Выстраивание эффективной программы здоровья и благополучия работников

Сейчас мы без всяких метрик чувствуем, что физически и психологически здоровый сотрудник работает эффективнее, чем нервный.

Наталья Краснова

Модератор

Выстраивание эффективной программы здоровья и благополучия работников

 

Пока в этой области ещё нет комплексных программ, но есть первые ростки в области well-being. В частности, проект по программе благополучия Иркутской нефтяной компании (ИНК).

Компании в России со скептицизмом относятся к тому, чтобы помогать сотрудникам управлять стрессами. За рубежом такой опыт принят, в частности, программа Shell является лучшей по развитию стрессоустойчивости у сотрудников. У Google  есть адаптационная программа на философию буддизма. В целом есть понимание, что оптимистичные сотрудники работают эффективнее.

С программами физического благополучия дела обстоят лучше, потому что это касается безопасности на работе. Немного, но в тех компаниях, которые стараются держать руки на пульсе, появляются практики управления финансовым благополучием сотрудников.

Что в целом включает в себя панель запуска  Программы  благополучия  Wellbeing 36:

• Ментальное  благополучие: измеряет стресс и  устойчивость
• Физическое  благополучие: оценка физического  здоровья и факторов риска
• Благополучие на  работе: связано с вовлечением  и взаимосвязью, которую человек  ощущает на работе
• Социальное  благополучие: связано с уровнем  счастья и целями  человека

 Понятно, что мы стремимся к всеобщей безопасности не ради корысти, не потому, что нарушение грозит штрафами, а в целом для того, чтобы прививать культуру безопасности. Например, в «Норильском никеле» есть программа «Женский взгляд “Норильского никеля”», в рамках которой женщины, в том числе, помогают контролировать безопасность. «Аэрофлот» пятый год тоже работает над программой культуры безопасности, чтобы сотрудники информировали о прецедентах службу безопасности. К сожалению, в силу менталитета, особенно в регионах, такие проекты идут очень сложно, потому что у нас не принято ябедничать. По сути же, такой подход очень полезен и для самой компании в долгосрочной перспективе, и для сотрудников.

Культура безопасности — это продукт трёх взаимосвязанных понятий:

• Психологические аспекты: индивидуальные и  групповые отношения,  восприятие и ценности
• Поведенческие аспекты: действия и модели поведения, связанные с  безопасностью
• Ситуационные аспекты: политика организации, процедуры,  корпоративные структуры и системы организации

В Иркутской нефтяной компании такой проект получился эффективным. Сейчас сотрудники действительно проникнуты культурой безопасности, несмотря на то, что их никто не контролирует в выполнении стандартов. Во многом потому, что генеральный директор (кстати, женщина) — приверженец этой культуры. 80% успеха проекта был её личный пример и заинтересованность.

Именно приверженность руководства — самый важный фактор культуры безопасности. Затем следуют восприятие риска и управление риском, система и процедуры безопасности, требования и график, обучение и компетенции персонала.

В ходе запуска проекта в Иркутской нефтяной компании была определена цель – создать корпоративную  культуру через общие ценности,  которые будут объединять сотрудников и менять их модели  поведения в соответствии с  ценностями. А также миссия — «Мы живём на этой земле и работаем, чтобы недра Восточной Сибири служили достойному настоящему и уверенному будущему региона и его жителей. Мы бережно относимся к жизни, здоровью людей и  уникальной природе нашего края».

Сотрудники положительно восприняли даже сложные понятия типа «амбассадоры ценностей». В основном проект получил своё развитие через молодёжь.

Среди всех ценностей Иркутской нефтяной компании (независимость, ответственность, командность, лидерство) именно безопасность стала самой важной. Это не просто лозунг, а общий стандарт рабочего поведения.

Ценности, как любая культура, меняются в компаниях долго. Поэтому мы даже не надеялись, что проект займёт меньше 9-16 месяцев. В итоге реализация заняла один год, в ходе которого было реализовано более 10 значимых проектов. Число участников составило более 150 человек.

Было разработано дерево ценностей, которое включает благополучие близких, здоровье, отсутствие травматизма, развитие компании, стабильный доход. По сути, это разъяснение того, из чего в итоге состоит понятие безопасности, в том числе персональной.

Основы декларации о безопасности разрабатывали командами, с привлечением сотрудников — людей, которые могут сформулировать так, чтобы любого «цепляло» и было понятно каждому. В итоге были сформулированы следующие принципы.

Я и мои коллеги:

• Приступаем к работе, убедившись в безопасности текущих условий выполнения работ
• Осознаем важность каждого действия и соблюдаем правила безопасности
• Не «закрываем глаза» на небезопасные условия и действия
• Развиваем свои знания, делимся своим опытом и помогаем коллегам работать безопасно

Принципы важны не только для контроля себя, но их других, в целом для компании, для безопасности не самых ответственных сотрудников.  Были реализованы кросс-функциональные проекты: «Общее дело», «Участвуют все», «Мы — команда». В них приняли участие сотрудники разных направлений: из бухгалтерии, IT, месторождений, чтобы вместе сделать производство безопаснее и донести соответствующие идеи до руководства «снизу вверх».

Проект оказался эффективным в Иркутской нефтяной компании, потому что действительно была понятна польза. Это отсутствие и травматизма, и расходов, и количества больничных на одного сотрудника или суммарное, а в первую очередь — увеличение лояльности сотрудников. Повторюсь, ключевую роль сыграло влияние и репутация генерального директора. Если бы она сама искренне не верила в проект, а всё бы делалось только ради прибыли или снижения выплат по травматизму, то нововведения не прижились бы.

Востребованность программ well-being ежегодно растёт. Таких проектов и инициатив в 2021 году станет гарантированно больше.

 

Ответы на вопросы

Вопрос из зала: Какие есть формы мотивации за внедрение аналогичных программ?

Н. Краснова: Основная мотивация — это не платить за это деньгами. У нас хоть раз за что-то заплатили — бесплатно это никто никогда уже не сделает. Тренд последних пяти лет — за инициативы деньгами не мотивируют. Наставников даже называют тренерами, лишь бы не мотивировать материально. Есть множество способов для нематериальной мотивации, в первую очередь геймификация, которую уже используют в OBI, Х5 Retail Group и целом ряде других компаний.Нематериальная мотивация сейчас — это одна из самых живых и актуальных тем.

Вопрос из зала: У нас уже два года действует рабочая группа, создан институт безопасного поведения с партнёрами из других компаний. Очень трудно шла эта тема. В первый год хотелось даже всё бросить, но были привлечены молодые специалисты, специалисты по охране труда из филиалов, работники. Даже при том, что высшие менеджеры не включены в процессы, интерес к проекту начал буквально взлетать на уровне среднего звена руководителей и специалистов. Но с чем я сейчас столкнулась как руководитель персонала? Постепенно начали уходить подразделения производственного контроля и безопасности в техническом блоке. Их позиция: «Раз вы делаете, то и делайте». Может быть, есть совет, как их вернуть?

Н. Краснова: Вовлекать к разработке. По принципу: «Мы с вами посоветуется, вы же эксперты. Никто, кроме вас». Они действительно могут помочь, обучить, оценить — благо, там оценочных мероприятий очень много. Они могут быть экспертами, координаторами, менторами, кураторами. Нужно время от времени встречаться, выслушивать, поправлять по их советам. Экспертиза, энергия и совместные действия — только так.