Мы часто рассказываем о нашей производственной системе с прикладной точки зрения. Но в этот раз решили остановиться на теме людей. В данном случае – это инструмент.
Александр Александрович Мамонтов,
Начальник управления по развитию
производственной системы ПАО «ЧТПЗ»
Бережливая производственная система ПАО «ЧТПЗ». «Люди – движущая сила производственной системы.
Опыт формирования проектных команд и массового вовлечения в процессы улучшений»
Необходимо понимать, какой эффект приносит тот или иной способ вовлечения людей, тем более что затраты это влечёт гарантированно.
Несколько слов о нашей компании. ПАО «ЧТПЗ»профилируется на трубном бизнесе, также мы работаем в области нефтесервиса. Мы стараемся реализовать полный цикл услуг – от непосредственно производства, способа доставки трубы, всей обвязки трубопровода, арматуры и до сервиса для наших нефтяников: добыча, насосы, обслуживание непосредственно в скважине (для этого создан нефтесервисный дивизион «Римера»). Безусловно, основной бизнес и заработок компании – сама труба, поэтому именно в этой области производственная система развита наиболее сильно на сегодняшний день. Мы даже можем говорить о производственной системе «Белая металлургия».
В двух заводах, где система наиболее развита, работают примерно 12-13 тысяч человек. В целом в компании – 25 тысяч человек. Мы даже в условиях экономических кризисов наращиваем производство, и прошлый год был одним из самых лучших в финансовой истории компании за 10 лет. Лучший финансовый результат подкрепился и доходом для акционеров, и для всех работников компании в виде определённой отдачи в плане годового вознаграждения. Все «заряжены» на продолжение успеха: в этом году перед нами стоят амбициозные цели по очень большому объёму выпуска труб большого диаметра и такого же объёма выпуска нашей непрерывной литой заготовки. Это наш относительно новый сталелитейный комплекс, который мы уже «прокачали» выше паспортных мощностей.
Все изменения делают люди, от них идут идеи. Процедуры сами по себе ничего не генерируют. Они могут генерировать проблемы, если они плохие; они могут работать успешно, если они хорошие. Но создают их люди. Мы задавали себе вопрос: как, кого, в какой момент времени, каким способом вовлекать в процессы улучшения, повышения эффективности компании? Сотрудник компании идёт по своеобразной лестнице и становится лидером изменений, улучшений. Это эволюционный путь, который должен пройти каждый.
Начинается он с блоков, которые посвящены обучению. Мы как компания должны понимать, что необходимо сделать либо создать на каждом уровне развития сотрудника, чтобы это работало как надо. Здесь у нас есть несколько слоёв.
Один слой – это массовое обучение. Максимально большое количество людей должны знать основные принципы, подходы, цели, идеалы и как этим пользоваться. Хорошо, когда все на одной волне. Ведь бывают проекты, после которых стало, как было, а то и хуже, чем было. Эта неустойчивость изменений во многом зависит не только от того, как их поддерживаем мы. Но и от того, как их поддерживают люди, что они об этом думают, что они в этом понимают. Поэтому обучение – это ещё и элемент пропаганды.
Очень важно, что мы вкладываем в наше будущее, в перспективных сотрудников, которых обычно называют «кадровый резерв», хотя мы включаем и определённые (достаточно высокие) уровни руководителей. Плюс мы растим общество в прямом смысле этого слова: у нас есть три колледжа, где мы готовим рабочих, технологов. Это, по сути, техникумы, но мы учим людей совершенно по-новому: в новой культуре, в новой среде, совершенно отличающейся от типовых учебных заведений этого уровня.
Когда мы всех обучили, нужно переходить к действиям, потому что знание мертво без применения. Для этого мы должны создавать условия: механизмы, мотивирующие условия целеполагания и в целом разные возможности для практического применения знаний. У нас есть три блока – от более массового к менее массовому: это непрерывное улучшение, подача предложений, работа в малых рабочих группах и проекты. По сути, человек, который прошёл проекты производственной системы, может считаться лидером изменений. Это наша поддержка и оплот, когда мы с новой темой опять зайдём в этот периметр.
Что такое массовое обучение? Мы много думали об опыте больших программ, тренингов. Но для рабочих, а их у нас большинство, значительное количество сложных инструментов не нужно и не понятно в каждодневной деятельности. Мало того, это всегда дополнительная нагрузка, что убивает в сотруднике желание учиться. Он и так отработал смену – его оставляют. Он ещё не работал – перед сменой ему надо прийти на два часа раньше. Поэтому мы пришли к другому формату – экспресс-обучений. У нас есть формат сменно-встречных собраний, и одно из них с определённой периодичностью посвящено экспресс-обучению по одному из трёх блоков. Каждый блок заканчивается тестированием на понимание. Это важно не только с точки зрения того, что люди поняли, но и с точки зрения того, как мы преподали. Преподаем мы без привлечения пришлых тренеров или сотрудников по развитию производственной системы. У нас в цехах есть так называемые «развивальщики» – бизнес-партнёры нашего завода. Они под нашим чутким руководством обучают мастеров – непосредственно людей, которые принимают участие в сменно-встречном собрании. Затем совместно с ними проводят обучение. Большую роль в этом процессе играет мастер, который говорит на одном языке со своими рабочими и, сам разобравшись с материалом, сможет донести до них знания в понятной и доступной форме. Но при этом есть более подготовленный человек – специалист по развитию производственной цеховой системы, который ему оказывает поддержку.
Большое количество сложных инструментов не нужно в каждодневной деятельности рабочего. Дополнительная нагрузка убивает в сотруднике желание учиться. Выход – экспресс-обучение и тестирование на понимание.
В ходе обучения мы рассказываем о планах и ценностях компании, зачем нужна производственная система, что такое структура по её развитию, к кому можно обратиться с вопросами и т.д. При этом стараемся говорить не об отвлечённых книжных инструментах, а о том, какие механизмы есть и как ими пользоваться. Например, система подачи предложений: как в неё войти, чему научишься, что получишь «на выходе».
Сейчас мы переходим к реновации 5S с точки зрения пользы – к теме адресного хранения, например. Это тоже 5S, но с практическим применением.
Мы делаем акцент на инструментах – что нужно рабочему. Необходимо уметь и понимать работу по стандарту: зачем нужен стандарт, почему важно работать именно по нему, как устроена разработка стандарта, как можно принять участие, если у тебя возникла идея. Очень многим производственным рабочим и ремонтникам важна переналадка как подход: «Какие есть типовые приёмы и что можно сделать». Это массовая тема, через которую проходят очень многие люди в компании.
АА Мамонтов, слайд 4
Человек должен хотеть и понимать, как участвовать в активности. В 2016 году мы запустили и достаточно успешно развиваем систему подачи предложений. По результатам 2016 года было пол-идеи на человека в год: 0,5 – 0,6. По результатам 2018 года – 2,1 идеи на человека. Есть большие и очень хорошие экономические эффекты. Не все идеи буквально к ним приводят. 5-7% генерируют этот эффект. Поэтому я всегда настаиваю на том, что надо платить и за маленькие идеи, потому что это приводит к появлению самородков.
Почему это работает хорошо? Мы данный подход и процессы очень много разъясняли и продолжаем разъяснять, сделали максимально понятными для работника. Система работает, в ней функционируют участники, но работник как автор должен сделать всего три действия: взять бланк, заполнить его и отдать. Больше он ничего не должен делать, дальше система отработает без него. То есть административная нагрузка минимизирована, остаётся только генерировать идеи. Бланки есть везде. Это ставит всех работников в одинаковые условия вне зависимости от отношений с мастером. Система доступна и прозрачна. Вознаграждение распределяется не самим цехом, а курируется надстройкой. Мы не отрывает от цеха деньги и не лимитируем количество идей. Чем выше активность, тем больше денег. Не до конца пока это работает на этапах экспертного совета, обратной связи подателю идеи, но в целом мы считаем это важным элементом.
АА Мамонтов, слайд 6
На этом пути очень важно признание. Надо понимать по пирамиде Маслоу, какие уровни внутренней мотивации существуют у сотрудников. Для определённого количества людей это важно. У нас проводятся ежеквартальные цеховые конкурсы. Система подачи предложений как таковая входит в производственное соревнование между цехами. На конкурсе победитель может получить до 500 тысяч рублей в квартал на улучшение бытовых условий. На эту сумму цех может что-нибудь построить, сделать ремонт, установить кондиционирование, где его не хватает, произвести другие улучшения из существующего перечня.
Систему, безусловно, надо поддерживать. На определённом этапе мы видим, что рост некоторым образом замедляется – люди говорят, что исписались. Для них есть механизм «малые рабочие группа». Подсистема возникла как ответ на неустойчивость изменений, но у неё есть другая, более важная роль – это целевой поиск результатов. Система подачи предложений – это «ковровая бомбардировка», не особо лимитированная. Все идеи хороши. Мы намеренно не делаем никаких рамок, не задаем фокусов. У человека фокус свой, и надо дать ему возможность всегда и активно высказываться. Для тех, кто хочет просто поучаствовать, – иной механизм.
Мы создали группы ответственных людей в цехах по направлениям. Первая линейка – обычно подчинение начальнику цеха, вторая – по направлениям. Далее научили этих ответственных анализировать реальность, выявлять потенциальные зоны. Ответственность каждого – переформулировать в задачу проблему либо область, привлекающую внимание. После чего он собирает группу или несколько из 3-5 человек. Таких людей, входящих в коллективы, должно быть не менее 15% в цехе. Мы их учим такому инструменту, как поиск первопричин. Дальше в некоторых случаях мы применяем методики поиска решений. Просто научить 100% или даже 50% людей теории решения изобретательских задач нельзя или это очень дорого. А научить такие локальные группы, решающие инженерно-технические проблемы, – можно. Мы это делаем, а также ищем другие способы и методы, как находить решение. Когда ты нашёл проблему, это ещё не значит, что ты нашёл решение, но это уже 2/3 пути.
Дальше сотрудники всё, что выявили, оформляют в виде карточек предложений и следуют по описанному пути. Это и есть стимул: те, кто хочет подавать предложения, так и делают. Но есть ещё один способ подавать их больше, под задачу руководителя, с большей вероятностью, что они будут приняты и принесут экономический эффект. Людей это подталкивает. Чтобы их ещё поддержать, мы организовали ежеквартальный конкурс по заводам среди этих рабочих групп. Каждый начальник цеха выставляет лучшую, по его мнению, рабочую группу. Комиссия принимает решение – с помощью голосования с баллами выявляет первое, второе и третье место и награждает группу авторов.
Мотивация везде не лишняя. Речь идёт даже не о деньгах, а о постоянном подчеркивании нужности, важности. Тогда актуальна раздача определённых бонусов и призов.
Вершина айсберга – «Проекты». Мы начинали с них на старте внедрения. Нужен был коллектив, который потом начнёт двигать все описанные проекты. Он родился через проекты, укрепился и стал достаточно мощным оружием в руках компании, когда мы очень быстро приходим к значимым результатам в экономическом плане.
Как привлечь людей в проект? Понятно, что их надо каким-то образом набирать, отбирать, но это механизм больше кадровый. Здесь важно, что мы предлагаем человеку. У нас команды проектов на 80% состоят из людей, набранных из цехов и подразделений, полностью вырванных из контекста, со 100% отвлечением от своих обязанностей. В этих условиях они могут освободить мозг от своих рутинных задач, учиться новому: работе в команде, проектному менеджменту, освоению сложных инструментов производственной системы, которые недоступны широкой публике, и благодаря этому мы получаем результат.
Только тогда, когда сотрудники на 100% отвлечены от своих основных рабочих обязанностей, они могут учиться новому: работе в команде, проектному менеджменту, освоению сложных инструментов производственной системы.
Человек боится идти в неизвестное, поэтому на время проекта за ним, безусловно, сохраняется его рабочее место, средний заработок либо, если его средний заработок ниже ставки по уровням должностей, он получает ставку, которая есть в управлении. Плюс по результатам проекта есть бонус. Некоторые уходят обратно в цех или каким-то образом проявляют неудовольствие. Другие, несмотря на потерю денег, хотят быть в процессе. Наш HR-департамент даёт нам обратную связь и говорит, что в общем и целом людям, которые к нам попали, нравится у нас работать. Даже иногда получаем претензию от производственников, что сотрудники потом не хотят делать рутинную работу. Но это не проблема, а возможность: очень трудно в организации найти людей, которые становятся в хорошем смысле неугомонными и будут делать что-то необычное.
У нас есть различные направления, которые постоянно дополняются, видоизменяются. Вначале мы делали большие, массивные проекты «ковровой бомбардировкой». Потом реализовали кросс-функциональные проекты. Сейчас мы учимся существовать в сложных проектах и одновременно реагировать на точечный запрос бизнеса. В том году мы нашли возможности реализовать подход в сталеплавильном комплексе, который дал 400 миллионов рублей. А ведь это маленькая команда людей, бесплатные инициативы. Надо учиться делать такие вещи.
Ещё одна тема – как реализовывать немассовое обучение: как учить кадровых резервистов и студентов. По итогам практики студентов в дипломную работу входит как обязательная тема стандартизация, а наши кадровые резервисты изучают в форме тренингов широкий список инструментов. Мы никого не нанимаем для обучения. Создали класс обучения, сделали там имитацию производственной линии на роботах Лего, внедрили все инструменты и проблематику реального производственного потока. Люди в условиях безопасной среды чувствуют, что такое неровность производственной цепочки, сбои, начинают разбираться, почему они происходят, и понимать, как использовать не просто инструменты реагирования, а производственные системы. Соответственно, в конце обучения они видят, насколько они подняли эффективность, учатся считать результат в деньгах. Лучших надо учить на таких моделях. Они должны погружаться. Это, в том числе, стимулирует интерес прийти в производственную систему, поучаствовать в реальном проекте.
Мы сделали эту игру моделируемой и можем для разных аудиторий реализовывать разные вещи.
Например, в рамках так называемой Лидерской программы как кадровый резерв учили студентов из МИСиС. Они проходили стажировку на Первоуральском новотрубном заводе и вносили свои предложения по улучшению производства. Студенты воссоздали процесс изготовления труб в миниатюре: пресс ломки заготовки, нагрева и проката труб, неразрушающий контроль и термическую обработку готовой продукции. За тем, чтобы оборудование работало чётко, следила ремонтная служба.
Отзывы студентов и сотрудников
Ольга Старичкова, студент Лидерской программы Группы ЧТПЗ:
– Преподаватели все – доктора наук. У нас только два кандидата на кафедре, и это, конечно, абсолютно другой уровень. Как преподают – тоже очень интересно. Я в восторге от процесса учёбы. Что касается именно Лидерской программы, то нам проводят встречи с топ-менеджерами, очень много тренингов.
Кирилл Андрианов, студент Лидерской программы Группы ЧТПЗ, выступивший в роли начальника цеха:
– Помимо технического образования, я ещё получаю второе высшее образование по менеджменту. Соответственно, руководство – это практическое применение тех знаний, которые я получаю на втором высшем образовании. Я считаю, что как раз совмещение технических и экономических знаний мне поможет впоследствии стать тем самым начальником цеха.
Андрей Терещук, ведущий специалист управления по развитию производственной системы ПНТЗ:
– То, что вчера ребята осваивали в теории, сегодня они в безопасных условиях на модели трубного производства воплощают в жизнь. После чего они подсчитывают экономические, основные производственные показатели, смотрят уровень брака, уровень простоя, подают идеи о небольших улучшениях, которые можно внедрить здесь и сейчас довольно дешёвыми и быстрыми способами.
Наталья Соколова, руководитель направления по работе со стажёрами Группы ЧТПЗ:
– Реализуя Лидерскую программу, фактически мы распространяем опыт дуального образования на систему высшего образования, потому что ребята получают теоретическую подготовку на базе вуза и одновременно проходят большое количество часов практического обучения непосредственно на производственных площадках нашей компании.
Практический опыт, который студенты получили на Новотрубном заводе, ляжет в основу их магистерских диссертаций.
Таким образом в компании стараются не насилием, а через интерес и создание условий вовлекать людей в работу.
_______________
Вопрос из зала: По каким критериям, кроме достигнутого экономического эффекта, вы оцениваете участников конкурсов между заводами и внутри предприятия?
А.А. Мамонтов: Если говорить о нашем производственном соревновании, то там целый перечень показателей. Это, действительно, смета затрат и непосредственная экономика, выполнение дисциплины и исполнение заказов, травматизм, интегральный показатель по системе подачи предложений (процент вовлечённых, умноженный на удельное количество, на сотрудников подразделения), санитарно-бытовые условия и др.
_______________
Вопрос из зала: Можете привести пример реально толковой идеи, поступившей в виде предложения от рабочих производственных цехов?
А.А. Мамонтов: У нас их 23 тысячи. Если говорить о быстром, ощутимом эффекте, то люди неплохо прорабатывают вопрос импортозамещения. У нас очень много оборудования, например, немецкого. Как разработать замену, где её найти (в основном, конечно, изготовить) – таких идей у нас много, и они приносят довольно большие эффекты. Очень много технических идей, связанных с сокращениями замеров, времени цикла и т.д. Можно избежать потери? Экспертный совет говорит: «Можно» – просто и понятно.
_______________
Вопрос из зала: Рабочие группы собираются по расписанию или по желанию? Эта активность обязательна?
А.А. Мамонтов: Они собираются по потребности, как цех организует график, мы не настаиваем. Мы стараемся не бюрократизировать систему, но у нас есть ориентир: каждый месяц управляющий директор – производственный руководитель площадки – смотрит сводную отчётность, динамику с трендом: где активность растёт, где падает. Как они внутри её обеспечивают, мы не диктуем. Поэтому ответ – эта активность обязательна для начальника цеха, а для работников очень желательна.
_______________
Вопрос из зала: Есть ли система рационализаторских предложений или это единая система у вас?
А.А. Мамонтов: Отдельно система рационализаторских предложений функционировать перестала. Мы её даже не закрывали – она «умерла» сама, и никто об этом не стал плакать. Поэтому у нас сейчас единая система непрерывных улучшений.
_______________
Вопрос из зала: Специалист по развитию – это сотрудник производственной системы или цеховой, под руководством начальника цеха?
А.А. Мамонтов: Это цеховой сотрудник. Он прямой подчинённый начальника цеха, называется «ведущий специалист». Мы его намеренно не забираем, чтобы не отнимать у цехов понимание, что это – их дело: поддерживать то, что у них уже есть.
_______________
Вопрос из зала: Как сотрудники относятся к производственной системе? Было ли сопротивление и как оно преодолевалось? Есть ли план по подаче предложений?
А.А. Мамонтов: Сотрудники относятся по-разному. Наверное, не бывает, что всё одинаково. Есть механизмы мотивации и так далее. Сопротивление обычно бывает серьёзным проектным проработкам, когда люди начинают чувствовать угрозу: что-то с их жизнью будет по-другому – напряжённее, точнее. Здесь сопротивление было и остаётся. Мы его очень редко ломаем – в основном работаем с людьми. Мы стараемся, чтобы любая инициатива прошла всю цепочку обсуждения: начиная с мастера, начальника участка, заместителя начальника цеха и начальника цеха. С одной стороны, это долго по времени. С другой стороны, вероятность, что это будет жить, увеличивается.
_______________
Вопрос из зала: Есть ли план по подаче предложений?
А.А. Мамонтов: Его нет. Мы знаем случаи, когда начальник цеха сам его у себя устанавливал, потому что понял, что отстаёт. Мы в основном работаем в конкурентной среде, когда показываем в сравнении заводы и цеха. Строгий взгляд руководителя обычно решает.
_______________
Вопрос из зала: Базовый тренинг по СОП и СМЕД – четыре часа, чтобы получить теорию и практику. Достаточно ли десяти минут, чтобы получить необходимые знания, и как вы оцениваете эффективность обучения?
А.А. Мамонтов: Для рабочего, которым всё равно будут руководить в этом процессе, – достаточно. Для мастера – недостаточно. Для этого у нас есть отдельные форматы обучения в рамках «Силы Белой металлургии». Эффективность обучения оцениваем тестированием, причём экспресс.
_______________
Вопрос из зала: Что такое «Концепция Белой металлургии»?
А.А. Мамонтов: Это философия преображения себя, рабочей среды, окружающего. Мы должны преображаться, преображать всё вокруг, включая социум, за который несём ответственность.
______________
Вопрос из зала: Предусматривается ли финансирование реализации идеи? В каком фонде?
А.А. Мамонтов: Мы живем в существующей системе. У цехов всегда есть средства на поддержание: если что-то текущее, они это делают сами, никого не просят. Если вдруг идея затратная, то работает обычный механизм инвестиционного комитета, который её рассмотрит и примет либо отвергнет. В итоге деньги потребуют обоснования, и в любом случае в компании есть определённые ресурсы на такого рода активности в текущем году. Поэтому специально – нет.
______________
Вопрос из зала: Цели для рабочих групп ставятся сверху или они сами их определяют?
А.А. Мамонтов: Для конкретной рабочей группы цели не ставятся. Это всегда поиск. А для подразделения мы цели вывели. Они у нас стандартные: 15% людей в пересчёте на количество рабочих групп. Мы знаем, сколько в цехе должно сложиться рабочих групп и сколько от объёма управляемых затрат и эффекта они должны найти в период. Это тоже стандартизированная цель, и она всё время мониторится.
______________
Вопрос из зала: Какие задачи в основном решают проектные команды, какой у них состав и количество, какие сроки реализации проектов?
А.А. Мамонтов: На каждый пункт можно ответить: «Разные, разные, разные». Задачи – разные. Прозвучал некоторый перечень, но это далеко не всё. Плюс мы вообще стараемся развивать проектную тему даже не в рамках подразделения по производственной системе. Мы стремимся в принципе научить компанию перестраиваться на проектные рельсы. У нас в команде есть руководитель проекта – это штатный, постоянный сотрудник управления. У него есть один или два помощника: ведущих специалиста, штатных, постоянных сотрудников управления. И ещё от шести до восьми временных сотрудников с вилкой должностей, на которые люди приходят на время проекта. Сроки реализации проектов – от двух до шести месяцев. А вот, например, ремонтный проект у нас идёт уже два года и не планирует заканчиваться – там всё время новые этапы добавляются. Проектных команд в управлении на двух заводах – 11, но это количество будет увеличиваться.
______________
Вопрос из зала: Как производится поиск решения проблемы среди работников компании?
А.А. Мамонтов: Я считаю это нашим успехом. Буквально три года назад такой привычки и термина «первопричина» в обиходе почти не было. Есть вопрос – сразу решение. У нас ремонтники очень включились: все уже осознали про «Пять “Почему?”», про «дерево проблем», «рыбью кость», и это стало нормальной практикой. Мы эти инструменты «вкрутили» в организацию. У нас есть указание, что это надо делать так, даже в распорядительных документах.
______________
Вопрос из зала: Сформулируйте, пожалуйста, восьмой вид потерь.
А.А. Мамонтов: Я его всегда формулировал как «потеря творческого потенциала». Для меня это значит потерю человеком инициативы что-то делать в связи с тем, что его желание или не было поддержано, или недооценено, или даже специально погашено.
