Первый раз с вопросом, какой путь эффективнее: цифровизация или Lean, я столкнулся лет 15 назад.
Тимур Гордеев
Директор по развитию
АО «ПИК-Индустрия»
Цифровизация vs Lean: какой путь эффективнее?
Тогда как раз начиналась мода на оцифровку и автоматизацию всего, зарождались первые ростки бережливого производства в стране. С тех пор ничего не изменилось. Можно сказать, это вечный вопрос.
До сих пор встречается много компаний, собственников, управляющих бизнесами, которые думают, что цифровизация — это когда IT-специалисты внедряют некое решение, и всё начинает само собой функционировать. Но так это не работает.
Если говорить о Lean, то к вам приходит консультант, вы начинаете мучительно долго внедрять изменения, и этому нет предела. Нет предела совершенству или нет предела бесплодным мучениям и обещаниям результата? Ваши команды или консультанты раз за разом предлагают новые изменения, а вы думаете, когда же это закончится.
Представлю кейс компании «ПИК Индустрии» о реальном Lean. 2-5% прибыли — это не про Lean, это «шум». Lean — это об увеличении показателей в 2-3 раза. Если вы или собственник не ставите себе такие цели, то начните работать с этим. Кейс «ПИК Индустрия» — это выстроенные этапы: стандартизация, вовлечение людей и работа в гембе, непосредственное развитие низовых команд и на третьем этапе цифровые инструменты.
Прежде приведу в пример кейс компании «Сухой». После того как здесь всё оцифровали, количество бумаг выросло в десятикратном размере. Просто в цепочке процессов появился принтер, который всех завалил бумагой и отчётами. Вплоть до того, что начальнику проектного подразделения нужно было каждый месяц рассмотреть полторы тысячи листов формата А3, чтобы понять, как работает его подразделение. Неправильная цифровизация приводит к подобным ситуациям.
Второй кейс — электронный документооборот одного из предприятий «Роскосмоса». Они оцифровали систему закупок, и согласование тендерных документов сразу стало в три раза дольше. Оцифровали, и вроде бы процесс сократился с семи дней до трёх, а фактически — растянулся на три недели. Когда встречаешь такие кейсы, то начинаешь думать о возврате к планированию на бумаге. Но в итоге в компании собрались и сократили срок проекта на 40%. По итогам таких кейсов возникает вопрос, надо ли внедрять цифровизацию или достаточно реализовать Lean.
Ещё в качестве примера проект группы компаний «ПИК» — «Проект 12». В его рамках мы построили дом за 12 месяцев от котлована до получения разрешения на ввод в эксплуатацию, то есть до сдачи полностью отделанных квартир. Таких сроков удалось достичь потому, что команда начинала работать в офлайне: «на берегу» договорилась о правилах, выявила все возможные проблемы, синхронизировала график работ. Кстати, команда не оцифровывала процессы, но оцифровывала цели и контролировала конкретные метрики. Например, такую метрику, как темп монтажа. Команда определила, что скорость проекта определяется темпом монтажа дома. Цель была — монтаж ста элементов в сутки. Это очень высокий темп, в два раза выше, чем по рынку, с условием круглосуточного монтажа.
В ходе реализации проекта мы каждый день проводили небольшие брифинги. Основной эффект заключается в том, что проблема решается прямо сейчас. Затем мы перешли в онлайн, и стало тяжелее, потому что в онлайн трудно организовать параллельную работу. А когда команда собирается в проектном офисе в офлайне, первые 15 минут идёт параллельная работа. Обновляются статусы, выявляются проблемы, расписываются спринты, люди договариваются о встречах, происходит параллельное движение. В конце брифинга руководитель проекта освещает ключевые проблемы, по которым не договорились. Когда переходишь в онлайн, это сразу усложняет процесс. Тем не менее мы заканчивали «Проект 12» полностью в онлайн, не встречаясь очно, за исключением площадки.
Второй проект, реализованный абсолютно в режиме офлайн, — Наро-Фоминский завод железобетонных конструкций. Он обанкротился и достался группе компаний «ПИК» практически даром. Мы активно занялись им в 2019-2020 годах и за год достигли роста показателей в три с лишним раза благодаря Lean. Стандартный цикл от картирования до принятия решения занимает в среднем месяц-два.
Нам исторически досталась в своё время такая методология, как «Мероприятия по быстрым улучшениям или Lean-мероприятия». Это структурированный мозговой штурм. Он занимает от пяти до десяти дней, при правильной методике 40 часов в неделю, то есть пять дней. Вы можете это сделать и за месяц, если начнёте собирать участников три раза в неделю по три-четыре часа. Но эффективность при этом падает. А если вы дадите результат через полгода, то к этому времени уже всё поменяется в компании.
Мы используем методику Lean-мероприятий за пять дней. Команда собирается в комнате, где прямо на стенах с помощью стикеров представлен процесс. Мы начинаем методично работать, фиксируя все проблемы, выстраивая потоки в офлайне. Команда выявляет плюсы и минусы планировок, и в конечном итоге получается модель.
Сейчас в цифровом пространстве и на фоне любви к цифровизации очень популярен следующий подход. Есть IT-компании, которые говорят: «Мы вам сделаем цифровую модель вашего производства. Мы всё оцифруем, отформатируем, и вы прямо в цифровой модели сможете видеть, какие у вас потери. Вы будете видеть, ставить станки или нет». Такой проект занимает до года, требует огромного количества денег, но на выходе — ноль эффективности. Потом некоторое время собственник может демонстрировать модель своей компании, но в реальности жизнь сильно не похожа на модель. Все наигрались в эту игрушку.
Модель в офлайне делается в течение четырёх часов. До этого идут три дня активной генерации, включая массу вариантов планировок, перед этим ещё проводится исследование. Потом получается модель, на которой команда может проверять все гипотезы на работоспособность.
Сегодня Наро-Фоминский завод работает и выдаёт объём продукции в два раза выше своей проектной мощности, которую заложила немецкая компания Sommer. Более того, потенциально там заложена третья проектная мощность. Это уже дольше, сложнее, но она там есть.
Кейс, который я вам представил, про вовлечённость, потому что в этих командах работают те люди, которые трудятся на физическом производстве. Только они могут знать и понимать все эти проблемы, а главное только они способны реализовать решения. Кто бы к ним ни пришёл и ни рассказал, как надо сделать, это не будет работать. Но когда сотрудники сами всё сделали, они в это верят, и тогда мы получаем результат.
Немного о цифровизации. Мы выработали такой механизм, который назвали «цифровизация light». В её основе лежит принцип Just DMAIC. В голове у людей много информации, она уже структурирована, и её надо просто правильно вынуть. Это нужно для того, чтобы потом стабилизировать процесс. Когда мы сняли «низко висящие яблоки» и сразу погрузились в производительность, дальше начинается тяжёлая работа по структурированию всего остального. Каждый такт начальник производства, начальник смены или контролёр вводит в цифровое пространство всё, что он видит на линии. Он фиксирует каждую аномалию во время работы линии, остановку, простой, поломку оборудования, конфликты с персоналом, проблемы с качеством. Всё это появляется в наших бордах. Каждый день начальник производства делает одну и ту же процедуру: выявляет, что именно за прошедшие сутки на линии было не так, какие первопричины, что команда сделает, чтобы этого больше не было. Такая стабильность — вопрос культуры, которая может вырабатываться десятилетиями. Но это ежедневная необходимая работа.
Каждый день миникоманды на производственных линиях реализуют микропроекты, устраняя совершенно конкретные проблемы. Где-то у них получается устранить раз и навсегда. Где-то они наступают на одни и те же грабли, и устранить нарушение получается только с десятой попытки. Но устранять системные проблемы — это каждодневный труд. Когда выстроен поток, он прозрачен, чтобы эти проблемы были видны. После этого подключается цифровизация light, чтобы сделать информацию открытой и доступной. Например, мы установили камеру, чтобы фиксировать, что кран в начале такта находится в нужной точке. Если не находится, значит, мы выясняем, в чём проблема. Команда собирается и выясняет, почему это произошло и как сделать так, чтобы это не повторялось.
Когда мы начинаем работать уже с большими объёмами данных, используется концепция Шесть сигм, происходит выявление аномалий, разбор их по всем аспектам. Точно так же собираются команды и оценивают уже не конкретные проблемы, а стабильность процесса в целом. Это долгая работа, которая продолжается годами. Раз за разом команды будут собираться и этим заниматься. Дальше мы это всё масштабируем и разворачиваем на все остальные аспекты.
