Где искать ресурсы для развития, если нет возможности привлекать дополнительное финансирование
Владимир Никоненко
Группа компаний К1
Из доклада вы узнаете о таких вопросах, как:
- Формула стратегического развития
- Практический кейс Light Industrial
- Управленческий учёт и моделирование решений
- Межресурсные связи
- Системный аудит
- Динамический KPI
Межресурсные связи. Инвестируя в процессы, мы экономим время. В будущем эти оптимальные процессы освобождают ресурсы для улучшения других аспектов. Компетенции сотрудников снижают затраты, а деньги помогают развивать эти компетенции. Мы повышаем квалификацию работников, что уменьшает количество ошибок и улучшает качество. Затем мы снова инвестируем в обучение, что приводит к самовоспроизводящемуся росту качества. Это как на любом предприятии: меньше брака — меньше переделок — больше прибыли. Время и деньги — ключевые ресурсы. Мы используем их, чтобы покупать время других людей и достигать большего.
Мой коллега в 2012 году мне сказал: «Бизнес начинается, когда перестаешь что-то делать своими руками». Эта фраза изменила моё понимание. Она о правильной передаче знаний, времени и денег, масштабировании процессов.
Связь: компетенция и процессы. Эксперты создают эффективные процессы. Стандартизация позволяет тиражировать знания и систематизировать их в компании. Ключевой момент масштабирования бизнеса — перенос действующих процессов на новое предприятие. Это даёт людям возможность сразу действовать правильно, без необходимости обучения на словах. Наличие инструкций и документированных стандартных процессов повышает производительность труда.
Системный аудит: с чего начать и как использовать принцип рычага. Оцените свои ресурсы: время, компетенции, процессы, деньги. Проанализируйте, как они взаимодействуют. Ключевой момент — коммуникация. Важно передавать информацию ясно и доступно, чтобы коллеги понимали её с первого раза и на их языке. Каждый обладает своим уровнем компетенций, поэтому нужно выявлять разрывы и узкие места, где нарушены причинно-следственные связи.
Положительный пример — кросс-функциональные совещания «Петро Велт Технолоджис». Они начинают с проектного офиса и спускаются до исполнителей, обучая их. Это создаёт мультипликативный эффект, экономя деньги. Нужно усиливать связь между ресурсами, а не просто вкладывать энергию. Системный подход поможет запустить цепную реакцию улучшений через ключевую связь между ресурсами.
Наибольший эффект достигается не столько за счёт самого ресурса, сколько за счёт качества его взаимодействия с другими элементами системы. Важно инвестировать в самые слабые связи системы. Например, можно внедрить кросс-функциональные совещания и усилить связь между компетенциями и процессами. Это позволяет системе начать генерировать внутренние ресурсы. Совместная работа помогает выявить узкие места, устранение которых позволяет сэкономить время и деньги. Далее следует этап стабилизации и достижения баланса. Важно поддерживать систему в этом состоянии, чтобы она могла функционировать самостоятельно, и контролировать её работу.
Примеры проектов по оптимизации:
- В 2012 году внедрили CRM-систему, но руководитель не стал ею пользоваться. В итоге, несмотря на затраты времени и ресурсов, система не заработала.
- Бережливое производство оказалось эффективным. Разработали простую пошаговую инструкцию взаимодействия между отделами, что ускорило производственный процесс на 25%. Улучшились психологический климат в коллективе, производительность труда и качество отчётности.
Эти примеры показывают, что комплексный подход к улучшению работы, включающий оптимизацию процессов и взаимодействие между отделами, даёт положительные результаты.
Управление системой. Сделайте системную карту ресурсов — визуализацию связей между временем, компетенциями, процессами и деньгами. Матрица воздействия: какая связь и какой ресурс дает максимальный мультипликативный эффект. Динамические KPI: отслеживание не отдельных показателей, а изменения силы связей в системе. Время — ключевой элемент этой идеи. У нас не так много времени для реализации проектов.
В заключение формула развития как руководство к действию: устойчивый рост — результат слаженной работы системы, где реальность и элементы усиливают друг друга. Синергия — больше, чем сумма улучшений. Ваша стратегия: инвестируйте сбалансированно, не только в деньги, но и в компетенции и процессы. Управляйте связями, смотрите, как улучшения в одной области влияют на другую, добивайтесь, чтобы ресурсы умножали эффект друг друга. Стремитесь не просто к росту, а к устойчивому развитию и конкурентному преимуществу.
Вопросы и ответы
Вопрос от ведущего: Скорость работы — это компетенция человека?
В. Никоненко: Естественно. Скорость — это же показатель. Скорость в час всегда измеряется.
Вопрос от ведущего:Немного о философии вопроса. Сейчас человек уступает «цифре», так как люди просто не успевают за технологическим прогрессом. Чат-бот GPT работает быстрее, чем человек, поэтому его используют для замены людей. И это только начало. Что будет с теми, кто не сможет угнаться за развитием технологий? Мы все в какой-то степени отстаём. Это своего рода предел производительности. Чтобы повысить эффективность, приходится убирать людей. Правильно я думаю?
В. Никоненко: Не совсем так. Например, есть операции, в которых можно заменить людей. Возьмём в качестве примера НПП «Грань» в Смоленске. Я там уже был и видел, как на производстве установили робота, который выполняет операции на токарном станке. Это манипулятор, который работает круглосуточно, а человек, как правило, только 8-12 часов в сутки. Кроме того, люди могут менять работу или уходить, а робот всегда выполняет рутинные операции. Тем не менее я не думаю, что искусственный интеллект полностью заменит человека. Он станет помощником, но не заменит его полностью.
Вопрос из зала: Не могли бы Вы более глубоко рассказать, что значит динамический KPI?
В. Никоненко: Динамический KPI — это показатель, который может меняться в зависимости от требований. Когда я работал в IT-компании, мы занимались разработкой системы управленческого учёта. Там использовалось понятие динамического ценообразования. Это означало, что стоимость товара или услуги меняется в зависимости от различных факторов. Например, если на производстве ломается оборудование и производительность падает, то средняя производительность завода тоже снижается. Но завод продолжает работать в две смены, чтобы компенсировать падение производительности. В этом случае мы видим, что динамика меняется, и производительность тоже становится динамической. То есть мы можем вносить изменения в формулу. Динамический KPI — это не статичный показатель. Он отражает жизнь в движении. В отличие от жёстких метрик, он меняется вместе с обстоятельствами. Вы можете вносить в него данные, которые считаете важными для понимания текущих связей.
Комментарий от ведущего: Я делал подкаст с директором по управлению цепями поставок крупной производственной компании. Он рассказывал, что каждую пятницу они с коллективом обсуждают KPI. Проверяют, не противоречат ли они друг другу, и не произошли ли изменения. Иногда случается, что один KPI растёт, а другой падает. В таких случаях они корректируют показатели.
В. Никоненко: Я согласен с этой трактовкой, она абсолютно правильная. Дело в том, что сейчас жизнь такова, что горизонт планирования составляет 15 месяцев и связан с циклом производства. Возникают новые вводные, которые мы используем для повышения эффективности. Их нужно отслеживать, и они становятся динамическими KPI.
Вопрос из зала: Вы неоднократно упоминали о ситуации, когда не хватает средств, например, для строительства производственного здания стоимостью, допустим, 200 миллионов. Можете привести конкретный пример, как вы применяли описанную вами модель ресурсов для решения этой проблемы?
В. Никоненко: У меня есть компетенции в области Light Industrial. Я хорошо знаком с этой темой, понимаю, как строится проект. Я предложил правлению компании рассмотреть вариант использования земли, коммуникации, газа, электричества, воды, канализации — всего необходимого для организации производства. Ключевой момент — эти ресурсы сейчас не используются. Мы можем организовать процессы, разработать концепцию и начать строительство. Уже идёт старт продаж, и мы работаем с первыми клиентами. Строительство организовано так, что за счёт одного клиента мы можем строить для следующего. Это стандартная практика для любой стройки. Мы выделили время, использовали компетенции и ресурсы, чтобы получить деньги. Провели инвентаризацию ресурсов и превратили их в доход. Это стало возможным благодаря отстроенным процессам и совместной работе дизайнеров и проектировщиков.
Мы уже вложили средства в другие ресурсы. У нас был финансовый кредит, как и у большинства компаний. Сейчас деньги вложены в землю, ресурсы и проектирование. Строить будем за счёт покупателей. Проект относится к Light Industrial, то есть мы создаём небольшие производственные юниты.
Строя за деньги покупателя один объект, мы фактически строим ещё один для себя, который потом сдаём в аренду. Это добавленная стоимость. Мы строим и передаём в собственность производственный объект. Но за счёт той прибыли, которую мы получаем, мы можем построить ещё один такой же объект.
Вопрос из зала: Допустим, я покупал квартиру на этапе застройки. Я заплатил деньги, и застройщик за эти деньги построил здание, я получил квартиру.Чем отличается эта схема?
В. Никоненко: Ничем. Мы просто использовали этот подход для производственных зданий. Сейчас такой формат довольно популярен, но мы решили применить его и для себя. Мы не просто взяли идею с нуля, а тщательно проанализировали её, приобрели необходимые компетенции и убедились, что можем успешно её реализовать.
