Компания «ПИК-Индустрия» – одна из компаний группы ПИК, индустриальный блок, в котором работают 13 тысяч сотрудников.
Тимур Евгеньевич Гордеев,
Руководитель
Управления по развитию
АО «ПИК-ИНДУСТРИЯ»
Быть «быстрым и грубым»:
как за год увеличить производительность в 4 раза
Состоит из пяти домостроительных комбинатов в разных точках Москвы и Московской области, нескольких строительно-монтажных управлений. Мы строим или производим 2 миллиона квадратных метров в год.
«Быть быстрым и грубым» – подход, который пропагандирует компания, подразумевает бешеную скорость принятия решений. Всё происходит очень быстро.
Один из самых технологически сложных наших продуктов – это наружная стеновая панель толщиной 420 миллиметров. У сталинских домов с кирпичной кладкой практически такая же толщина. Это панель с очень сложной структурой и производством в несколько этапов. Мы взяли за основу «пилотного» проекта именно этот продукт.
Мы работали с августа 2018 года по август 2019 года. Начинали с 12 изделий в сутки, закончили – 52.
Первый этап нашей активной работы заключался в том, что мы расчистили гембу. Мы вынесли всё лишнее за пределы производственной линии, создали отдельно зону комплектации, расчистили целый пролёт. Первая цель была – 20 комплектов в сутки. Проверили – работает. Мы сразу столкнулись с другими проблемами, тем не менее это были первые шаги.
В России и в мире (в мире меньше) есть несколько способов входа в бережливое производство. Один из способов – как «ковровая бомбардировка»: давайте всюду внедрим 5S.
Привлечённый американский консультант из «Оргпром» Мишель Боден ещё в 2009 году рассказал мне один принцип, и я его до сих пор придерживаюсь. Он сказал: «5S – это любимое оружие плохих консультантов». Внешний консультант входит в компанию, проходит по гембе и первое, что предлагает, – повсюду внедрить 5S. После этого до полугода он может вообще в компанию не заходить, потому что сотрудники будут что-то расставлять, не понимая, что и зачем.
Мы говорим про 5S в другом контексте. Как только мы сделали зону комплектации, мы сразу подумали, куда из этой зоны вести. Поэтому у нас появились выделенные зоны. Отнюдь не всё расчистили – сделали конкретные зоны под контролем технологов.
Такой же первый этап был для конкретных линий – разработка рабочих стандартов: визуализирован документ, в котором простым языком технологам объясняется, что же надо делать.
Утром на брифинге команд мы попросили коллег сделать рабочий стандарт, чтобы понимать, что происходит на каждом посту линии. Предложили стандартную форму оформления, а в качестве объекта – самое простое: как раскладывать плитку. Первый стандарт был готов через несколько часов. Он содержал всего две строки:
- Взять плитку. Поставить коробки с плиткой на форму.
- Разложить плитку в соответствии с чертежом.
Но уже на линии, общаясь с рабочими, технологи узнали, что не так просто всё раскладывается. Есть определённая последовательность: сначала рабочие выкладывают рисунок, потом выгадывают точечные полосы и только потом весь ковёр застилают однотонной плиткой. Есть нюансы, но их удалось учесть только в стандарте, разработанном с привлечением рабочих, и начать транслировать его на линию.
В стандартах мастеров или начальников смен также визуализирована последовательность действий, которые они должны сделать внутри смены.
На этом мы достаточно быстро достигли уровня 26 изделий в сутки. Первоначально же была поставлена цель 38 штук как технологический предел производительности этой линии.
Мы достигли этого уровня и столкнулись с первыми проблемами. Две опытные начальницы смен выдавали 15 штук в смену. Но стандарт начальника смены им, в принципе, вообще ни к чему: они работают так, как считают нужным. Единственный сотрудник, который соблюдал стандарт, делал 11. Это был молодой начальник с почти нулевым опытом. Он не знал всех хитростей производства, но обладал одним неоспоримым достоинством – прилагал все усилия, работая по стандарту. Он стал метрикой для понимания: если он, работая по стандарту, сделает больше опытных коллег, мы достигли определённого совершенства.
Препятствия, с которыми мы столкнулись:
- Стандарт начальников смен написан на основе техпроцессов, но они неактуальны: циклограммы некорректны, точки контроля расставлены неправильно и т.д.
- Низкая дисциплина руководителей. Для мастеров, начальников смен первостепенен не стандарт, а опыт. Никакой обратной связи не происходит.
- Несбалансированная работа по постам. Причина – есть физические препятствия для того, чтобы всё это сбалансировать, и работа долго выполняется.
Мы столкнулись с этими проблемами, иначался второй этап. Первый шаг – мы поняли, что на линии есть системные проблемы, которые простым способом не возьмёшь. Команда проекта –технологи, комплектовщики, производственники – сбалансировала поток.
Второй шаг связан с нашим Just in Time. Важную роль здесь сыграла наша IT-служба. У нас использовались тачскрин-мониторы, например, для заказа бетона: оператор-бетоноукладчик подходил и заказывал новую порцию бетона на изделие. Как только начальник смены привязывал штрих-код к изделию, отображалось, что оно будет сделано на формовочной поверхности, и система сразу по всем точкам рассылала сигнал, комплект какой плитки надо собирать, какой утеплитель везти, какой каркас подавать и т.д. Рабочий, как только получал сигнал, начинал работать, и мы сразу очистили зону комплектации.
В состоянии «до» у нас в зоне комплектации лежало по 20 комплектов всего. При увеличении производительности место ещё больше сокращалось бы. Сейчас это просто пустая зона, где мы смогли расположить дополнительные сервисные службы. То есть система комплектации заработала достаточно точно и хорошо.
Есть несколько способов входа в бережливое производство, и один из них похож на «ковровую бомбардировку» – повсеместное внедрение 5S. По словам Мишеля Бодена, это «любимое оружие плохих консультантов».
Как ликвидировать потери? «Быстро и грубо», но результат не сразу проявился. Мы вошли в зону быстрых экспериментов. Правило было такое: эксперименты на линии проводят все. В процессе отработки своего стандарта рабочие рассказали про некий приём работы – родилась идея магазина для укладки плитки. Далее занимались технологи. Появилось 25 опытных вариантов, сначала деревянный, потом мы нашли подрядчика, который делает это промышленным способом. Сейчас у нас плитку на линии руками никто не трогает. Рабочий с чертежом на линии не работает вообще. У него его просто нет. И спецификация нужна не для него, а для контролёра, чтобы проверить правильность укладки: в торце нанесён цветной идентификатор, и два рисунка сравниваются – плитка уложена правильно или нет.
Ответственный пост – укладка утеплителя. Работают двое очень опытных рабочих, которые по чертежу смотрят утеплитель, пилой пилят доборы, укладывают это всё. Работа занимает не менее 30 минут, если большое изделие – 35 минут. Опять же, последовательность экспериментов: первый вариант – начали ввозить им что-то порезанное, сваленное на паллету. Вспомнили, что есть последовательность раскладки внутри паллеты: что первое кладется сверху, что последнее – внизу. Как вариант – давайте пытаться это визуализировать.
В конечном итоге командной работы инструкторов, технологов, комплектовщиков каждая минплита идентифицирована, строго соответствует цветной спецификации – цвета и цифры все совпадают.
В качестве эксперимента взяли с соседнего производства двух неопытных рабочих, дали 15-минутный инструктаж, как раскладывать по цветам и цифрам. В итоге –13 минут. Потом была ещё серьёзная работа по внедрению, возросла нагрузка на конструкторов. Они научились делать такие спецификации. Сначала вручную, потом автоматизировали процесс.
Третий этап – тоже избавление от чертежей при работе с арматурой. Не многие рабочие умеют читать чертежи. Проверить их нельзя, кроме как контролёру. Когда собирают сборный дом, позиционирование закладных деталей, петель – это принципиальная вещь. Точности не микронные, тем не менее миллиметровые допуска – это тоже очень серьёзно: всё надо выставить по чертежу, с рулеткой. Это сложная работа. Мы нашли на другом производстве лазер, который когда-то был куплен для иных целей. Конструкторы сделали спецификации, и рабочий без чертежей работает по лазерному указателю.
Это всё из серии быстрых экспериментов. Расписание работы команды состояло из расписания экспериментов, которые мы проводили на линии. Вся вторая фаза работы состояла из таких больших и маленьких экспериментов. Мы эту линию выбрали в качестве «пилотной», а сейчас это уже производственная лаборатория, в которой сосредоточены все эксперименты.
Прирост производства обеспечивается разрешением проблем и вопросов качества на линии. Производительность растёт не за счёт снижения качества, а, наоборот, благодаря его улучшению.
Конечно, мы не забыли про обратную связь, потому что нам нужно было понимать, что на линии реально происходит. Линия работает круглосуточно. На ночной смене, кроме начальника, нет ни одного ИТРа, контролёра, мастера по ОТК. Если что-то происходит, потом нельзя разобраться в причинах. Не без помощи наших IT-специалистов мы установили на линии ID антенны, каждая паллета была снабжена метками, и мы увидели движение, которое отображает график. То же самое отображается в планшете у начальника смены, который параллельно на линии фиксирует контрольные точки – порядка 200 в смену по стандарту. Из них 20 точек контроля – начало передачи смены, а остальные 180 – движение изделий, контроль того, что всё соблюдается и работает. Всё вместе это позволяет начальникам смен сообщать нам о том, что происходит на линии. Например, вылетело цикловое время за время такта, и это отразилось на работе линии в этот момент. Никого за это не наказывают и не поощряют, но каждый день у начальника производства собирается команда, чтобы обсудить причины произошедшего. Начальник производства раздаёт профильным специалистам задачи – разобраться. Это традиционная система решения проблем – 8D: бланк, где мы полностью описываем проблему, расследуем первопричины, указываем мероприятия, ответственных, сроки. Начальнику производства выкладывают это на доску и работают над этими проблемами.
Где взять информацию, что произошло? Технологи и контролёры идут в гембу, общаются с рабочими и видят, что либо рабочий не соблюдал стандарт, либо соблюдал, но тогда в стандарте что-то не так. Такая работа над всплывающими проблемами ведётся ежедневно.
Был момент, когда мы застряли капитально – «потеряли» в работе 8 минут, и такт не был достигнут. Я не думал, что может так быстро дойти до шести сигм, но мы очень быстро осознали две вещи. Во-первых, зона комплектации – это такая же линия, и мы её самым тщательным образом изучили. Подключили IT-специалистов, чтобы обо всех этапах поступала информация. Второе: какие-то вещи мы просто никогда не измеряли и даже не задумывались о том, что они важны. Например, бетонная смесь, которая имеет свои характеристики типа пластичности, и из-за этого требуется разное время для работы с ней. Или, например, показатель прочности изделия для обеспечения стабильности конструкции. Оно эту прочность ещё набирает некоторое время потом. Раньше все считали, что 12 часов в камере – это нормально, но никто не измерял.
В связи с этим у нас появилось огромное количество данных, которое надо было обрабатывать. Мы вспомнили теорию – все же учили шесть сигм. На практике, конечно, всё гораздо сложнее. Все измерения подвергаются частотному статистическому анализу, проставляются цели. По многим показателям измерений не было. Например, по тем же понятиям «прочность» и «бетоноподъём»: в одном документе написано, сколько конкретно должно быть мегапаскаль на подъём, в другом документе написано другое, в третьем вообще ничего не написано. Возникают вопросы про цели. Как только это происходит, появляется повод поговорить о проблемах и повод для командной работы – мероприятие. Мероприятие мы точно так же контролируем и смотрим, как же мы достигаем цели. Этот показатель – сколько у нас по факту есть сигм. Для наших процессов 3,8 отклонение – 1%. Отклонение в плюс-минус 2-3 минуты допускаем.
Абсолютно аналогично – вывозной конвейер. Если изделие не покидает линию, то она встаёт просто потому, что некуда вывозить. Опять анализ целей, мероприятие и решение проблемы. Если цель не достигнута, команда продолжит работать.
Наконец, про результат. Мы такого быстрого результата не ожидали. Но как только мы стабилизировали процессы вокруг линии: комплектацию и аритмичную работу, – то практически за 3-4 недели подняли прирост производства до 52-х штук.
Вопрос – как получен результат? Принципиальный момент, что у нас работает команда проекта. Это проект, и он соответствующим образом оформлен. Оформление проекта занимает один-два дня: понять цели, сформировать команду и приступить к работе. Команда работает в разных условиях и в разном темпе, но мы вышли на мероприятия по быстрым улучшениям – пятидневный мозговой штурм, или штурм-прорыв, в ходе которого команда проекта, включая технологов и производственников, пытается понять причины проблем. Эта же команда проекта приезжает в проектный офис. Вся информация о текущем процессе, о будущем процессе, диаграмма перемещений, спагетти-диаграммы, задачи, расписанные по неделям, дням, и т.д. фиксируются в виде заметок на дэшбордах, и так здесь и остаются. Эта же команда ежедневно проводит брифинг по 15-30 минут.
__________
Вопрос из зала: Вы говорите, что происходит очень быстрое принятие решений, и всё нужно делать бегом. А как обстоят дела с качеством продукции в этом случае?
Т.Е. Гордеев: Не надо путать скорость производства и скорость принятия решения. Производство может работать по своим правилам, по своим стандартам. Они нас могут не устраивать. Сейчас система менеджмента качества пропускает некачественные изделия. Допустим, выявился брак. Сколько надо времени, чтобы принять решение о том, что сразу дальше делать? Команда проекта собирается каждый день.
Проблемы качества составляют около 50% от всех вопросов. Сталкиваясь с вопросами производительности, неизбежно сталкиваешься с тем, что недостаточное качество продукции, выходящей из процесса, является основным резервом для улучшений. Вроде заявлено высокое качество продукции, а что внутри процесса? Есть ошибки персонала, есть недостаточная работа технологов. Поэтому, когда мы говорим про четырёхкратный рост, прежде всего это рост за счёт того, что мы справились с вопросами качества на линии. Вынесли тот же самый лазер не для того, чтобы ускорить линию, а потому что ошибок не должно быть. Если лазер светит – уже шансов меньше. Поэтому речь идёт про скорость принятия решений и быстрое реагирование.
__________
Вопрос из зала: Качество домов, несоблюдение сроков сдачи. Есть ли какая-то корреляция между производственной системой и качеством построек? Вы про нежилые помещения говорите?
Т.Е. Гордеев: Претензий много, это нормально. Общая политика работы группы компаний ПИК и, в частности, ПИК-Индустрии заключается в открытости. Мы свои проблемы не замалчиваем. Претензий много, мы с ними работаем. Но надо понимать, что на сегодняшний момент те технологии, которые использует группа ПИК, – это жесточайшие допуска вообще среди всех строителей в стране. Ни одна компания не работает с такими миллиметровыми допусками, как мы. Второе – у нас по вторкомсдаче сейчас всё ещё досдаются проекты, которые четыре года назад начинались. Это такие проекты, которые очень быстро реализуются, но с учётом нового законодательства о стройке мы ставим ещё более амбициозные цели. Мы хотим научиться строить дом за год: от первого ковша экскаватора до сдачи. Это всё связано с развитием производственной системы. Раньше мы про это даже не думали, а сейчас, если мы раскрутили производственную линию, раскрутили стройку, монтаж, то что нам мешает все остальные процессы точно так же «докрутить» и выйти на этот темп? Рынок нас к этому подталкивает, и что касается сроков сдачи, то здесь мы быстро растём, нареканий всё меньше и меньше. Что касается качества, то с ним у всех строителей проблемы, потому что был период, когда рынок покупал всё что было, и строители расслабились. Группа компаний ПИК возникла не на пустом месте, это не новые заводы, а 50-х годов постройки. Голос клиента сейчас – основной, который мы отслеживаем. Мы сейчас точно не потеряли в качестве, как говорят некоторые: производительность разменяли на качество. Наоборот: мы обеспечили производительность за счёт более высокого качества.
_______________
Вопрос из зала: Как обстоят дела с нарушениями охраны труда персоналом компании? Как же безопасность?
Т.Е. Гордеев: С безопасностью серьёзные проблемы в компании. Это вопрос и общей дисциплины, и общего понимания, и, в том числе, хаотичных движений. У нас был и сейчас есть отдельный пункт, связанный с безопасностью. Сейчас у нас в начале каждого дня начальник смены собирает людей у доски управления персоналом. Кроме того, что он показывает им цели сегодняшнего дня, он проводит обязательный инструктаж по безопасности и визуальный контроль состояния сотрудников. Каждый работник расписывается за безопасность. Все проблемы с безопасностью связаны с тем, что человек оказался не в том месте, не в то время и вообще не у себя на работе. Сейчас каждый стоит на своём посту. У нас теперь есть целое подразделение, как и всюду, по безопасности. Мы ждём результата от мероприятий, когда всё начнёт работать системно.
_____________
Вопрос из зала: На сколько увеличилась оплата труда персонала при увеличении производительности в три раза?
Т.Е. Гордеев: В полтора раза. При этом себестоимость изделий снизилась практически на 25%.
Есть две парадигмы: первая – резать косты, вторая – растить производительность. Невозможно сделать это одновременно. У нас задача – вырастить производительность. Хотим ещё в два раза поднять. Те же 35 человек на линии, как были год назад, только более мотивированные, более структурно работающие, меньше потерь, меньше хаотичных движений, больше продукции. Не надо никого сокращать. Если говорить про наказание и сокращение, за всё время проекта только одного начальника смены мы наказали тем, что вывели его с линии, с должности начальника смены, так как он не соблюдал стандарт. У нас в компании внутри нашей команды такой подход: change people or change people – меняйте сознание людей или меняйте людей. Не меньше трёх бесед проходит с каждым сотрудником. Не важно: рабочий, начальник смены, начальник производства. Выясняем, почему сотрудник нарушил стандарт. Или, может быть, мы чего-то не знаем про стандарт. Или отстраняем человека с линии, но так было только с одним единственным из пятидесяти начальников смен. Вот такой подход, никаких сокращений.
