Антон Евстафьев
Руководитель проектов по развитию ООО «Гидрострой»
Иван Корчагин
Директор по развитию «Центра современных технологий трансформации и научной организации труда»
Вовлечение сотрудников в процессы совершенствования: трансформация культуры, мышления и системы KPI. Ошибки и успешные решения
Из данного кейса вы узнаете:
- Об опыте трансформации компании «Гидрострой»
- О вовлечении сотрудников в процессы совершенствования
- Нужны ли KPI и как их считать
- О лайфхаках и решениях, которые использовались в проекте
ВРЕЗ
Для чёткой и ясной картины нужно, чтобы сотрудники ответили на ряд вопросов. В чём заключаются ваши функциональные обязанности? За что вы отвечаете в компании? Как и по каким критериям можете оценить свою работу в компании? Как ваши коллеги могут оценить вашу работу, хорошо или плохо у вас получается?
А. Евстафьев: Первое, с чего мы начали, — это работа с мышлением сотрудников, так как от собственника была установка, что команда идёт в формирование бренда компании. Было реализовано обязательное обучение через информационные сессии. Всегда с опредёленной регулярностью собственник делает доклад, куда мы двигаемся, зачем мы туда двигаемся и почему мы туда двигаемся. Обязательным было создание различных информационных центров, отражающих динамику и промежуточные результаты.
Второе — обучение сотрудников, которое посвящено как новым продуктам, так и новым методикам. В том числе мы больше углубились в Scrum, в бережливое производство и его инструменты.
Третье — разработка авторских программ и бизнес-игр, нацеленных на командообразование и переформатирование сотрудников. Собственными силами мы разрабатывали мероприятия, которые были нацелены на то, чтобы погрузить сотрудника в новую для него среду. Делали это разными способами: ротация персонала, помещение в стрессовую ситуацию, тимбилдинги и прочее.
Четвёртое — применение динамической системы мотивации для каждого отдела и внутри отделов. Мотивация сотрудников, которая состояла из нескольких коэффициентов, могла меняться, как правило, раз в год.
Что касается системы KPI, то их мы начали выставлять исходя не только из целей и задач компании, нацеленных на развитие, а исходя также из личных качеств и характеристик сотрудника. Есть отличные сотрудники, у которых хорошо получается делать технико-экономические различные обоснования, расчёты, генерить технические решения и реализовывать это всё на площадке у клиента. Но они не презентологи и не ораторы, поэтому к ним не выдвигается это требование. После таких изменений система KPI стала работать, и в перспективе её ждёт ещё одна итерация.
Также мы сейчас меняем систему подачи предложений, чтобы уйти от системы бальной оценки.
Работа была проведена в течение трёх лет, начиная с 2021 года. После ухода многих зарубежных производителей в 2022 году мы начали делать свой продукт и открыли собственное производство, вышли на новый уровень общения с нашими партнёрами и клиентами. Например, мы взяли наш первый генподрядный контракт, равный по стоимости обороту нашей компании на тот момент. Для сравнения: в 2022 году мы отгрузили собственного продукта на 15 миллионов рублей. В 2023 году мы отгрузили с производства на 130 миллионов рублей. При этом мы увеличили площадь, и вырос штат, так как к нам стали стекаться специалисты из разных сфер, потому что компания стала технологичная, гибкая, динамичная.
Казалось бы, есть положительная динамика. Зачем двигаться дальше? Но сейчас возникли другие нюансы: коммуникация между отделами в связи с ростом и расширением компании.
И. Корчагин: Если у вас в фундаменте всех изменений лежит обученная мотивированная команда, то любые изменения вам нипочём. Если есть программа обучения сотрудников, работа с мотивацией команды, в которую добираются новые люди, то вас ждёт успех. Для реализации мини-проекта в компании шесть–восемь человек — это идеальный вариант. Но если глобально брать картину мира, то команда в компании нужна.
Ведущий: Командой называют группу людей, которые функционируют, взаимодействуют друг с другом по определённым правилам. Команда нужна только тогда, когда другими путями не решишь вопрос. В огромных компаниях, где работают 10 тысяч сотрудников в разных городах, как можно их называть командой?
С. Корчагин: Но они все взаимодействуют, делают одни и те же проекты, выводят компанию на мировой рынок. Вспомним классику Toyota — Кайдзен: изменения производятся везде, всегда и каждым сотрудником. Вся компания должна быть вовлечена в этот процесс: начиная от человека, который открывает ворота на въезде, и заканчивая генеральным директором и собственником. Тогда это команда. Если команды нет, тогда и успехов нет.
Вопросы из зала
Вопрос из зала: В итоге как сработал лайфхак вовлечения сотрудников в процесс совершенствования и трансформации культуры?
А. Евстафьев: В первую очередь сработала работа с мышлением человека, возможность вытянуть его из ежедневной рутины и предоставление информации.
И. Корчагин: На примере одной из компаний: руководитель и заведующий подразделением увидели, что в миссии компании они могут фигурировать в контексте заботы о сотрудниках, и тогда они обрели спокойствие. Если любое вовлечение встречает сопротивление, то это означает страх неизвестности. Либо мы объясняем и убираем эти страхи, и тогда люди открыты и доброжелательны, либо убеждаем людей угрозой будущего, например, дедлайнами. Есть различные варианты, кому как зайдёт.
Вопрос из зала: Следующий вопрос про KPI. Есть люди, которые говорят, что сдельная оплата труда — это передача ответственности за результат работнику. Сколько сделал, столько получил. Я к KPI примерно так же отношусь. Это отталкивание от себя ответственности руководителем или собственником. А как вы к этому относитесь?
И. Корчагин: KPI — это реальное зло. Эти три буквы трансформировались в кнут, а никак не в пряник. KPI предполагает, что надо объём поставленных задач разделить на то, что получилось выполнить в определённый период времени. Тогда цели и задачи должны быть чётко сформулированы. Задачу это Я поставил вам, а цели это ВЫ можете достигнуть. Я вроде сказал одно и то же, но это совершенно разный подход. Поэтому лучше ставить цели и смотреть, дошли ли мы не до них. KPI — это оценка субъективная. Это больше кнут, а с ним далеко не уедешь.
А. Евстафьев: У нас в компании первая итерация KPI не сработала, сейчас идёт вторая рабочая версия. Я думаю, ещё будет третья итерация. Что касается второй итерации, то задачи должны выставляться с учётом понимания личностных качеств и характеристик сотрудника. Если мы причёсываем отдел под одну гребенку и выставляем каждому сотруднику KPI в равнозначной манере, то не работает. Это мы уже проходили.
Вопрос из зала: Здесь я возражу. Учёт личностных характеристик демотивирует других работников. Если у вас существует прозрачная система, то человек, желающий достичь определённой должности, должен соответствовать критериям.
А. Евстафьев: Если брать, например, отдел продаж, то есть исполнители и хантеры, кто работает в полях. Отдел один, а KPI разные. В этом году мы опять снимали обратную связь: исполнителям KPI нужен. А для руководителей самое интересное было, что мы не просто сделали KPI, но учли нематериальную мотивацию. Для них это ещё более значимо. В этом году мы понимаем, что KPI будет. Но какие вознаграждения будут за выполнение KPI, это у нас вопрос пока открытый.
Вопрос из зала: Тут, скорее всего, вопрос упирается в то, что люди делают для достижения KPI. Если они получают преимущества, конечно, они тогда за. Если бы KPI был отрицательный, они бы сказали, что такое не хотят.
А. Евстафьев: У нас была идея регресса за невыполнение KPI. Мы от неё отказались.
Вопрос из зала: Ваше определение миссии — что это?
И. Корчагин: Миссия с латинского языка — это посылка, послание. Миссия организации — это та ценность, которую компания несёт людям. То же самое касается личной миссии: зачем мы в этой жизни. Лично моя миссия — помочь компаниям, которые этого хотят, измениться к лучшему.
Ведущий: Существует ли какой-то шаблон формулировки миссии, по которому надо её написать?
И. Корчагин: Например, миссия Toyota всеобъемлющая. Она направлена не только на клиентов, но на сотрудников. Человеку, который условно закручивает гайки, клиенты не нужны. Ему нужна зарплата и чтобы дома всё было хорошо.
Ведущий: Для примера: миссия самой богатой компании в мире Amazon — «Быть самой заботящейся о клиенте компании на земле». Для меня миссия — это несбыточная цель. Это то, чего вы в жизни никогда не добьётесь, но эта цель очень высокая, и вы к ней идёте. Это обязательно эмоциональная вещь, за которую вы реально готовы жизнь отдать. А стратегия — это способы достижения цели. Как говорят, план ничто, а планирование всё. Какая угодно миссия, написанная всеми вместе, — это лучше, чем её отсутствие.
Т. Гордеев (из зала): Вопрос про KPI. Когда вы спрашиваете у людей, что они делают в компании, зачем они ей нужны, как их оценивать, разве у человека не появляется логичный посыл сформулировать это так, чтобы было безопасно? Человек становится в позицию: я делаю тот минимум, за который я могу ответить, и больше не буду. Меня можно оценить по тем показателям, которые я гарантированно исполню. То есть я исполню KPI, либо я их всегда докажу. Это две разные ситуации. Тем самым мы компанию и каждого конкретного человека тормозим. Я всегда против KPI, потому что это разъединяет людей. Как вы эти вещи собираетесь совмещать?
И. Корчагин: Я как директор знаю должностные обязанности человека. Когда он о себе пишет, я понимаю, что он попадает минимум в половину списка своих обязанностей и задачей. Соврать в данной ситуации очень тяжело.
Т. Гордеев (из зала): Допустим, я директор по развитию. Я в компании, чтобы развивать бизнес-систему, повышать эффективность, вовлекать людей и команды в развитие бизнеса. Тут я начинаю думать, какую бы цифру мне заложить в KPI. Например, сейчас 40, а потенциал 200. Возникает мысль: не указать ли мне 60, зная, что я хочу 200. Так можно вместо того, чтобы разогнаться до 200, постепенно себе по 10% добавлять, чтобы задачи не заканчивались, и за работу платили годовой бонус.
А. Евстафьев: Я рассказал систему, как она у нас работает по отношению к исполнителям, не к топ-менеджменту. Недавно у нас произошла ситуация: собственник сказал, что сотрудник не амбициозный, и нужно пересматривать KPI.
С. Корчагин (из зала): У меня вопрос: почему мы с помощью KPI хотим оценивать сотрудников? Вспомним Деминга. Прекратите ранжирование сотрудников, прекратите их оценку, прекратите разрушать команды. KPI — это показатели, наш спидометр. Глядя на него, мы смотрим, что вообще происходит с компанией, нужно или не нужно что-то делать. Причём тут оценка сотрудников? Это порочная практика кнута. Давайте поощрять своих сотрудников за то, что они проявляют творчество и инициативу.
С. Корчагин:К Демингу добавлю цитату из книги Исикавы «Японские методы управления качеством»: «Управление, основанное на гуманизации, позволяет наиболее полно раскрыть возможности человека развить дух созидания и новаторства».
