Антон Евстафьев
Руководитель проектов по развитию ООО «Гидрострой»
Иван Корчагин
Директор по развитию «Центра современных технологий трансформации и научной организации труда»
Вовлечение сотрудников в процессы совершенствования: трансформация культуры, мышления и системы KPI. Ошибки и успешные решения
Из данного кейса вы узнаете:
- Об опыте трансформации компании «Гидрострой»
- О вовлечении сотрудников в процессы совершенствования
- Нужны ли KPI и как их считать
- О лайфхаках и решениях, которые использовались в проекте
А. Евстафьев: Компания «Гидрострой» — это компания-интегратор, которая ничего не продаёт, а решает различные технические задачи в сфере водоснабжения, водоотведения, водоподготовки, очистки промышленных стоков на всех этапах: от идеи технического специалиста, представляющего клиента, до запуска в эксплуатацию данного объекта.
Но 2012 году всё было по-другому. Компания занималась дистрибуцией и имела прямые контракты с европейским производителем насосного оборудования. Только потом, уже сочетая в себе различные инженерные компетенции, мы поняли, что дистрибуция — это не наш путь. Мы любим сложные, интересные, уникальные задачи, и мы встали на путь такого развития.
На сегодняшний день стоит цель превратиться в EPCM-компанию, то есть Engineering, Procurement, Construction и Management. Четыре года назад мы ещё даже не задумывались о том, что такое, например, миссия. Мы знали, что нам нужны перемены, но чтобы их произвести, мы должны были в первую очередь произвести перемены в сознании наших сотрудников.
У сотрудников и так было всё хорошо: зарплаты выше рыночных. Но наш руководитель (собственник компании) тогда сказал, что отсутствие развития компании равно стагнации. Нам нужно было движение вперёд, но не статичное, а динамичное, при этом рациональное. На тот момент мы задумались: что такое миссия? Нам повезло, что собственник эту идею поддержал. Он первым сказал, что нам нужна глобальная цель. Психолог Виктор Франкл отмечал, что наиболее живучий организм тот, у которого имеется глобальная цель. В бизнесе то же самое. Когда глобальной цели нет, а ты смотришь на перспективу в рамках полугода-года, то, скорее всего, долго на рынке ты не проработаешь.
Мы провели несколько мозговых штурмов своей командой и решили дополнительно обратиться к компании «Траектория перемен», в частности к Ивану и Сергею Корчагину.
И. Корчагин: Практически у всех нас главная задача — вовлечь сотрудников, для чего мы используем разные рычаги убеждения: мотивацию, KPI и другие. Я предложил ещё один рычаг — миссию. Например, у Toyota миссия состоит из трёх пунктов. Первое — это способствовать росту страны, в котором располагается предприятие. Второе — это обеспечить стабильность и рост благосостояния сотрудников. Третье — это способствовать росту Toyota в целом. Если люди понимают, что о них как о сотрудниках компания будет заботиться, то всё совершенно меняется: убеждать становится легче.
Иногда в компанию есть стратегия, но нет миссии. А миссия — это общая идея, на которую ложится стратегия. В стратегии указываются стратегические цели, декомпозиция до плана на 5-10 лет. Соответственно, формулируются ценности корпоративной культуры и прочее.
А. Евстафьев: Изначально в миссию отображение своих сотрудников мы не внесли. Тем не менее мы поняли, что должны делать что-то хорошее, чтобы команда участвовала в создании хорошего, глобального, высокого. Это был экологический тренд, доступность технических решений, инноваций и так далее. Мы всё это объединили и записали в миссию компании: «В условиях современной экологии мы стремимся повысить качество жизни людей путём интегрирования инновационных разработок в инженерные системы. Симбиоз технических ресурсов и профессионализма компании «Гидрострой» позволяет сделать наши решения доступными каждому».
Помимо миссии, мы также для себя понимали, что должно быть выполнено три условия. Первое — желание и увлечённость руководителя. Второе — желание и увлечённость руководителя. И третье — желание и увлечённость руководителя. В этом плане нам повезло, так как собственник был готов к нововведениям.
Первым шагом стало открытие ЭкоОфиса. Это простой шаг, но он уже на тот момент «встряхнул» сотрудников, указал им на идущие изменения, новую культуру и дисциплину. Второе — мы начали тестировать и запустили пилотный проект Scrum, внедрили модуль в Bittrex, который был очень хорошо встречен руководителями проектов. Третье — мы развернули систему подачи предложения «От идеи к результату». Сотрудники подавали предложения. За каждый этап реализации предложения и защиты проекта они получали определённые баллы, которые могли обнять на преимущества, начиная от выходного дня или поездки на такси на работу и заканчивая поездкой в зарубежную страну, в зависимости от масштабности проекта.
Но всё это хорошо только в теории. Agile Scrum хорошо заработал и остался на уровне топов компании, но очень быстро сошёл на нет на уровне исполнителей. Эффект от программы подачи предложений не соответствовал ожиданиям. Поступали предложения по типу завести корпоративную аптечку, сделать брендированный автомобиль, но они не давали больших экономических эффектов.
На тот момент, четыре года назад, разрабатывалась первая итерация системы KPI, которая до этого вообще не было. Все показатели по smart выставлял руководитель отдела продаж: качество, согласованность с сотрудником, измеримое во времени, достижимое. Но многие KPI не сработали и так и остались висеть в воздухе.
И. Корчагин: В компании было две ключевые проблемы. Первая — это взаимодействие отделов. Вторая — это KPI.
Для примера: нас пригласили на другой проект, где собственник начал переживать, что финансовые показатели поползли вниз, и попросил диагностировать их процессы и посмотреть, что вообще происходит в компании.
Мы немного пообщались с собственником и потом попросили каждого топ-менеджера схематично нарисовать принцип работы компании. Удивительно, но отдел каждого топ-менеджера на этой схеме занимал либо центральное место, либо был самым большим. То есть была уверенность, что без него фирма никуда не продвинется. Соответственно, ни о каком взаимодействии отделов здесь говорить не приходится.
В компании «Гидрострой» мы попросили топ-менеджеров нарисовать аналогичные схемы. Нам повезло, потому что коллеги нарисовали почти однотипную схему, так что все понимали, как работает компании и куда она двигается. Собственник был доволен.
Но возник второй сложный вопрос про KPI. Есть лайфхак на эту тему. Мы просим топ-менеджера или ключевого сотрудника письменно ответить на несколько вопросов. В чём заключаются ваши функциональные обязанности? За что вы отвечаете в компании? Как и по каким критериям можете оценить свою работу в компании? Как ваши коллеги могут оценить вашу работу, хорошо или плохо у вас получается? Такой опрос я называю «расписка кровью», а вообще мы получаем те самые критериальные оценки и понимание, за что человек с его точки зрения отвечает в компании. Это касается того самого KPI и немного захватывает определённую материальную мотивацию. Мы получаем чёткую и ясную картину, что с человека спрашивать, чем его нагружать или догружать, перегружен ли он или не догружен.
