Коллеги, добрый день. Я на краю стола положу телефон. Не для того, чтобы параллельно работать, а для того, чтобы за таймингом следить, потому что у меня есть 52 минуты, а материала много, и чтобы не увлечься, я буду поглядывать время от времени. Ладно?
Юрий Левичев.
Генеральный директор
Lens Consalting.
Кейс организационной трансформации
Меня зовут Левичев Юрий, я генеральный директор компании Lens Consalting. Наша компания занимается, условно, двумя большими экспертизами – это организационный дизайн и всё, что связано со стратегическим эйчаром – это HR-стратегии, HR-трансформации, это стратегии вознаграждения, управление численности – это в оргдизайне, правда, ну и так далее. И сегодня я расскажу вам про реальный кейс, кейс трансформации организации. Я нигде на слайдах лого компании не оставлял, но я скажу, что это кейс компании HeadHunter, всем нам хорошо знакомой компании. Мы с ними давно работаем и продолжаем работать. И расскажу о том, как мы с ними двигались в трансформации компании.
Если не возражаете, я буду чуть ближе к этому краю стоять, потому что в том крае колонка прямо в затылок отдает. Не очень приятно.
Как? Я начну тогда рассказывать. Предполагаю, что времени на вопросы у нас, скорее всего, не останется, но, может быть, если я ускорюсь и буду говорить очень быстро и листать слайды очень быстро, у нас что-то останется. Давайте я попробую.
С чего всё начиналось для нас, как для компании? Совет директоров – для многих, возможно, знакомая ситуация – Совет директоров пушил менеджмент относительно того, что структура непонятная, и Совет директоров не понимает, как компания организована. Менеджмент отвечал Совету директоров, что им всё понятно, и главное, что они дают результат, и, в общем, не очень нужно бы, наверное, как-то много обращать внимания на то, как они организованы. И долго они между собой переговаривались, и всё-таки решили, что нужно, наконец, создать понятную структуру, понятную Совету директоров, понятную компании и так далее. И для нас всё началось ровно с этой задачи.
Мы эту задачу решали в два этапа. На первом этапе обычно консультанты ко всем пристают с большим количеством вопросов и исследований – здесь ничего нового не было. Мы сказали, что мы уже по итогам первого этапа вам дадим вариант целевой структуры, а на втором этапе зафинализируемся, сделаем матрицу ответственности и сделаем план внедрения – как вам с этим, со всем, что мы вам нарисуем, жить. И, собственно говоря, структуру мы разрабатывали до второго уровня управления – большие трансформации, когда вы сразу меняете всё до самого начального уровня позиций. Они крайне сложные, я, честно говоря, таких даже давно не встречал, поэтому всегда всё начинается сверху, как минимум.
Начали знакомить с компанией, ну и конечно, ключевое, от чего надо отталкиваться – от стратегии. Сразу скажу, в данном случае стратегия была формализована и, собственно говоря, почему более актуальной стала задача работы со структурой – потому что они утвердили формально себе структуру развития, и тут уже Совет директоров на менеджмент поднасел совсем конкретно со структурой. Из практики скажу, не все ее формализуют. Это не значит, что ее нет, и это не значит, что нельзя работать ни со структурой, ни с чем, просто у кого-то этот документ готовый, у кого-то – в головах. Там, где это в головах, там надо просто поговорить с людьми и переложить на бумагу. И на этом вся стратегия всё равно будет на месте.
Ключевое, что было в компании – это лидер рынка среди «синих воротничков». Это, я думаю, все понимают, что это такое. Лучший клиентский опыт найма талантов, в общем, лучший клиентский опыт, который должен случаться с теми, кто пользуется услугами компании. Усиление монетизации, применение сложных моделей гибкого ценообразования, четвертый фокус пропустим – он не так важен, но важен еще пятый фокус – это выход, расширение вэлью чейн, то есть цепочки создания стоимости, выход в новый HR-сервис, в новые продукты. Это отправные точки, без которых, в принципе, сложно браться за эту задачу и, повторюсь, неважно, откуда их надо брать и формализовывать.
Начали знакомиться с компанией, и оказалось, что компания, на самом деле, очень классная. У нее очень много крутых сильных штук. Давайте я открою, наверное, сейчас сразу все, сделаю какие-то акценты. Первое, что важно понимать – в компании плоская структура. В компании была плоская структура задолго до того, как в России появились слова «холакратия», «бирюза» и всякая новомодная штука. Эджайл. Ну, я думаю, много еще разных слов можно придумать. Они уже договорились и очень давно живут в очень плоской структуре. Отсюда берутся все преимущества. Те из вас, кто работал с плоскими структурами, работает в плоской структуре, кто читает про плоские структуры и мечтает в них работать – вы приблизительно будете видеть и жить вот с такими преимуществами данного подхода. Это ощущение причастности и вовлеченности, потому что быстрые коммуникационные потоки, все постоянно общаются, низкая конкуренция, но это вдобавок к культуре. В плоской структуре ее крайне сложно делать. Интенсивное командное взаимодействие, ну и, например, это уже культура компании была – у них действительно достаточно много свободы, то есть я вам потом, на одном из проектов, которые мы делали, покажу, как это реально выглядит, чтобы вы понимали про степень свободы – нас на эту работу, в принципе, перетряхнуть всю организацию, наняла HR-директора, не спрашивая у генерального. Это ее полномочия, она нас привлекла, сама нам платила, нас только с генеральным познакомила.
Чтобы вы понимали – там есть ценность, например – доверие, и если генеральный доверяет кому-то из своих топ-менеджеров, то вплоть до того, что он может перетряхнуть всю компанию, если нужно. При этом те из вас, опять же, кто работает, читает, наверное, сталкивается с ограничениями плоских структур. На самом деле, вы, наверное, знаете, что плоская структура, все современные практики гибких организаций – это не панацея. У любого из подходов есть свои преимущества, есть свои недостатки. Недостатки читать не буду – они все здесь есть, и достаточно большое количество статей – правда, преимущественно пока на английском языке выходит – глобальных компаний, каких-то брендовых, которые рассказывают о том, что плоские структуры – это часто и боль, это не только классно.
Соответственно, мы также увидели – на скриншотах здесь достаточно много исследований, которые мы проводили в рамках того, чтобы выявлять ограничение структуры – помимо того, что здесь написано, например, еще чуть более трех четвертей времени топ-менеджмент тратит на операционные задачи. Это головная боль Совета директоров, потому что Совет директоров утвердил стратегию, и там надо, в общем-то, по большому набору направлений работать, и они новые, и там надо сидеть и думать, как вообще всё это организовать и сделать. Весь менеджмент – он в текучке. И плоская структура – она этому помогает, как ни странно.
Перед тем, как заняться разработкой любой целевой организационной структуры, ей невозможно заняться, если вы изначально не ввели какие-то императивы, какие-то принципы, на которых вы будете это делать. Нельзя просто взять, и в вакууме разработать эффективную классную новую структуру. Максимум, что вы сможете сделать – это просто скопировать и сказать: «У наших соседей такая, нам кажется, такая – будет классно, поэтому мы предлагаем такую». Но так себе работать, честно говоря, поэтому сначала мы вводили принципы организационного дизайна, на соответствие которым мы потом дополнительно анализировали текущую структуру и моделировали целевую. И в левой части слайда вы увидите стратегические императивы. Это чуть больше уже из жизни, из тех стратцелей, которые были в компании, а справа вы видите четыре принципа организационного дизайна. Все в районе стримы мы изначально договорили собрать в один организационный контур. Они не должны быть децентрализованы. У команд, которые занимаются разработкой, должны быть четко определенные PNL-ответственность, должны быть закреплены пиэнэли. Управление всеми этапами жизненного цикла сотрудников должны быть собраны в одном контуре, потому что это стратегический приоритет, и выделенный центр партнерства MNA, поскольку мы расширяем цепочку создания стоимости, и это, чаще всего, происходит как раз неорганически, когда мы войдем в MNA, в альянсы, в партнерство, а если у нас структура этого не поддерживает – чёрта два мы в этом направлении стратегии продвинемся куда-то. Это всегда будет где-то 127-м приоритетом.
Взяв эти принципы – понятно, мы их утвердили, все обсудили – что увидели в структуре? Тут будут появляться циферки, а тут будут под эти циферки косячки – скажем так, несовершенства. Первое – плоская структура. Понятно, большое количество прямых подчиненных генерального директора. На момент старта нашего путешествия в эту трансформацию в компании еще было порядка 800 человек, но при таком сравнительно – не Роснефть – небольшой компании 15 с плюсом – это много. Второе, что увидели, что продукты разрабатываются в разных частях организации. Нет единого контура, где разрабатываются продукты. Третье, что увидели – децентрализованная функция аналитики. Когда-то не получилось аналитику создать, функции побежали, сказали: «Давайте своих аналитиков будем тогда себе делать», и получилось, что в разных частях организаций собраны аналитики, каждый считает по-своему. Ну, в общем, было сложно. Давайте так – было сложно.
