Я представляю компанию «Практика бизнеса», которая реализует различные проекты в сфере управления персоналом с разными экономическими эффектами, которые достигаются нашими проектами.
Наталья Райш
Заместитель Генерального директора
«Практика бизнеса»
Примеры практических проектов и решений по оптимизации численности персонала (описание исходной ситуации, какими методами действовали, какие результаты были получены)
Я представляю компанию «Практика бизнеса», которая реализует различные проекты в сфере управления персоналом с разными экономическими эффектами, которые достигаются нашими проектами.
Когда нам ставится задача по оптимизации численности и структуры персонала проекта, то многие компании по-разному понимают, что же должно быть результатом. В большинстве своём они говорят о сокращении персонала, но на самом деле получается, что итог должен был быть другим. Мы очень много раз проясняем все цели: что будет ключевыми зонами оптимизации. Организационная структура, которая должна быть плоской, тонкой, гибкой, адаптивной и иметь соответствующую систему управления — это тренд, который переходит в 2021 год.
Касаемо универсальных подходов к оптимизации, с одной стороны, всё очень просто, а с другой стороны, дьявол кроется в деталях. В проектах оптимизации мы всегда смотрим диагностику — что же в рамках одного года мы можем сделать качественно и быстро. Какой мы хотим видеть компанию в горизонте трёх-пяти лет. Конечно же, при этом ищем практические решения на период перехода.
Многие компании осознают, где они сейчас находятся, очень легко определяют будущее, а вот тактические решения иногда «западают». Здесь нам всем необходимо определиться, что же может стать результатом на операционных, тактических и стратегических горизонтах.
Хотелось бы договориться о понятиях. Это продуктивность, либо результативность, эффективность. Эти понятия нам необходимы для следующего: чтобы принять оперативные решения здесь и сейчас в горизонте одного года и повысить производительность компании, требуется оптимизация через анализ работ, оптимизация через оценку рентабельности либо через объединение функций. Эти методы дают очень быстрый эффект, но горизонт до одного года.
Способы оптимизации, чтобы повысить производительность:
- Оптимизация через анализ работ
- Оптимизация через оценку рентабельности работ
- Оптимизация через объединение функций
Способы оптимизации, чтобы повысить результативность:
- Оптимизация через оргпроектирование
- Оптимизация через анализ бизнес-процессов
- Оптимизация через нормирование труда
Способы оптимизации, чтобы повысить эффективность:
- Оптимизация через систему совокупного дохода
- Оптимизация через учёт имущества
- Оптимизация через сокращение функций
Если мы хотим накопительный эффект, то необходимо всегда смотреть на тактические решения, которые работают на результативность, её улучшение. При этом мы идём через организационное проектирование, гибкие структуры, анализ бизнес-процессов, их отстройку, нормирование труда, нормы численности.
Если мы говорим о трендах в части оптимизации, то весь 2021 год задача — это повышение эффективности, оптимизация через систему совокупного дохода, оптимизация через учёт имущества, оптимизация через сокращение функций. Рассмотрим, какой реальный экономический эффект для компании можем дать мы как эйчары.
Начну свой доклад с примера о транспорте, через имущество. Объектом проекта стала компания «Норильск-Газпром», которая расположена в Заполярье, входит в контур «Норильского никеля», является основным и надёжным партнёром по газоснабжению всего Норильского промышленного района. Компанию возглавил новый руководитель. Он обратил внимание, что в штатной численности, которая составляет 2 300 сотрудников, около 700 человек (или почти 30%) заняты на работах в транспортных структурах различных подразделений. Встал вопрос, точно ли компания добывает газ и транспортирует его или оказывает транспортные услуги? Нужно оптимизировать систему управления транспортом, специальной техникой. Может быть, возможно оценить целесообразность вывода отдельной транспортной структуры внутри или вне предприятия вообще за контур.
Для этого мы провели анализ ситуации. В первую очередь, это инвентаризация, идентификация всех видов и всех транспортных единиц, которые есть во всех подразделениях компании. Распределили транспорт с привязкой к различным территориальным объектам: это промыслы, филиалы в городах. Посчитали нормативную и фактическую плановую численность, которая нужна при транспортных работах. Провели анализ кадрового ресурса, который занят на транспорте. Установили нормативную плановую и фактическую потребность, то есть определили обоснование занятости, что действительно сотрудники должны делать.
Город Норильск расположен на самом верху Заполярья. Транспорт, который обслуживает месторождения компании, покрывает достаточно приличные расстояния. Мы стали делать таблицу по всему транспорту: по типам двигателей, где он используется, сколько у него моторесурс, в каких подразделениях задействован и т.д. Эта скрупулёзная работа была нужна, чтобы определить, где по схеме размещения этот транспорт путешествует, с какими целями и задачами. Мы проанализировали различный транспорт, который есть в подразделениях, и определили, для каких целей он используется.
Управление специальной техники дало срез, что в компании всего 325 единиц техники. Наш анализ немного отличался. Вместе с коллегами мы проработали, какой минимальный комплект техники необходим, чтобы работали промыслы, и обслуживались магистрали. Составили карту необходимой техники для промыслов — что должно быть на магистральных трубопроводах в обслуживании, что должно быть для аварийного запаса. Для каждого подразделения получилась унифицированная форма. Получилось некое лекало, которое мы с коллегами наложили и посмотрели, где же разрыв, на каком промысле по факту должна быть техника, но её нет. Значит, её нужно туда переместить.
Затем мы посмотрели, сколько же техники вообще используется, и нашли разрыв. Автотракторная техника находится на промыслах, в отдалении, используется в основном с середины ноября до июня – середины июля для проведения обслуживания магистральных трубопроводов в зимних условиях. В летнее время персонал уходит в отпуска на два месяца. Потом занимается различными подготовительными работами, то есть обслуживает эту технику. В период, когда она не эксплуатируется, а стоит, на неё списывается ГСМ по путевым листам, как будто она выезжает. На неё идут расходы, как будто люди на ней работают по 12 часов в смену, то есть это закрывается табелем. Мы нашли очень много таких интересных вещей, которые не используются вообще либо используются крайне редко, но при этом затраты на них ежедневно списываются и регистрируются.
Мы проанализировали функционал людей на должностях, которые заняты в этих подразделениях: чем занимаются, что делают и что должны делать по нормативу. Каждую единицу техники мы раскладывали на то, сколько персонала должно её обслуживать и вырабатывать норматив.
В информации «до» у нас было 325 единиц техники. По итогам поиска техники получилось 334 единицы. При этом фактического персонала оказалось не 700 единиц, как было в штатном расписании, а по факту 588.
Из 334 единиц техники было обнаружено 70 единиц «избыточной» техники, соответственно оптимальный транспортный парк составляет 264 единиц техники. Исходя из отраслевых нормативов и с учетом «северных» коэффициентов, норматив численности = 1,65 * количество единиц техники. Это составляет 436 штатных единиц. Экономический эффект от этого проекта для компании — порядка 80 миллионов. Пример того, как через учёт имущества мы можем оптимизировать и численность, и затраты компании.
Когда топ-менеджмент ставит задачу сокращения персонала, то на самом деле за этим, как правило, стоят другие цели. Ключевые зоны оптимизации — это бизнес-процессы и функции, организационная структура, система управления.
Следующий пример. В проекте была ещё одна нефтегазовая компания — «Таймыргаз», дочернее предприятие ОАО «ГМК «Норильский никель». «Таймыргаз» является основным недропользователем Пеляткинского газоконденсатного месторождения и ключевым поставщиком углеводородов. Основной партнёр предприятия — «Норильскгазпром», который осуществляет добычу и транспортировку углеводородного сырья. Это одно из самых уникальных газодобывающих предприятий России, имеющее большой опыт работы в условиях Крайнего Севера. По сути, все недрапользования должны были остаться у «Таймыргаза», а «Норильскгазпром» — это эксплуатационная компания. Но что-то пошло не так, как обычно бывает в больших структурах, и две газовые компании развивались с 1998 года без должной координации. Соответственно, возник ряд дублирующих функций, они стали накладываться. Дальше возник ещё один отягощающий фактор. «Таймыргаз» как недропользователь и застройщик промысла должен был сдать объект строительства, но не успел это сделать. Его эксплуатировали как объект незавершённого строительства. Долгострой повлёк дополнительные условия типа проведения текущих ремонтов и т.д. Рост численности управленческого персонала в целом по группе компаний топливно-энергетического отраслевого комплекса стал беспокоить акционеров.
Проблемы, которые требовали разрешения, — это дублирование функции структур, простой людей и оборудования, рост численности персонала и снижение управляемости.
Руководство решило оптимизировать функции двух этих смежных компаний, унифицировать организационные структуры, оптимизировать численность и подготовить их к слиянию. На сегодняшний момент эти две компании уже слиты и функционируют как одна большая структура, которая является и недропользователем, и занимается добычей и транспортировкой.
Начинали мы этот путь с того, что посмотрели функциональные подразделения: на каких месторождениях, промыслах, площадках есть дублирующие функциональные подразделения в обеих компаниях. Где-то они полностью дублировались, где-то не дублировались вовсе. Далее мы приступили к анализу оргструктуры, проанализировали персонал (актуальное состояние, текучесть, доля пенсионеров и т.д.).
Проанализировав имеющийся персонал, мы предложили компаниям модели унифицированных структур на момент переходного периода до слияния. В соответствии с идеей «Таймыргаз» становится основным недропользователем и застройщиком, то есть в компании появляется генеральная дирекция застройщика и недропользования. «Норильскгазпром» должен был стать сервисной компанией, которая принимает промыслы в эксплуатацию и обслуживает. Для понимания: в структуре «Норильскгазпрома» магистральные трубопроводы принадлежали именно ему. В единую транспортную структуру «большого» «Газпрома» никакие данные компании не были заведены. Поэтому широта обслуживания «Норильскгазпрома» составляла только Норильский промышленный район.
Далее адаптированную организационную структуру мы, как лекало, наложили на актуальную имеющуюся ситуацию в обеих компаниях. Основная сложность при работе с моделями состояла в том, что иногда для человека очень важно иметь статус. Встречались случаи, когда было управление с одним человеком либо руководитель отдела без подчинённых. В унификациях мы договорились о том, что всё будет по уровням управления, что относится к основным подразделениям и их составу. Если это вспомогательное производство, то это управление. Если это сервисные подразделения, то это службы. Конечно же, в этой работе было очень много и конфликтах ситуаций, когда мы учили людей находить компромиссы.
Результаты проекта. Самое первое — это устранение дублирования функций вообще и непрофильных функций, то есть убрали модели унифицированных оргструктур, с которыми компании пережили переходный период до слияния. Что качается части оптимизации численности, то в «Таймыргаз» мы оптимизировали с 460 штатных единиц до 270. В «Норильскгазпроме» мы сохранили численность персонала, но оптимизация была проведена за счёт низко производительного персонала: произошла смена на более квалифицированный персонал и перевод лучших сотрудников из «Таймыргаза». Повысился уровень управляемости до рекомендованного стандарта 1:7. Утверждён поэтапный план слияния компаний. Весь экономический эффект от оптимизации функций составил более 100 миллионов рублей.
Генеральный директор «Норильскгазпром» Андрей Чистов признаёт эффективность этого процесса. Ресурсы сейчас в одном месте, это влияет на скорость принятия решений и деятельность всей компании в целом. В целом скорость принятия решений сейчас — это тренд № 1 в наших сегодняшних реалиях.
Ответы на вопросы
Вопрос из зала: Вы проанализировали две огромные структуры. А нормативы вы предложили свои на базе проделанной работы именно по этим предприятиям?
Н. Райш: Есть отраслевая практика, которой мы владеем. Есть отраслевые нормативы, определённые правила в работе, это своего рода оптимальное решение для компании. Не бывает унифицированного решения для всех. Вы всегда будете учитывать поправку на нюанс компании. Мы собираем опыт с помощью бенчмаркетинга и практики. Если вы намерены воспользоваться услугами нашей компании, то первый шаг — это провести диагностику. Дальше мы уже определяемся, где мы можем быть вам полезны, где вы проделаете работу сами. Возможно, вы сами справитесь с тактикой, а мы вам будем нужны в стратегии и в другом масштабе видения ситуации.
