же, что делают производственники. Составляем целевую карту, классически делаем так же, как обычное картирование.

«Модерация спорных вопросов» — один из самых важных пунктов. К нам очень часто приходят заказчики и просят помочь им решить спорные вопросы при принятии решений. Для этого моя команда профессионально осваивала инструменты фасилитации.

«Пилотирование отдельных решений в гембу». Гемба — это вообще обожаемый мной инструмент, но пандемия показала, что мы не всегда можем выйти в гембу.

«Системное внедрение IT-решений». Мы их внедряем, дальше контролируем, координируем — точно так же, как это происходит на производстве. Но в IT-системах нам тоже нужно обращать на это внимание.

Когда началась пандемия, мы не могли выходить в гембу. Многие наши сотрудники сидели дома. Мы не могли рядом с ними сидеть и смотреть, что они делают за компьютером. Но мы освоили много других инструментов. Во-первых, у нас сейчас есть онлайн-мониторинг. Мы можем зайти на рабочий стол любого сотрудника и замерить, что он делает. Во-вторых, мы перешли к Big Data и освоили различные способы онлайн-аналитики. За 2020 год производительность команды увеличилась в 2,5 раза, потому что мы освоили другие инструменты анализа.

Функции Lean-менеджера в процессах IT: диагностика AS IS, выявление дефектов и потерь, составление целевой карты, модерация спорных вопросов, пилотирование отдельных решений в гембе, системное внедрение IT-решений.

Мы узнали, как в услуговой сфере можно использовать карты Шухарта. Мы нашли способы, как ими пользоваться, как сделать так, чтобы они были эффективны и работали у нас. У нас есть онлайн-модерация, Zoom для не очень спорных вопросов. Очень сложные вопросы мы решаем только конфиденциально и работаем в TrueConf — это закрытая программа, которой пользуются все правительственные организации, потому что её нельзя взломать благодаря зашифрованным кодам.

Какие мы видим сложности? У каждого есть свои KPI — определённые показатели, нормативы. Для заказчика зачастую главное, чтобы они были в зелёной зоне. Причём неважно, нужно ли это клиенту. Поэтому сложность Lean в том, чтобы приучить людей говорить о своих ошибках. Это страшно, сложно, некомфортно, но делать это нужно.

Может быть такое, что в компании есть несколько дорогостоящих автоматизированных решений, а люди ими не пользуются. За этим стоит элемент сопротивления. Когда мы делаем автоматизацию, то можем автоматизировать что угодно. Можем потратить на это миллионы рублей. Но, чтобы люди действительно этим пользовались, нужно, чтобы начальники мотивировали людей. Это отдельная задача, которую надо ставить в блок мотивации на использование инструмента. При этом может быть даже так, что сотрудники при тебе показывают, что пользуются инструментами. Но финансовую ценность мы после этого не получаем.

Иногда мы сталкиваемся с тем, что ориентация на заказчика выше, чем на конечного потребителя. Это когда приходит заказчик, например, начальник цеха, и вы делаете так, как нравится ему, а не так, как будет удобно конечному пользователю. Мы понимаем, что человеку неудобно, пользоваться инструментом он не будет. Такое решение, опять же, бесполезно.

Ещё одна ошибка, которую точно нельзя совершать, это когда вы делаете диагностику, но не создаёте рабочую группу вместе с заказчиками. На самом деле, когда они сами посмотрят отзывы клиентов, как создаётся заявка от клиента, очень многие вопросы отпадают. Поэтому однозначно, когда мы делаем проекты, первоначально нужно включать заказчиков. Тогда мы экономим огромное количество времени на сопротивление.

Далее — о сложностях внедрения. IT-специалисты не воспринимают термин «бережливое производство» как свой. Это термин производственников. Они себя с ним не ассоциируют. Второй момент — сложность перевода на IT-язык: нужна компетенция постановки ТО-задачи для IT-блока. К тому же, сроки разработки продуктов всегда большие.

В добавление, IT-специалисты очень любят завышать суммы за свои работы. У нас был один проект, за который разработчики запросили 11 миллионов рублей. А мы этот проект реализовали за ноль рублей, потому что причина была не в навороченной системе, а в договорённости. Lean однозначно помогает найти корневую причину, которую вам не определит диджитал.  

Выгоды от IT-проектов состоят в возможности быстрых эффектов, повышении производительности, снижении ресурсов, уменьшении количества ошибок, снижении требований к персоналу.