Я почти 22 года работаю в сфере организационного развития и управлении персоналом. Из них последние два года мне удалось поработать с сетевыми моделями.
Ирина Горбачёва
Руководитель стратегических проектов
в области организационного развития и HR
УК Холдинга
Применение модели сетевой организации, принципы и механизмы ее работы; концепция внутреннего партнёрства
Я работала в структуре Рубена Варданяна, который на сегодня занимается очень разнообразной деятельностью — от филантропии до коммерции, с которой у большинства людей ассоциируется его имя. Вся совокупность почти ста проектов инициатив, которые развивает Рубен, называется словом «пространство». Когда я пришла в пространство, то мой челлендж состоял в том, чтобы простроить сетевую структуру, изучить механики и посмотреть, как это работает в мировой практике и насколько применимо в наших условиях.
После практической работы в этой области я решила углубить своё понимание сетевых организаций, для чего летом закончила в Стэнфорде программу организационного анализа, где, в том числе, изучала данную тему. Попробую поделиться с вами полученными представлениями.
Последние 10 лет мы много говорим про сетевые организации, и тому есть две важные причины. Первая — это то, что изменился социальный контекст информационного пространства. Процессы стали быстрее, интенсивнее, и связи между всеми участниками любых взаимоотношений тоже кратно выросли. Второе, что стало важно, — это развитие очень сложных систем, поэтому для их анализа, проектирования и улучшения достаточно важно анализировать, в том числе, контекст, роли и взаимоотношения, которые возникают между участниками.
Если примерять эту историю на специалистов, которые занимаются организационным развитием и управлением персоналом или любыми управленческими практиками, я бы выделила два разреза. Первый разрез — это взаимоотношения людей внутри организации, так называемая внутренняя социальная структура или социальные сети. Второй разрез — взаимоотношения организаций. Я в своей практике больше работала с верхним уровнем, то есть с взаимоотношениями между организациями, но сегодня постараюсь рассказать и осветить оба аспекта.
Как внутри организации формируются взаимоотношения между сотрудниками. По сути, принципы ровно такие же, как и в любых сообществах и структурах, где есть люди и какой-либо повод взаимодействовать. Самый простой способ коммуникации — это когда люди знакомы или если они находят какие-либо взаимные схожести, у них есть общие интересы. Первыми образуются идеальные триадные связи, когда два-три человека начинают взаимодействовать, дальше они объединяются в малые группы, создающие сеть. Также у людей возникает потребность обмена информацией на работе. Ежедневно мы включены в разнообразные потоки и процессы, поэтому обмен информацией, пожалуй, самый основной повод для выстраивания взаимодействия. Сейчас даже есть часто используемое выражение про «взаимное опыление»: каждый из нас ищет того, с кем он может в синергии родить новые знания или новый опыт, или кем он может вдохновиться, чтобы подвинуться в своём собственном развитии.
Конечно, связи формируются в зависимости от разнообразных ролей, которые мы играем в ходе нашей деятельности, и в силу наших культурных или национальных идентичностей. Например, взрослые сотрудники часто берут на себя менторскую роль и, по сути, сами генерируют взаимодействие с теми, кто нуждается. Наставники — это также сотрудники, которые достигли определённой внутренней зрелости и желания делиться своими знаниями.
Что нужно знать о сетевых организациях, сетевых структурах внутри организации. Первое — то, что они существуют. Сегодня достаточно важно понимать, что, помимо официальной формальной организационной структуры, гораздо более важным зачастую является то, как люди взаимодействуют в неформальной структуре. Понимание того, что эта вторая структура есть всегда, это первое, что нужно держать в голове. Второе — это то, что формальные и неформальные структуры могут отличаться, зачастую очень сильно. Понимание разницы даёт достаточно большой объём информации для того, чтобы с этим дальше работать.
Также важно, по какому поводу люди взаимодействуют, насколько долгосрочные и качественные связи между ними возникают, генерируют ли эти связи какие-либо результаты деятельности, поддерживают ли эмоциональную составляющую.
Что это за связи: позитивные или негативные? Мы не всегда обращаем внимание на негативную сторону, но это важно. Есть люди, которые выступают как ядра социальной сети. Но те, кого избегают во внутренней коммуникации, тоже важны, потому что зачастую они занимают узловые позиции в формальной организационной структуре. Но при этом с точки зрения своих персоналий они формируют негативные связи, люди по разным причинам избегают с ними взаимодействовать.
Какие позиции занимают сотрудники внутри сети и как это коррелирует с теми должностями, которые они занимают в структуре. Сети очень индивидуальны в каждой организации, и между организациями строится своя индивидуальная сеть. Но мы точно знаем, что есть несколько определённых позиций в сети, чьи свойства и характеристики можно описать определённым образом. Есть центральная позиция — это сотрудники, которые взаимодействуют с очень большим количеством других сотрудников, находятся внутри информационного, коммуникационного и достаточно часто ресурсного потока.
Есть сеть в виде разветвлённого дерева, где участвует один человек, который может коммуницировать и взаимодействовать с другими. Есть очень плотные слаженные группы для взаимодействия людей. Также есть периферийные позиции. Понятно, что центральные позиции имеют достаточно большой объём информации, и это помогает им принимать решение и управлять ситуацией. Те сотрудники, которые находятся на периферии сети, лишены достаточного объёма информации, их позиции достаточно проигрышные. Большой вопрос: люди, которые находятся в узловых или в центральных позициях и имеют достаточно большой ресурс для влияния других на людей и на ситуации, всегда ли занимают соответствующие должности и наделены ли они полномочиями для того, чтобы это влияние оказывать.
В конечном итоге вся эта информация нужна, потому что то, как люди выстраиваются внутри, как они взаимодействуют, сильно влияет на организационное поведение и на результаты, которые генерирует организация.
Можно ли изменить структуру сети и повлиять на перформанс, который в результате даёт организация непосредственного взаимодействия людей? Академические исследования говорят, что да, конечно, можно. Самый простой эксперимент: допустим, вы берёте группу людей, у которой стоит задача разработать инвестиционный план для того, чтобы обосновать финансирование того или иного проекта. Конечно, они сделают инвест-программу и презентацию. Но если в эту группу поместить человека, у которого уже есть значимый и весомый опыт, то, скорее всего, результат работы группы будет иным. Понимая, где уязвимые места в сети, можно путём интегрирования туда нужных факторов изменить ход событий.
К сожалению, зона изучения неформальных структур в организации пока не определена никакой функцией. Исторически этим иногда занимается эйчар. Иногда в организационном развитии это выделенная функция. В любом случае сейчас это тренд, которому уделяют всё больше внимания, а на рынке даже появляются автоматизированные инструменты, которые помогают работать в данном направлении. Допустим, Давид Ян с командой делают продукт Yva.ai, который как раз позволяет проводить организационно-социальный анализ, выстраивать сетки взаимодействия сотрудников, определять их ролевые позиции в сети. Мы как эксперты получаем достаточно весомый объём информации для того, чтобы с ним дальше работать и совершенствовать наши структуры, влиять на результаты, которые достигает организация.
Применение сетевой формы целесообразно в государственном секторе, благотворительности, коммерческом секторе. Модель применяется, когда взаимоотношения с партнёрами имеют особую ценность, а также когда важно создание более значимой ценности и усиление голоса сектора.
Второй большой блок — о взаимоотношениях между организациями, о сетевой форме организации. Я ещё раз упомяну, что я работала в пространстве, где порядка 100 проектов-инициатив были не аффилированы между собой, не выстроены ни в какую типичную, привычную для нас структуру. Это не холдинг, не корпорация, эти проекты практически независимы, кроме того, что в них во всех так или иначе участвует Армен Варданян.
Сегодня топология всемирной торговой сети, несмотря на то, что она складывается совершенно естественным путём, является предметом исследования учёных и аналитиков, экономических, социологических и управленческих экспертов. Они взяли все страны мира и все экспортно-импортные операции, которые эти страны совершают по продуктам и услугам, и сформировали картинку, внутри которой отражены сложные продукты и сложные взаимодействия, то есть взаимодействия между государствами на предмет продуктов и услуг. На периферию попали простые продукты и услуги и государства, которые так или иначе их производят или экспортируют. Интересно, что ещё 10 лет назад экономисты предпочитали трактовать эту картинку только исходя из того потенциала, который есть у стран. То есть это зрелость конкретного государства, наличие ресурсного потенциала, интеллектуального потенциала. Делались выводы о том, что сложные продукты и сложные взаимоотношения существуют только между развитыми странами.
На сегодня есть очень много интересных исследований на тему того, как вообще выстраивались эти отношения. Оказывается, что не все продукты, особенно смежные продукты или услуги, являются родственными, то есть эти связи возникли по причине другой социальной подложки. Сейчас уже говорят о том, что в экономических взаимоотношениях есть встроенная социальная подложка. Это, собственно, практически тот же фокус относительно организации, её формальной организационной структуры и тех бизнес-процессов, которые происходят в компании.
Парадокс сетевых организаций в том, что есть две гипотезы, точнее две школы и две парадигмы. Экономисты говорили о том, что участников экономического рынка связывают только рациональные рыночные отношения, только обмен товарами, продуктами и товарно-денежные отношения. Социологи же говорили о том, что всему есть основа — это социальное взаимодействие, социальные взаимоотношения, что они предопределены. По сути, у участников нет выбора, они всегда действуют в силу своей предопределённости. Но сейчас появилась такая междисциплинарная позиция про включение социальной подложки в любые отношения.
Что важно знать про сетевые организации, чем они отличаются от, например, МЛМ-компаний. Мы говорим о том, что любая организация имеет своей целью достижение определённой цели. Для бизнес-среды это всегда продукт или услуга, которая предлагается рынку. Важно, что в сетевых организациях, в отличие от традиционной иерархичной структуры или маркетинговых взаимоотношений, начинают концентрироваться именно на взаимоотношениях, на партнёрстве. Это в хорошем смысле некая эгоцентричность бизнеса, когда мы с вами и вся команда стремится взять от рынка лучший ресурс: человеческий, материальный (например, выгодный кредит для финансирования своей основной деятельности) — и дать рынку хороший востребованный продукт. Такая эгоцентричность, присущая бизнесу, позволяет выживать. Но в силу того, что обстоятельства меняются, и общество и рынок сейчас диктуют несколько другие условия, фокус сейчас делается на жизнестойкость, на долгосрочную устойчивость. Он лежит в более широкой плоскости, что может дать на сегодня только партнёрское решение.
Почему сейчас развиваются сетевые формы организации. Если не брать большие корпорации, глобально большой бизнес, то у всех остальных организаций среднего и малого бизнеса очень редко есть ресурс для того, чтобы создавать актуальный сегодняшнему дню сложный и очень быстрый продукт. Потребитель сейчас не хочет ждать продукт долго, он не хочет собирать продукт или услугу от разных поставщиков. Он хочет быстрое, очень качественное и ровно в то решение, которое ему нужно прямо сейчас. Поставлять на рынок такое комплексное вертикальное и горизонтальное решение на сегодня мало кто может. Мало кто может взять на себя создание длинных ценностных цепочек Value Stream, которые, собственно, работают на поставку сложного продукта.
Я недавно участвовала в конференции «Северстали». Они затеяли очень серьёзную трансформацию как раз по клиентской ориентации: уходят от продакт-центричности к клиентской центричности. Удивительно, что компания, которая раньше позиционировала свою ключевую компетенцию как производственную, сейчас берёт на себя всё больше решений для клиентов. Они вместе с заказчиками разрабатывают тематические направления, при этом привлекая партнёров. Допустим, они начинают производить торговые палатки для «Ленты». То есть большая компания может себе позволить расширять свой периметр, ландшафт тех продуктов и услуг, которые лежат в клиентском фокусе. Средние и малые организации, кто смотрит шире на перспективу, также сосредоточены на развитии партнёрства.
Последние годы технологической революции, новые обстоятельства, которые нам принесла, в том числе, пандемия, показали, что иерархичные структуры очень сложно и долго справляются с новыми вводными и сложно ими оперируют. Сетевые организации в этом смысле гораздо более гибкие и дают возможность компенсировать то, чего не дают иерархичные рыночные структуры.
Развитие технологий, особенно платформенных решений позволяет сейчас поддерживать любые виды партнёрства, создавать любые виды ценностей. Сейчас технологии во многом опережают процессную и ментальную готовность организации объединяться и генерировать совместный продукт.
В тренде и то, что потребитель также меняется. Мы это наблюдаем по общественной активности: растёт потребность в самоорганизации людей. Так, во время сложного для всех периода пандемии очень разные участники: бизнес, социальный сектор, волонтёрские организации, просто добрые люди — объединялись во всевозможные инициативы для того, чтобы бороться с коронавирусом и помогать тем, кому эта помощь важна.
Когда применение сетевой формы организации целесообразно? Я думаю, очевидно: всё, что внедряется только потому, что это модно, жизни не имеет. Мы знаем, сколько плачевных историй внедрения Agile в больших системах. Но дело здесь не в Agile, а в том, что у организации должны быть предпосылки. Конечно, должна быть готова внутренняя среда, и методологию внедрения изменений тоже никто не отменял. Также очень важно, когда для бизнеса управление взаимоотношения с партнёрами начинает приобретать особую ценность. То есть когда становится понятно, что партнёры и совокупность ресурсов больше, чем продукт и бизнес-процессы, которые мы сопровождаем.
Когда предоставление услуг или создание продукта требует управления отношениями с контракторами, подрядчиками и аутсорсерами? Мы во многом научились взаимодействовать, выстраивать отношения со своими поставщиками, подрядчиками, аутсорсерами, но ключевой вопрос — в интеграции. Компания-заказчик очень редко берёт на себя роль интегратора, хотя количество этих поставщиков, подрядчиков и аутсорсеров растёт с тем, как мир начал меняться и появились новые вызовы для любой организации.
Чаще всего эта роль выпадает на подразделение заказчика. Допустим, эйчар аутсорсит кадровый учёт или делопроизводство или мы покупаем услуги рекрутеров в агентствах, то это бремя директора по персоналу или кого-то из руководителей подразделений. Когда объём этой работы и количество соучастников стало достаточно большим, есть повод подумать о том, не создать ли с партнёрами сетевую структуру. Допустим, для благотворительного сектора, когда организации чувствуют, что нужно объединяться, потому что нет возможности внедрять в секторе инновации, нет возможности достучаться до законодателя. Я говорю не только про организации. Например, Торгово-промышленная палата или Российский союз промышленников и предпринимателей, у которых суть деятельности — это продвижение интересов своих членов.
Я работала автопроме и знаю, что стоял достаточно важный вопрос на уровне государства — будет ли автопром площадкой только по локализации иностранной техники или у нас будет создаваться свой продукт. Объединялись многие автопроизводители для того, чтобы сказать: «У нас есть интеллектуальный потенциал и мощности для того, чтобы создавать и свой продукт тоже».
Если говорить ещё о примерах, когда применение сетевой формы целесообразно, то в государственном секторе это крупные инфраструктурные проекты в образовании, в медицине, в коммунальном хозяйстве, дорожном строительстве. Это могут быть проекты на 15, 20, 30 лет, и в них, конечно, достаточно много участников. Государство здесь является инициатором и ключевым заказчиком. В благотворительном секторе это социальные инициативы, с которыми один участник не в состоянии справиться. Конечно, сейчас очень активны благотворительность и филантропия. Недавно фонд Потанина опубликовал достаточно интересный исследовательский международный отчёт о том, что благотворительному сектору очень рекомендуется формировать сетевые сообщества для того, чтобы продвигать свои интересы, добираться до денег доноров, представлять свои интересы более звучно.
Организационно-правовые формы сетевой организации — это ассоциация, совместное предприятие, альянс, стратегическое партнёрство, союз, а также отношения на основании соглашений и меморандумов.
В коммерческом секторе самый простой пример — Италия, где авиаперевозчики объединяются в альянсы. В современных банках сейчас мы можем найти всё — от финансовых продуктов до медицины, доставки продуктов на дом и так далее. Понятно, что всё это реализуется через партнёрскую сеть и управление этими партнёрами для того, чтобы доставить услугу своему клиенту.
Ещё примеры: у Агентства стратегических инициатив, которое предлагает огромное количество разных инициатив в образовании, в улучшении социальной среды, невероятное количество партнёров. Это сетевая структура, на которой можно иллюстрировать саму тему. Движение по поиску пропавших людей «Лиза Алерт» работает и с органами безопасности, и с волонтёрами в любом уголке нашей страны. На острове Русский реализовали разные проекты с огромным количеством участников и партнёров. Сбербанк, Яндекс — платформы с огромным количеством услуг для клиентов, реализованных в партнёрстве. Один из таких хрестоматийных примеров сетевой организации — «Проект Манхэттен», когда объединились разные институты в Америке для разработки атомной бомбы.
Какова механика формирования сетевой организации? Внутри любого узла есть якорный проект, вокруг которого собирается сообщество. Якорные проекты генерируют запрос на интеллектуальное участие, они сами производят новую интеллектуальную ценность, тем самым собирая вокруг себя сообщества и выделяя новые проекты-инициативы, которые далее сами становятся якорными проектами и формируют вокруг себя новые сообщества. По сути, по такому же принципу выстраивалась механика работы пространства Рубена Варданяна.
Что важно в менеджменте сетевой организации? Первое — это дизайн сети. Ровно так же, как мы создаём дизайн организационной структуры, нам нужно создать дизайн сети. Нужно понять, какие нужны партнёры для того целевого продукта или услуги, которые мы задумали. Необходимо очень тщательно отбирать партнёров, они должны хорошо коррелировать с теми целями и ценностями, которые мы перед собой ставим. Обязательна плотная работа по выстраиванию каналов коммуникации, информация должна быть открыта и доступна для всех участников. Правило равноправия для сетевых организаций очень важно. И, конечно, координация и взаимодействие. Должен быть лидер, чаще всего это поддерживающая или управляющая компания. При этом персоналия человека, который должен возглавлять офис поддерживающей компании и быть лидером сетевой организации, — это практически иллюзорный образ. Вряд ли в одном человек можно найти такую персону, которая выстраивает отношения, является очень целостной, честной, благородной, понимает миссию сетевой организации, при этом имеет общие управленческие компетенции. Достижение результатов никто не отменял.
Сатья Наделла (CEO Microsoft) выделяет такие необходимые компетенции для управления сетевыми отношениями, как «сетевой» менталитет, понимание социально-структурных отношений, social self, понимание, как функционируют большие системы и как обеспечивают предоставление сложных сервисов клиентам.
Организационно-правовые формы очень разные. На сегодняшний день это конструкция из разных возможных форм в зависимости от задачи. Сейчас нет никакой организационно-правовой формы, которая бы подходила под сеть. Тем не менее, это ассоциации, совместные предприятия, альянсы, стратегические партнёрства, союзы. Также сетевые организации вполне могут существовать на основании соглашения или меморандума.
В чём сложности по работе с сетевой формой организации? Мы часто работаем с ландшафтом, то есть понимаем, кто входит в периметр и кто как встроен. Но для сетевой организации важен не ландшафт, а взаимоотношение. Отсутствие понимания, как мы работаем с неформальной структурой, затрудняет работу. Наш бизнес, руководители, собственники-акционеры очень часто из культуры сепарации и сохранения ресурса, то есть каждый за своё. Также сложность составляет уникальная позиция менеджера сети. В структуре, где я работала, мы очень долго формировали профиль типового СЕО и очень долго его искали.
Сетевые организации как парадигма — это возможность по-новому посмотреть на ваши перспективы и открыть для себя через партнёров новые возможности.
