Часть 2. Мастер-класс для лидеров организационной трансформации.

Мастер-класс для лидеров организационной трансформации.

Эксперт – Анна Бочарова

Советник по стратегии в ГК «Метком-инвест»

Руководитель «Школы проектного управления» в ГК «Ростех»

B2B-предприниматель (контрактное производство, экспорт, DIY, агросектор)

Организационный консультант, ментор собственников бизнеса

Диагностика организационной гибкости.

Из доклада вы узнаете о таких вопросах, как:

- Формирование гибкой структуры

- Диагностика помех для роста

- Регулярный мониторинг

   Теперь мы с Вами рассмотрим, как формируется гибкая структура. Как бы странно это ни звучало, это будет очень жесткая, неприятная работа. Она влечет за собой конфликты интересов и многие другие веселые истории в жизни эксперта.

   У нас с вами будет пять ключевых задач:

 

   Факторы выбора при формировании гибкой организационной структуры.

1. Тип изменений: Макроэкономические (политика, экономика, демография, экология, климат, культура);

Тип организационной структуры, особенности: Сетевая (ГПСЦ, холдинг) - распределенные узлы, соединенные общими целями и ценностями;

Ключевые адаптивные процессы:

• Динамическое ценообразование (маневрирование финансами);
• Гибкие контракты с поставщиками (маневрирование финансами, коммуникациями);
• Децентрализованные цепочки поставок (маневрирование коммуникациями, ресурсами);
• Локализация решений и продуктов (маневрирование географическим присутствием).

   Тип рынка/продукта: Глобальные компании, платформенные бизнесы;

   Ключевые метрики: Структура затрат в динамике, TCO, экономия на масштабе, эффект от цепочек, уровень выгорания.

        2. Тип изменений: Потребительские (клиентские);

   Тип организационной структуры, особенности: Проектная - временные команды под конкретные проекты. Agile-самоорганизующиеся кросс-функциональные команды;

   Ключевые адаптивные процессы:

• Сбор данных о потребностях клиентов в онлайн-режиме (маневрирование информацией);
• Автономия продуктовых команд в принятии решений (маневрирование уровнем решений).

   Тип рынка/продукта: Строительство, IT-разработка;

   Ключевые метрики: Добавленная ценность, добавленная прибыль, точность прогнозирования.

        3. Тип изменений: Технологические, инфраструктурные;

   Тип организационной структуры, особенности: Холакратия – самоуправление через круги и роли вместо должностей;

   Ключевые адаптивные процессы:

• Кросс-функциональные команды, agile-процессы (маневрирование человеческими ресурсами, структурой, коммуникациями, информацией и уровнем решений) для быстрого тестирования и внедрения технологий;
• Гибкие бюджеты на исследования (маневрирование финансами);
• Мониторинг и прогнозирование инфраструктурных изменений;
• Своевременная подготовка к адаптации.

   Тип рынка/продукта: Инновационные компании среднего размера;

   Ключевые метрики: Доля продуктов-новинок, TAT/TTM, удовлетворенность клиентов (CSI).

        4. Тип изменений: Рыночные (конкурентные);

Тип организационной структуры, особенности: Матричная - двойное подчинение (функциональному и проектному руководителю);

Ключевые адаптивные процессы:

• Гибкая структура затрат – фокус на переменных затратах: аутсорсинг, фриланс (маневрирование человеческими ресурсами, финансами);
• Пилотные проекты, кроссфункциональные команды, agile-процессы (маневрирование человеческими ресурсами, структурой, коммуникациями, информацией и уровнем решений) для быстрого тестирования новых идей продуктов и проверки гипотез;
• Системы оперативной обратной связи с клиентами (маневрирование информацией).

Тип рынка/продукта: Мультипродуктовые компании;

Ключевые метрики: eNPS, доля сотрудников-талантов, баланс скорости и качества.

   Теперь, что важно. Где вы можете понять проблемные участки?

Шесть элементов помех для гибкого проектирования (роста):

1. Кто принимает ключевые решения, которые уже давно можно было передать

ниже?

1. Где задача зависает чаще всего?
2. У каких процессов нет одного понятного владельца?
3. Какие сотрудники получают указания сразу от нескольких центров влияния?
4. Где функции пересекаются, а где, наоборот, есть пустые зоны?
5. Какие управленцы заняты не своим уровнем задач?

   Я вам добавлю еще один чек-лист - РЕГУЛЯРНЫЙ МОНИТОРИНГ:

1. сколько решений уходит на верхний уровень (%);
2. сколько задач возвращаются на доработку (%);
3. сколько раз одна и та же тема обсуждается разными отделами;
4. где чаще всего срываются сроки;
5. сколько срочных эскалаций приходит руководителям;
6. у каких процессов нет одного владельца;
7. где сотрудники спорят о границах роли.

   Когда мы с вами начинаем оргдизайн, у нас возникает очень важная задача постоянного мониторинга.

Помните, стабильность плюс динамичность. И каждый раз мы внедряем, например, обучили всех по проектному менеджменту, запустили работу проектной структуры.

Если, например, мы видим, что у нас срываются сроки, допустим, если у нас не выполняется расписание, если у нас есть руководители проекта, но все равно все пошли к шефу, возвращаемся на диагностику. А почему так происходит?

То есть гибкая структура, она не такая уж простая история.

Все эти чек-листы у вас остаются, они будут полезны.

И важно понимать, что всегда от нашей идеи, от желания сделать гибко до реальной структуры всегда есть такая вещь, как переходный период. И здесь важно понимать, я вам просто напомню, вы все опытные эксперты. Мы по-особому смотрим на инструменты.

Например, в гибких компаниях мы не работаем с фидбэком. У нас обратная связь идет по принципу фидфорварда.

Вот эти модели - BOF, SOR и CLC.

То есть не надо, когда у вас гибкие, быстрые, динамичные процессы, тратить время на то, чтобы задавать много вопросов специалисту каждые пять минут.

Фитфорвард— это стимулирование ответственного подхода осознанного.