Я расскажу о том, какие методы можно применять, чтобы проанализировать функцию на примере HR и какие выводы можно сделать, чтобы трансформировать процесс.
Артём Акулов
Руководитель С&B и оргразвития
Нефтесервисного дивизиона холдинга
Управление эффективностью и численностью
Трансформация и диджитализация HR блока в нефтесервисном дивизионе компании для повышения производительности труда в рамках антикризисного менеджмента
Вводные такие: представим, что вы пришли в компанию HR-директором, консультантом, начальником управления. Вам необходимо быстро понять, из кого состоит подразделение, сколько людей в нём работает и как можно его трансформировать для пользы бизнесу.
В пример будет приведён нефтесервисный дивизион. Конкретно — российская компания с численностью сотрудников примерно 6 тысяч штатных единиц. Штаб-квартира находилась в Москве. Предприятие включало два завода, входило в холдинг как обособленная компания, состоящая из нескольких площадок в различных городах Российской Федерации.
Как можно быстро построить целевую модель? Пример строится на двух вещах: на функциональной модели деятельности и на оценке SHL. По сути, речь идёт о функциональной модели деятельности на основе Excel. Мы берём должностные инструкции либо дополнительно описываем все операции в соответствии с деятельностью сотрудника. Далее выписываем в столбец все операции и даём работнику возможность распределить своё рабочее время. Допустим, это 1 980 часов за исключением отпуска. Итого примерно 1 700 часов в году по данным операциям всем работникам. Получается свод, который можно анализировать. Далее следует оценка SHL: запускаем стандартную оценку числовой вербальной информации, а также дополнительно оцениваем стиль поведения работника и смотрим, кто проявляет руководящие способности. Исходя из этого, можно сделать выводы о целевой структуре, как растить кандидатов, куда их перемещать. Будет понимание, какие есть пробелы в бизнес-процессах, на что руководителю или вам как эксперту необходимо обратить внимание по данной функции.
29% времени уходит на операции кадрового учёта. 27% времени (итого чуть более 50%) уходит на мотивацию оплаты труда. Остальные функции особенно не развиты. Рекрутмент — это всего лишь 3% времени. 27% времени людей уходит на прочие задачи. Это очень много. В целом можно сказать, что на текущий момент в штаб-квартире развиты только кадровый учёт и мотивация оплаты труда. Других центров ответственности и экспертов, кто мог бы вести эти вещи, просто нет.
Далее посмотрим, из чего состоит мотивация и оплата труда. 27% мы раскрыли именно по группам операций. Наибольший процент – 59% –занимает начисление заработной платы. Ещё часть занимает тот факт, что люди занимаются мотивацией, оплатой труда, развитием функции. Что касается нормирования и KPI, то в явном виде процент очень маленький, то есть время на это почти не уходит. Далее смотрим, как распределяется время работников по группам операций. Можно сделать вывод, какие функции и процессы провалены. Исходя из распределения часов видно, что нормирование вообще не развито. IT или HR этим вообще не занимаются. Если мы дополнительно подберём документы, то может быть выявлено, что KPI как система не существует. Есть разрозненные документы на каждом предприятии, но связанной системы в компании не наблюдалось.
Когда мы спрашивали, кто отслеживает производительность работников и отвечает за его повышение, то тоже было молчание: ни HR, ни другие подразделения на себя эту ответственность не брали. Соответственно, мы понимали, что эти пробелы нужно устранять.
Далее по отдельным заводам. Казалось, что мы пропустили функциональную модель диагностики через все наши компании и заводы. Также было выявлено, что на заводах очень много времени уходит на «Прочее», то есть на совещания, операции, которые в принципе не имеют отношения к результату. Эти операции можно сокращать. Исходя их графиков, видно, что 25% численности можно оптимизировать, и результаты не изменятся, то есть у нас есть некий потенциал. Его можно направить на развитие тех функций, которые не развиты. Например, на обучение, развитие персонала, рекрутмент (слабый сектор, которому уделяется 3% времени). Бывают ситуации, когда план не выполняется, потому что в компании не подобрали персонал, потому что функция в компании не развита. Её нужно развивать, чтобы не было таких ошибок.
Далее. Была компания «Z», мы углубились в её филиалы, которые расположены в разных городах. Только в одном из них люди занимались кадровым делопроизводством (КДП). Все остальные функции не исполнялись, штатное расписание не велось, за фондом никто не следил. Просто нанимали людей и увольняли — вот весь функционал филиала. Это колоссальная ошибка, что было выявлено и доказано за две недели. Если мы сравниваем информацию между филиалами, то видим, что либо очень много процентов идёт на прочее, либо на КДП. Все остальные вещи — в провале. Соответственно, мы понимаем, что подбор в этих филиалах нужно развивать, иначе мы так же будем сталкиваться с проблемами, что производство не будет выполнять свои планы и будет обвинять не себя, а HR-блок в этом. Если ставится задача по секвестрованию либо жёсткому контролю бюджета, то мы не сможем это выполнить, потому что мотивацией труда никто не занимается. Если мы говорим про систему KPI, то это больше относится к штаб-квартире, там тоже никто не отслеживает, это уникальная система, то есть эти функции нужно развивать.
Идём дальше. Мы поняли, что у 62% работников не было выделено отдельных функционалов. Они занимались тем, чем исторически им пришлось заниматься. А исторически складывалось так, что им в большей степени ставили задачи заниматься кадровым делопроизводством, всё время делать кадровые отчёты для руководства или вызывали на совещания решать какие-либо проблематики. Получалось, что всё время надо затыкать какие-то дыры, а это неправильно. Нужно переходить на чёткое планирование и выстраивать функциональные колодцы: есть ответственный центр за мотивацию оплаты труда, есть ответственный центр за рекрутмент, есть ответственный центр за обучение персонала, есть ответственный центр за кадровое делопроизводство.
Вывод, который мы сделали: нужно создавать центры экспертов и распределять людей по данным направлениям. Возник вопрос: если 62% работников универсальны, то что происходит, если мы чётко распределяем работников по функциональным колодцам и как это сделать. Кто должен заниматься кадровым делопроизводством, кого направить в обучение и рекрутмент и т.д.
Отсутствие унификации функционала приводит к отвлечению от рабочего времени и переключению между задачами и не позволяет сформировать функциональные колодцы.
Соответственно, мы параллельно запускаем оценку SHL, по итогам которой выявляем, что есть некие звёздочки, которые обладают управленческим потенциалом. Также SHL помогает определить вербальные навыки и математические навыки. Мы понимаем, что работник должен заниматься KPI, мотивацией, оплатой труда, у него должны быть сильно развитые числовые навыки. Если работник должен заниматься рекрутментом, обучением, взаимодействовать с персоналом, то больше должны быть развиты вербальные навыки. Если работник должен выполнять монотонные операции, заполнять документы, не делать ошибок, то это кадровое делопроизводство и кадровый учёт. Исходя из анализа, мы понимаем, что работники распределились по потенциальным полям, где их компетенции и навыки наиболее подходят под те задачи, которые мы должны им давать. Так мы достигнем больших результатов и большей отдачи от работника. Мы ставим человеку задачу и понимаем, что у него достаточно навыков, чтобы её решить. Таким образом, мы не столкнёмся с тем, что человек совершит какие-либо ошибки.
Как я уже сказал, мы поняли, что все работники были универсальны, и не было выделено отдельных функциональных колодцев. Мы начали их создавать и централизовали методологию и экспертизу штаб-квартиры в городе Москве. В этой большой компании были HR-директора на местах. Мы подумали, зачем они нужны, если есть HR-директор в штаб-квартире. Мы избавились от этого лишнего звена управления. Компания была жёстко нацелена на результат, и ей были не нужны лишние люди, которые занимаются второстепенными задачами во всех функциях. Конечно, на местах были возражения, но руководство было непоколебимо и принимало решение об оптимизации численности напрямую.
Далее мы выяснили, что было несколько человек, которые занимались рекрутментом, но в целом процесс подбора персонала не был автоматизирован и описан, не было никаких правил, как его осуществлять. Люди должны были написать заявку на бумажке, отнести в HR, собрать несколько подписей. Хотя процесс должен быть автоматическим: написал письмо или сделал в специальной системе заявку, они прошла валидацию на свободную штатную единицу. Если она свободна, то заявка должна быть принята в исполнение. При этом при заполнении заявки система должна подсказывать, какой бюджет работника, чтобы не было дополнительных согласований между HR и руководителем или поправка руководителя, что у него нет денег. Эти моменты совершенно не нужны. Мы сами видим, что освободившийся персонал либо освободившееся время, когда мы сократим работников, можно направить в хорошее русло.
Что было по функциональным колодцам и к чему мы стремились. На подборе персонала было два человека — мы создали центр компетенции и наняли людей, чтобы срочно закрывать потребности: за один месяц надо было нанять 200 человек. Соответственно, нужно было подключать компании, которые занимаются массовым подбором работников и направлять их на вахты зарабатывать деньги. На это нужно обращать внимание, так как это выручка компании. Без этого бы функция HR не ценилась.
В кадровом делопроизводстве было очень много кадровиков. В основном на рынке в компаниях один кадровик на тысячу работников. Тогда всё автоматизировано, все процессы налажены. Даже если мы берём 400 работников, у нас есть потенциал для оптимизации.
По мотивации оплаты труда тоже есть колоссальный потенциал оптимизации. По обучению и развитию мы решили не трогать, потому что в компании не было такого понятия, как обязательное профессиональное развитие. Выделять под него бюджет было не очень целесообразно.
Мы смогли достигнуть результата и сократили штатные единицы с 73 до 49, при этом сама структура была упрощена, она стала более или менее горизонтальной. Лишние иерархические звенья были убраны. Инструменты SHL можно применять на других аналогичных функциях и получать аналогичные результаты.
В плане цифровизации и диджитализации, к сожалению, не было больших денег, и было выявлено, что некоторые процессы велись «на коленке», либо штатное расписание просто вообще не велось. Диджитализацию в таких моментах и методы антикризисного менеджмента мы реализовали просто с помощью Excel и его подключения к 1С. Выяснилось, что даже работникам, которые имеют хорошие числовые способности, необходимо рассказывать и показывать, как работать с 1С. Приходилось контролировать, показывать, ставить задачи и отслеживать, чтобы они вовремя выполняли операции и привыкали к новому темпу труда.
Ответы на вопросы
Вопрос из зала: Вопрос по норме подбора персонала. Норма один работник на 15 вакансий — это в месяц?
А. Акулов: Да, сколько можно закрыть за один месяц.
Вопрос из зала: Второй вопрос касается анализа выполняемых функций. На основании чего делаются выводы, что этой функции недостаточно или это избыточно? Или это на основании проблем, которые уже возникли?
А. Акулов: У нас есть выстроенная функция, допустим, HR, финансы и так далее. И есть распределение рабочего времени по функциональным колодцам, по направлениям деятельности. Если у вас есть система, то оно должно быть более или менее одинаковым, и колебания должны быть объяснимыми. Допустим, 25% рабочего времени — это совещания, выполнение поручений руководства и так далее. Мы понимаем, что время теряется, это потери. Это неэффективные штатные единицы, которые просто можно убирать, и ничего не изменится. Второй момент — по функциональным колодцам. Рекрутмент занимает всего 3-5%. Допустим, у вас в компании возникают моменты, когда нужно массово набирать работников, либо закрывать вакансии. Вопрос: если у вас нет функции рекрутмента, если у вас на шесть тысяч штатных единиц два рекрутера, то как закрываются вакансии? Наверное, есть проблемы. С одной стороны, вы делаете определённые выводы, исходя из этого анализа, с другой стороны — ищете в компании подтверждения данных проблематик.
Непродуктивные потери рабочего времени (совещания, отчёты, разовые поручения) требуют принятия и внедрения решений о единых форматах отчётных форм по компании и управляющей компании, заполняемых в автоматическом и полуавтоматическом режиме.
Дальше: в штаб-квартире мотивации уделяется 10% времени, и масса времени посвящено делопроизводству в HR. Гипотетический вопрос: а как у нас дела с системой KPI, с системой мотивации, есть ли вообще система? Системы нет, и это подтвердилось.
Дальше: делопроизводство. Допустим, в составе предприятия есть завод № 1 и завод № 2. Завод № 2 тратит на кадровый учёт огромное количество времени. Завод № 1 с такой же численностью тратит меньше времени на кадровый учёт. Вопрос: почему работники кадров и делопроизводства на заводе № 2 тратят больше времени на процессы? Идём проверять, и выясняется, что просто на заводе № 2 исторически держали определённое количество человек в штате и не выстраивали процессы. Для оформления какой-либо документа физически собирали подписи по всем подразделениям и полностью переделывали бумагу в случае ошибки. Разве это работа? То есть нужна диагностика плюс проверка.
__________________________________
Вопрос от модератора: Почему именно SHL?
А. Акулов: У нас был соответствующий специалист. Мы использовали эту экспертизу, потому что зачем придумывать велосипед, если он изобретён? SHL хорошо выгружается в Excel, и делается аналитика по баллам. Можно брать другого провайдера и так же раскладывать. Но, если есть доступы на два года вперёд, то почему бы их не использовать.
