Говоря о внедрении бережливого производства, мы часто употребляем слово «проект». А что, если подумать о производственной системе, о бережливом производстве не с точки зрения того, что это проект, а с точки зрения того, что это функция?
Владимир Сергеевич Катышев,
Директор Департамента развития
производственной системы
АО «Объединённая судостроительная корпорация»
Бережливая производственная система.
АО «ОСК». Бизнес-кейс:
«Повышение производительности потока изготовления сухогрузов RSD-59»
Например, функция экономики и финансов, которой нужно научиться управлять. Когда мы говорим о бережливом производстве, считается, что нужно прибегать к гембе и начинать реализовывать проекты. Но часто в этом случае мы не создали инфраструктуру, не проработали механизмы внедрения, не вовлекли топ-команду и т.д. Если сменить точку зрения на вопросы и проблематику внедрения производственных систем в России и посмотреть на это как на некий штатный функционал со своим ответственным, начиная с центральной компании, всё будет гораздо проще.
Первая тема, о которой пойдёт речь, – это особенности применения бережливого производства, инструментов и методов производственной системы в судостроении, потому что эта специфика есть.
Первая особенность заключается в том, что Объединённая судостроительная корпорация – государственная корпорация, которая реализует 80% продукции оборонно-промышленного назначения, по-другому – военного назначения. Это означает, что она регулируется, причём очень жёстко и серьёзно, законодательными актами Российской Федерации. Это накладывает колоссальную специфику на то, каким образом мы подходим к внедрению производственной системы. Для примера могу привести известный коллегам, которые являются представителями предприятий оборонно-промышленного комплекса, Закон об образовании цен в гособоронзаказе, так называемый «затратный метод». Формула «20+1»: 20% – норма рентабельности на работы, 1% – норма пробыли, которую мы можем получить, закупая что-то у поставщика. Соответственно, любой проект, связанный с оптимизацией затрат и внедрением бережливого производства, который приводит к оптимизации, снижению себестоимости и трудоёмкости, автоматически влечёт ухудшение финансово-экономических показателей компании.
Это одно из ключевых противоречий, с которыми мы сегодня работаем и которое накладывает определённую специфику на то, каким образом происходит стратегия развёртывания производственной системы в ОСК.
Следующая особенность судостроительной отрасли состоит в том, что все процессы в рамках корпорации с длительным циклом изготовления. Например, ледоколы мы проектируем 2-3 года, строим их 3-4 года. Время жизненного цикла изготовления изделия с момента формирования технического задания до передачи его заказчику исчисляется годами. Это тоже накладывает определённую специфику на методы и подходы.
Наконец, третья особенность судостроительной промышленности заключается в том, что отсутствует серийность как таковая. Если мы говорим про классический автопром с его массовым производством, несмотря на большую номенклатуру выпускаемых модификаций автомобилей, то там эффект мы получаем «здесь и сейчас»: внедряем проект на конвейерной сборке с короткими циклами. Внедрили улучшение, через 60 секунд следующее – автомобиль уже пошёл более качественный, с меньшими затратами. В судостроении мы делали акцент исключительно на оптимизации производственных процессов. Мы могли бы «тушить эти пожары» и получать эффекты, но следующего аналога в потоке нет – идёт принципиально другой заказ, с принципиально другими требованиями, с другой подготовкой как конструкторской, так и технологической. Тем самым в рамках судостроения работа с производственной системой исключительно в производстве приравнивалась бы к «тушению пожаров»: этакая группа пожарников, которые пытаются в гембе решать проблемы.
Наконец, последняя особенность судостроительной отрасли заключается в том, что мыне вертикально интегрированная структура. Сегодня многие металлургические компании имеют свою стратегию вертикальной интеграции: консолидируют все активы от сырья до конечного продукта, и это помогает им эффективно управлять себестоимостью. Особенно в кризисные времена это является конкурентным фактором. Сегодня вструктуре себестоимости Объединённой судостроительной корпорации в среднем 60% всех затрат – это затраты на материальный пакет: поставщики, которые не входят в контур корпорации. 10% – это затраты на проектантов, на разработку рабоче-конструкторской документации. Лишь 30% затрат верфей – это затраты на собственные плюс подрядные работы, например, электромонтажные, для выполнения который верфь привлекает дополнительные ресурсы.
Заниматься оптимизацией 30%, не охватывая всю структуру затрат, было бы неправильно. Хотя, с другой стороны, это определённый вызов и сложность, потому что около 50% всех поставщиков – это крупные монополисты, и с ними работать, как правило, очень тяжело. Тем не менее, такая задача стоит.
С учётом этой спецификии пойдёт речь о проблематике заявленной темы. Но вначале коротко о корпорации для понимания периметров и масштабов.
Объединённая судостроительная корпорация образована в 2017 году Указом Президента РФ с целью сохранения и преумножения научно-производственного потенциала как в военном кораблестроении, так и в гражданском судостроении. На сегодняшний день в структуру корпорации входят порядка 40 дочерних зависимых обществ, при этом ОСК консолидирует практически 80% всего отечественного судостроения. По итогам 2018 года среднесписочная численность корпорации составила более 92 тысяч человек.
Перед ОСК на сегодняшний день стоят два ключевых вызова. Первый и самый важный – это 100% выполнение гособоронзаказа. Сроки, бюджеты, качество – три метрики (задачи) этого вызова. Причём задача сокращения сроков выпуска военной продукции не стоит, потому что есть государственная программа вооружения, планы Министерства обороны РФ, согласно которым выпускать ту или иную единицу продукции необходимо в определённый момент времени. Поэтому задачи сокращения сроков нет.
Вторая важная задача (вызов) появилась в 2016-2017 годах – это диверсификация портфеля заказов: увеличение доли гражданской продукции в портфеле заказов всех государственных корпораций. Причём увеличение до 50% от выручки к 2030 году. К 2025 году, соответственно, это соотношение должно быть на уровне 30%. На сегодняшний день в портфеле заказов Объединённой судостроительной корпорации доля гражданских проектов менее 20%. Задача представляется крайне амбициозной, и на сегодняшний день президент Объединённой судостроительной корпорации Алексей Львович Рахманов связывает особые надежды с развитием производственной системы именно с точки зрения достижения этих двух стратегических задач (стратегических вызовов).
Вообще, производственная система в ОСК – история довольно молодая. Решение о выделении этого функционала в рамках ОСК было принято Советом директоров в июне 2015 года. В октябре был сформирован Департамент развития производственной системы. Когда я пришёл в корпорацию в декабре 2016 года, сменив своего предшественника, президент ОСК поставил передо мной задачу: реформировать, возродить, разработать стратегию развёртывания производственной системы в Объединённой судостроительной корпорации.
Первое, с чего мы начали, – собрали стратегическую сессию под руководством президента ОСК. В этом случае есть договорённость о целях топ-команды: зачем это нужно, каков образ желаемого будущего. После стратегической сессии мы приняли решение о формировании координационного совета по развитию производственной системы ОСК под руководством президента корпорации. Алексей Львович сегодня лично возглавляет этот координационный совет, и четыре раза в год мы вместе со всеми директорами обществ выезжаем на конкретную площадку, чтобы обмениваться опытом внедрения производственной системы между предприятиями наших обществ.
По итогам стратегической сессии мне было дано поручение провести диагностику и разработать стратегию развития производственной системы в Объединённой судостроительной корпорации. Данная диагностика поводилась на примере основной ключевой деятельности Объединённой судостроительной корпорации, а именно – реализации судостроительных проектов. Мы взяли проекты как по линии гособоронзаказа, так и по линии гражданской продукции. На основе анализа всей проблематики: срывы сроков, превышение бюджета, низкое качество рабоче-конструкторской документации, – родился документ, который потом прошёл процедуру одобрения руководства корпорации и получил название «Концепция развития производственной системы Объединённой судостроительной корпорации на три года: 2017 – 2020».
То, что сегодня ОСК вкладывает в понятие «производственная система», – это система управления эффективностью реализации судостроительных проектов, ориентированная на максимизацию ценности для заказчика путём непрерывного совершенствования бизнес-процессов и устранения потерь на всех этапах жизненного цикла продукции. Прежде всего, это система управления эффективностью. Мы говорим про вовлечение персонала, но эта история должна работать исключительно на потребности бизнеса. Как только мы говорим про людей, не привязывая процессы к финансово-экономическим показателям, это неэффективная история. Есть отдельная стратегия работы с персоналом по его вовлечению и обучению в корпорации. Это важный элемент, но не самоцель.
По определению Объединённой судостроительной корпорации производственная система – это система управления эффективностью реализации судостроительных проектов, ориентированная на максимизацию ценности для заказчика путём непрерывного совершенствования бизнес-процессов и устранения потерь на всех этапах жизненного цикла продукции.
Второй важный момент – это окончание принятого определения: «На каждом этапе жизненного цикла изделия»: от формирования заказа до испытания и сдачи заказчику.
Я всегда пытался понять, как распределяются проекты с точки зрения функционала. Так вот, 99% – это всё, что направлено на производство, а обеспечивающие процессы: планирование, кадровое администрирование, управление безопасностью и т.д., – это лишь маленькая доля. Когда мы провели диагностику, то увидели, что львиная доля проблем, которые возникают в производстве на этапе строительства, спровоцированы ошибками на более ранних этапах жизненного цикла, начиная с формирования технического задания. Не уточнили у заказчика, что же он конкретно хотел, – затем приходится переделывать, а это стоит времени и денег. Проблем, начиная с этапа формирования заказа до этапа изготовления и поставки изделия заказчику, – огромное количество.
В Концепции развития производственной системы мы делаем упор не столько на производстве, сколько на улучшениина более ранних этапах жизненного цикла. Сегодня мы массово охватываем проектно-конструкторские бюро. Опыт оптимизации проектантов крайне небольшой. 40% переделок в головном заказе связано с недостаточной проработкой РКД. Это колоссальная проблема.Заниматься оптимизацией производства, а не КБ – абсолютно бессмысленно.
Сегодня задача с точки зрения развития производственной системы заключается в том, чтобы связать все функциональные направления в единую интегрированную модель производственной системы на каждом этапе жизненного цикла.
В апреле 2017 года на старте мы несколько абстрактно сформулировали две ключевые задачи в масштабах группы ОСК. Первая – создать механизм управления эффективностью реализации судостроительных проектов на принципах бережливого производства. Вторая важная задача – сделать так, чтобы производственная система не существовала сама по себе, а являлась частью чего-то большего. Ключевой инструмент сегодня в корпорации – проектное управление. Задача: синхронизировать эти две методологии в единую интегрированную модель производственной системы, стандартизировав соответствующую нормативно-методическую документацию.
Для решения этих задач правлением была утверждена дорожная карта развития производственной системы на период 2017 – 2020 гг. На первом этапе был сделан акцент на разработке единой корпоративной нормативно-методологической документации. Второй этап – вовлечение топ-команды, формирование системы обучения, вовлечение персонала в культуру непрерывных усовершенствований. Следующий элемент – это апробация разработанных методик, пилотирование и дальнейшее тиражирование, масштабирование полученного опыта в рамках корпорации, отдельных предприятий. Наконец, четвёртый ключевой элемент, или направление этой дорожной карты – это система аудитов. У нас это аудит уровня зрелости производственной системы, который мы внедрили в прошлом году. Он нам даёт некую объективную картину понимания того, где мы находимся с точки зрения уровня развития производственной системы. Задача – не поймать кого-то за руку и наказать, а понять точки приложения усилий: куда нам двигаться дальше с точки зрения повышения операционной эффективности.
Что было сделано за два с небольшим года. Единой нормативно-методологической базы в 2016 году просто не было. На сегодняшний день мы сформировали систему требований к производственным системам проектно-конструкторских бюро и аналогичный документ, который называется Система требований к производственным системам судостроительных и судоремонтных предприятий. Документы разделены на два, потому что есть определённая специфика: одни работают с информацией и знаниями, другие – с живым материальным потоком.
Естественно, мы сформировали всю необходимую базу, которая описывает применение инструментов бережливого производства, начиная с 5S и заканчивая более сложными инструментами, например, картированием потоков создания ценностей. В этом же блоке – история, связанная с аудитами уровня зрелости производственной системы. Самое важное: корпоративная оценка становится оценкой генеральных директоров по результатам их деятельности за год. Когда генеральные директора приезжают к президенту Объединённой судостроительной корпорации на доклад об итогах работы за год, это является неотъемлемой частью, в том числе, для выплаты их бонусной составляющей.
Следующий важный блок – система обучения и вовлечения персонала. В 2016 году у нас не существовало никаких программ. Всё, что было, – это точечные тренинги, но всё это не было оформлено в систему, причём не было даже диверсификации по уровням персонала. Существовала одна программа – Основы ПС, и все так или иначе проходили по ней обучение. На сегодняшний день мы сформировали многоуровневую систему обучения персонала группы ОСК методам и подходам производственной системы. Рабочие непосредственно на местах получают определённый набор знаний. Всё закреплено в матрице их компетенций.
В прошлом году мы разработали «пилот» – электронный курс по основам производственной системы. На сегодняшний день 97% сотрудников в головной структуре в Москве прошли обучение основам производственной системы для того, чтобы мы могли говорить с помощью понятных друг другу слов и терминов. Причём мы отказались от японских терминов и нашли им русские аналоги.
Решением ещё одной важной проблемы, когда некому обучать, стало создание Института тренеров. По итогам 2018 года в рамках программы подготовки внутренних тренеров по производственной системе мы обучили 20 тренеров на Северодвинской площадке. В настоящий момент на площадке Санкт-Петербурга проходят обучение ещё 60 человек – сотрудники предприятий, входящих в периметр, которые учатся на тренера по развитию производственной системы.
Значимые цифры по поводу портфеля проектов улучшений: в 2017 году таких проектов было 26; через год, когда механизм управления эффективностью заработал, – 626.
Следующий важный блок – это организация самой деятельности по развитию производственной системы. Служб по развитию производственной системы на предприятиях не было. На сегодняшний день во всех предприятиях, входящих в периметр групп ОСК, подразделения по развитию производственной системы сформированы. В зависимости от масштабов и вида деятельности этого предприятия, где-то это дирекции, где-то – отделы.
Сформирован исполнительный орган – Координационный совет по развитию производственной системы на уровне Объединённой судостроительной корпорации и в каждом обществе. В головной компании его возглавляет президент Объединённой судостроительной корпорации. На наших предприятиях его возглавляют генеральные директора. Есть регламент работы координационных советов. Если на уровне ОСК мы собираемся один раз в квартал в расширенном составе, выезжая на ту или иную площадку, то на уровне предприятий этот органфункционирует на ежемесячной основе. В рамках координационных советов генеральные директора общаются с людьми, рассказывают, почему применяемый подход важен. Этот механизм заработал наряду с рассмотрением проектов производственной системы непосредственно на площадке. Это ни в коем случае не кабинетные совещания.
Важно то, что мы сегодня начали ставить цели по развитию производственной системы. Есть два уровня планирования. Среднесрочное планирование – это программа проектов улучшения на три года. На сегодняшний день она сформирована до 2021 года с общим экономическим эффектом 2,7 миллиарда рублей.
К вопросу: «Как считать?». Чтобы эту методику разработать, понадобилось усилие нашего президента по экономике и финансам. На сегодняшний день методика сформирована и функционирует. Это корпоративные требования к расчёту экономических эффектов на каждом предприятии нашего общества.
К вопросу целей. Мы сегодня чётко понимаем, что минимальный уровень экономического эффекта, который мы должны показывать ежегодно по группе ОСК, – 5% от годовой выручки. Мы пока не приблизились к этой цифре, но такая задача стоит.
За 2018 год реализовано уже 147 проектов ПС, экономический эффект составил порядка 1,270 миллиарда рублей. Более того, этот эффект подтверждён в программе управления издержками. Все корпорации ежегодно обязаны сокращать затраты на 2-3%. Есть соответствующая программа управления издержками и блок проектов производственной системы. Пункт 1.2 в этой программе в ОСК с таким эффектом попадает в этот блок и вносит свой вклад, в том числе, в оптимизацию затрат в корпорации.
В четвёртом квартале 2018 года мы запустили систему подачи предложений по улучшению. Долго разрабатывали все механизмы, определяли уполномоченных, формировали технические советы или комитеты, которые будут рассматривать и принимать решения. Задержка в запуске была связана с вопросами источника финансирования затрат на ППУ: в 2017 году не заложили. Но в этом году мы имеем полноценно отдельную строчку в бюджете на мотивационные выплаты за подачу предложений об улучшении.
Важный блок – системы мотивации. В 2016 году генеральные директора получили отдельную формулировку в свои трудовые соглашения: обязательство о внедрении бережливого производства и то, что этот показатель будет учитываться при подведении итогов их деятельности. Более того, КПЭ директора получили ещё и в виде реализации личных продуктов. КПЭ также имеют заместители генеральных директоров по развитию производственной системы – руководители служб по развитию производственной системы.
С точки зрения мотивации. В прошлом году мы провели первые корпоративные конкурсы по развитию производственной системы с материальной мотивацией за первое, второе и третье места. Есть мотивация за подачу предложений. Проводятся конкурсы на уровне предприятий на лучшее ППУ месяца, где техническая комиссия определяет лучшее предложение по улучшению, его автор попадает на доску почёта и получает небольшое материальное стимулирование.
Сегодня каждый генеральный директор предприятия, входящего в периметр группы ОСК, имеет индивидуальный показатель по производственной системе. В прошлом году этим показателем была разработка среднесрочной программы проектов 2017-2020 годы с получением конкретного экономического эффекта, а дальше в зависимости от выручки общества эта цифра у каждого была своя. В прошлом году мы разработали корпоративную систему аудита уровня производственной системы, и сегодня в бонусных картах генеральных директоров зафиксирован КПЭ, который так и звучит: «Достичь второго уровня зрелости в соответствии с корпоративной методикой оценки производственной системы».
Сегодня механизм управления деятельностью по развитию ПС в корпорации запущен и работает. Мы начинаем с целеполагания, когда ставим определённые цели перед ОСК, корпорацией в целом и отдельными предприятиями в частности.
Сегодня одна из ключевых задач – достижение второго уровня зрелости. Ещё одна – повышение производительности труда на 5%. Есть указ Президента Российской Федерации от мая 2018 года, что все государственные корпорации обязаны показывать рост на 5%. На самом деле реальные возможности в плане роста производительности труда гораздо больше.
Ещё одна задача – сокращение затрат и получение экономического эффекта. Для себя держим в уме более амбициозную цифру – 10% от выручки корпорации.
На основании сформированных целей начиная с сентября мы готовим две программы: среднесрочную (она актуализируется и готовится на три года) и тактическую (план проектов на один год). На заседаниях координационных советов в обществах эта программа рассматривается, утверждается генеральным директором и присылается непосредственно мне на согласование.
После того как все эти программы и планы согласованы, следует официальная процедура запуска проектов в жизнь. Соответственно, есть процедура определённой отчётности. Мне достаточно по установленной форме раз в месяц получать определённую статистику по тому, как делаются проекты.
Обязательный элемент механизма – мотивация за проекты производственной системы. Финансовое состояние группы предприятий, входящих в группу ОСК, у всех разное, поэтому есть ограничения: до 10% от экономического эффекта предприятия могут направлять на мотивацию. В систему оплаты труда внесли соответствующие дополнения, и сегодня это работает. В систему мотивации входят также конкурсы, призовые места в которых предполагаются определённые надбавки.
Дальше следует подведение итогов. До 20 января результаты в реализации годового плана проектов выносятся на координационный совет общества, непосредственно на рассмотрение и утверждение генеральному директору предприятия. После этого готовится протокол, отчётная презентация, и всё это направляется в Департамент развития производственной системы ОСК.
Проводится самооценка предприятием уровня зрелости. Отчёт о самооценке также прикладывается к итоговому отчёту, и с февраля по март у нас происходят так называемые сессии защит генеральных директоров у президента Объединённой судостроительной корпорации. По их итогам происходит обсуждение, каких успехов достиг директор в рамках внедрения производственной системы, какие у него были неудачи, какая нужна помощь и поддержка, в том числе с моей стороны либо с привлечением дополнительных консультантов, чтобы дать импульс развития производственной системы.
Порядка 30 предприятий входят в периметр моей деятельности на сегодняшний день. Есть передовики-активисты, кто в лучшей степени внедряет производственную систему. Есть и отстающие – без этого нельзя.
Завершается механизм аудитом зрелости со стороны Департамента развития производственной системы, когда я либо мои коллеги выезжаем непосредственно на предприятие на два дня. Мы с коллегами рассматриваем по чек-листу выполнение тех или иных критериев, которые определяют уровень зрелости производственной системы, с выставлением итоговой оценки и формулированием рекомендаций, каким образом необходимо двигаться дальше.
Если мы не будем управлять этой системной деятельностью, то всегда будем жаловаться на что-то. Так что начинать управлять надо. И второе:без людей нельзя. Президент корпорации присутствует везде: из рук президента будущие тренеры получают наш корпоративный документ, или сертификат, который подтверждает их право на ведение тренерской деятельности по бережливому производству. Из рук президента ОСК получают специальные грамоты мастера предприятий, непосредственно рабочие, которые внесли максимальный вклад в реализацию проекта улучшения на их площадке. На сегодняшний день каждый прямой подчинённый президента Объединённой судостроительной корпорации имеет свой личный проект производственной системы. В прошлом году мы организовывали для вице-президентов и директоров департаментов обучение производственной системе. Люди – это движущая сила производственной системы, но не самоцель, во всяком случае для Объединённой судостроительной корпорации.
Производственной системой нужно управлять как постоянной, а не проектной деятельностью и обязательно «привязывать» её к бизнес-целям. Нет целей – нет производственной системы.
Как этот механизм работает и каких результатов мы достигли на примере бизнес-кейса. Наше предприятие в Нижнем Новгороде «Красное Сормово» – флагман гражданского судостроения. Значительный потенциал в диверсификации бизнеса компания видит, в том числе, в увеличении объёма выпуска сухогрузов, это так называемый «Проект РСД-59». Задача: к 2022 году выйти на объёмы 18 штук. На начало 2018 годапредприятие могло физически делать всего семь.
Эту задачу можно решать, идя по двум путям: по классическому или по «другому». «Другой» – это покупка нового оборудования, внедрение новых технологий, наём дополнительного персонала. Приблизительная оценка затрат: 1 220 миллиардов рублей на модернизацию, ещё больше миллиарда – на дополнительную численность, и это позволит дать дополнительно 10 судов-сухогрузов к 2022 году. На первый взгляд понятное и простое решение, но производственная система, прежде всего, состоит в поиске внутренних резервов, хотя и не отрицает инвестиционный подход.
Сегодня задача к 2020 году за счёт внутренних резервов и выстраивания потоков дать дополнительные производственные мощи – пять судов в год без значимых инвестиций. Они, конечно, будут (закупка стеллажей и т.д.), но это не уровень миллиардных инвестиций. Чтобы выйти на ключевую задачу, нам будут нужны точечные инвестиции в закупку вполне конкретного технологического оборудования и в привлечение дополнительного персонала.
В рамках реализации этой задачи был оптимизирован поток строительства сухогруза, начиная от стапеля и заканчивая складом. Непосредственно на стапеле была оптимизирована структура, логика строительства заказа. Нам нужно было начинать собирать ещё надстройку, соответственно – насыщение и электромонтаж. При такой последовательности мы тратили дополнительно от двух до пятнадцати дней, прежде чем могли поставить надстройку. Пересмотрели логику строительства корабля на стапеле – сэкономили полмесяца, сократили время протекания процесса.
Почему стапель важен? 50% всей себестоимости собственных работ на верфи – это стапель. Поэтому сократить цикл или время стапельного строительства – задача номер один.
Дальше в логике развития – выравнивание производственных потоков: предварительное насыщение секций трубопроводами для того, чтобы эту работу перенести непосредственно со стапеля на более ранние этапы. Это дало сокращение времени протекания процесса в 21 день.
Следующее – строительство самой секции. Здесь классическая стандартизированная работа, хронометражи, выявление потерь. По нормативам трудоёмкости – 21 день, вышли на 10 дней, более чем в два раза повысили производительность сборки конкретных секций. Соответственно, ещё 11 дней – сокращение времени протекания процесса за счёт реализации этого проекта.
Дальше – линия изготовления плоских секций: пять порталов. Провели анализ работы каждого портала и выявили узкое место – пятый портал. Время цикла превышает время такта. Начали точечно «расшивать» эту задачу за счёт конкретных решений, которые позволяют упростить, оптимизировать работу операторов на этом портале. Получили ещё дополнительно минус 15 дней – влияние на сокращение времени протекания процесса.
Следующее – комплектация секций на портал. Всё это в логике системы, никакого перепроизводства нет, чётко обозначены места хранения, разработаны 100% новых карт. При этом у нас в карту попадает только то, что необходимо непосредственно для выполнения дневного заказа. Сейчас начинаем кроить карту в последовательности сборки – детали будут вырезаться ровно так, как они дальше будут собираться. Это ещё дополнительные семь дней сокращения времени протекания процесса. При этом коэффициент использования металла не изменился.
Последний этап – это организация работы склада. Адресное хранение, уход от пересортицы, чёткое понимание, где что находится, – это всё также позволило сократить время на поиск необходимой номенклатуры листа с 50 до 10 минут. При этом, чтобы сократить объём незавершенного производства, договорились с поставщиком, что теперь мы получаем металл не на весь корабль, а двумя этапными партиями. За счёт этого в два раза сократили объёмы «незавершёнки» непосредственно на складе сырья и материалов.
Результаты. Производственная способность «Красного Сормово» по строительству сухогрузов увеличена с семи до девяти штук в год. Обращаю внимание: сроки реализации проекта – восемь месяцев. Очень сжато, тем не менее, результат получен. Мы уже на сегодняшний день видим потенциал в сокращении времени постройки корабля ещё на 30 дней. Задача: к 2020 году выйти на производительность 12 сухогрузов в год. Уже в 2019 году, ближе к инвестиционному циклу, коллеги начнут формировать инвестиционную программу на закупку новой технологии для того, чтобы к 2022 году прийти к производственной способности в 22 корабля. При этом материальные потоки и «незавершёнка» также были сокращены.
Фокус внимания – на более ранние этапы жизненного цикла. Большинство проектов, когда мы начинаем заниматься эскизным проектированием, техническим проектированием, рабочим проектированием, материально-техническим обеспечением, конструкторской и технологической подготовкой производства, моделированием процессов, – это всё, что позволяет минимизировать проблемы и переделки уже на этапе строительства.
Не надо воспринимать производственную систему как некие проекты, всё-таки это системная работа, и этим надо управлять, обязательно привязывать к бизнес-целям. Нет целей – нет производственной системы, и это так всегда будет восприниматься.
Второе. Да, избитый тезис: «Поддержка первого лица». Вы должны сами делать определённые шаги, чтобы формировать доверие и поддержку, в том числе у первого лица.
Это не набор инструментов и методик. Это, прежде всего, работа с умами людей, и здесь вопросы мотивации и вовлечения сотрудников крайне важны. Внашей дорожной карте есть отдельная задача – «Интеграция производственной системы с системой кадрового резерва» (создание карьерных лифтов через реализацию проектов улучшения).
Наконец, нужно эффективно использовать имеющиеся ресурсы с разумным, в идеале – минимальным привлечением инвестиционных средств, и только тогда, когда они необходимы.
________________
Вопрос из зала: Столь жёсткий контроль и регулярный аудит производственной системы наверняка приводит к созданию «потёмкинских деревень» – участков/компаний, в которых управление «показывает отличные результаты». Как вы с этой ситуацией боретесь?
В.С. Катышев: Расскажу, каким образом этот аудит формировался. Я настаивал на том, чтобы Департамент развития производственной системы ОСК проводил аудиты два раза в год. Сегодня – я подчеркну – я провожу его один раз в год, в период с февраля по апрель. Я изначально планировал, что предприятия при этом будут проводить самооценку четыре раза в год – раз в квартал. Возможно, это избыточно. Но мы сегодня на нулевом уровне зрелости. Нам важно, чтобы мы шли в соответствии с разработанной дорожной картой, стратегией. В итоге я пошёл на послабление: департамент оценивает уровень зрелости производственной системы ежегодно, предприятие делает самооценку два раза в год.
На сегодняшний день мы уже апробировали эту методику и получили первые результаты: коллегам с предприятий всё понятно, и их всё устраивает. Они делают один срез в апреле, потом в октябре, и для них этого достаточно. Я вижу эти две оценки. Иногда оценка может подтвердиться в ходе моего аудита – там, действительно, процессы налажены, руководители и генеральный директор вовлечены. Но иногда есть тенденция к тому, что коллеги оценку немного преувеличивают, и она, что абсолютно нормально, корректируется по итогам аудита департамента.
В идеале мы должны минимизировать количество аудитов и самооценок, а также их периодичность. Второе: моя задача, как я её вижу на пятилетку, сформировать систему, убедиться, что она заработала. Тогда ПС-ники не нужны ни в головной корпорации, ни на местах – система работает!
Вот поэтому нужна интеграция. Это убережёт от ненужной закупки оборудования или установки его в неподходящих местах: есть внутренние резервы, и, если правильно произвести перепланировку цеха, можно делать на существующем оборудовании то же самое.
Это важный вопрос интеграции. ПС должна быть и в инвестиционных, и в бюджетных комитетах. Оценка всех инвестиционных решений должна проходить через призму производственной системы. Как только это будет сделано, то, что мы называем культурой производственной системы, будет существовать самостоятельно.
