В моём выступлении я представлю разные проекты на разных стадиях. Кроме того, я упомяну сегодня исследование, которое было сделано в рамках работы преподавателей МИРБИСа.
Елена Филиппова
Управляющий партнёр компании «Практика»
Комбинированный подход в решении задач оргдизайна
Мы задействовали достаточно много эйчаров, в исследовании приняли участие порядка 200 человек. Задача исследования состояла в том, чтобы комплексно посмотреть на роль HR в сегодняшнем мире: с точки зрения генеральных директоров, топов, самого HR.
Итак, хотелось бы начать с 2019 года — рубежа, после которого изменились практически все сферы нашей жизни. Никто не ожидал произошедших событий от 2020 года. Всё зависело от того, насколько мы гибки, потому что гибкость на сегодняшний день — это та компетенция, которую даже включают в систему оценки. Готовность к изменениям и гибкость на сегодняшний день стоят в приоритете. Все наши заслуги предыдущего периода не перечёркнуты. Но они не очень сильно востребованы, потому что всех интересует, с чем мы идём дальше.
Но я всё-таки обращу ваше внимание на те инструменты, которые были использованы до этого достаточно активно, и каким образом как раз гибкость позволяет их микшировать, в какой последовательности использовать.
В 2019 году у меня было достаточно много включений в проекты, которые касались разработки норм численности. Это были крупные предприятия. Например, пищевая компания, состоящая из 15 заводов, с 20-летним опытом работы. Были проекты по оптимизации организационных структур. Причём задача по оптимизации была не основной. Чаще всего заход на оптимизацию в оргструктуры был всё-таки с оптимизацией фонда оплаты труда, с расходами на персонал. Когда мы начинали разбираться, за что же мы платим фиксированную часть, из чего же состоит грейдинг, что в структуре переменной части, то очень часто видели неразбериху. Чаще всего это некий формальный бумажный документ, с которым вообще непонятно, что делать. То есть он есть, но, по сути, его нет. Хорошим тоном в не очень большом количестве компаний считается раз в год просматривать эти документы, проводить аудит, актуализировать. К сожалению, в основном это достаточно печальная картина, которая влекла за собой дополнительные временные затраты в рамках проекта, потому что компания сама не хотела приводить всё в порядок, хотя это важные вещи.
Пример № 1, о котором я уже немного упомянула, — это пищевая промышленность. Мы работали с тремя заводами. Один завод был молочное производства, второй — колбасное производство и третий — заготовка комбикормов. Задача состояла в том, чтобы разработать конкретные нормативы численности, привязанные к определённым СКУ. Их было очень много, на каждом заводе своё количество. Более того, на заводе была своя группа нормировщиков, которые работали в этой компании и тоже занимались этими нормами. В этой компании также была выделена группа, которая занималась бережливым производством. На каждом предприятии находилось порядка семи человек. По результатам их работы уже были первые результаты — мы видели карты потока, карты участков подразделений, на которые потом заходили мы. Но это была ситуация, когда HR решили усилить в пику бережливому производству. Бережливое производство было проектом, параллельным тому, что делал HR. Потому что бережливое производство — это великолепный инструмент, но очень затратный по времени, и это надо понимать, когда компания вступает в эту стадию.
Более того, очень важно, какие проекты идут параллельно. Если параллельно с бережливым производством идёт оптимизация организационной структуры или нормирование численности, то это крайне плохая идея. Нужно, чтобы кто-то доделал свою работу, остановился в своих изменениях, и уже на основе этого делать в дальнейшем, допустим, нормирование.
Мы столкнулись с тем, что приходили на одни и те же участки и делали одни и те же замеры. Более того, мы даже совпадали иногда в этих замерах. Но мы были два противоборствующих лагеря, не могли сесть, договориться о последовательности действий, зачем мы это делаем и что хотим получить в итоге. В итоге мы столкнулись с сопротивлением при реализации таких задач. Все прекрасно понимают, что оптимизация численности — это сокращение персонала, а это совершенно непопулярная социальная мера.
Ещё мы сталкивались с сопротивлением наших же, по сути, коллег – нормировщиков. Мы должны были получить в помощь дополнительные руки, но у всех была совершенно разная методика замеров, разные шаблоны, в которых они собирали информацию. Это при том, что было проведено обучение для того, чтобы прийти к единому знаменателю, чтобы мы интерпретировали данные одинаково. Но в итоге некоторые замеры были непригодны к использованию, потому что были неправильно сняты. Более того, нормировщики считали допустимым уйти с половины замера домой, потому что его рабочий день заканчивается. Было очень много таких ошибок и недоработок, которые замедляли нашу работу и даже мешали ей.
Помимо всего прочего, с чем мы столкнулись, — это конвейерные производства. Наш российский человек не может быть без творчества. Например, на заводе по производству плитки я видела, что бракованной плитки счищали глазурь вместо того, чтобы пустить её сразу в бой. Когда приезжали итальянцы, которые устанавливали эту линию, они были в шоке, потому что они таких процессов не видели. Есть инструкция, и люди работают по этому предписанию, но не в России. Поэтому нарушается система безопасности и вообще все возможные процессы. Никто не считает потери на участках, тем не менее, человек творит, чувствует полёт в работе, его не зажали в регламенты.
На производстве творожных сырков была та же самая история. Допустим, молодая девушка в течение дня перекидывала порядка тонны заготовки для творога. Ведь многие процессы можно было автоматизировать, но никто даже не был настроен на такие идеи.
Основные виды потерь в организации сегодня — это перепроизводство, избыточное перемещение, ожидание, избыточное количество запасов, брак, излишняя обработка, лишние движения.
Когда мы провели все замеры и сделали нормы на цех, то обнаружили большие достаточно резервы для оптимизации. Но в чём вообще отличие проектов, которые разрабатывают нормы? Мы передаём эти нормы компании, и дальше она сама решает, что с ними делать: корректировать, оставлять без изменений и сразу внедрять, откладывать до лучших времён. Тем не менее, обычно бывают рекомендации по тому, каким образом использовать время, которое в качестве ресурса может образоваться.
Для меня достаточно важно, сколько по длительности занимает тот или иной проект. Конечно, всё зависит от того, каким образом ставится задача руководством: сколько норм от общего количество оно хочет получить, сколько заказчик хочет покрыть этими нормами, какой ресурс он готов предоставить, в качестве кого выступают привлечённые люди, потому что собственными силами такой проект невозможно реализовать. Кроме всего прочего мы понимаем, что возникает вопрос объективности, который имеется у нормировщиков, работающих на предприятии. Есть специальности, которые являются уникальными. В частности, на колбасном производстве я впервые столкнулась со специальностью «жиловщик», это человек, который разделывает тушу. Оказывается, что это очень редкая специализация, найти таких людей очень сложно. Они до своей высокой квалификации доходят достаточно долго. Даже тогда, когда производство не полностью загружено, им всё равно ставят полностью рабочие часы. Это корректирует нормировщик. Но мы при этом понимаем, что производство загружено не полностью, и план на основании этого мы сделать корректно не можем. Плюс ко всему мы понимаем, что те расходы, которые у нас есть, тоже необъективны. То есть картина, как говорят наши коллеги из бережливого производства, as is, то есть как она есть. Её нужно менять и достаточно серьёзно.
Что мы делали после того, как собирали фотографии рабочего дня? Мы делали норму на участок, после этого разрабатывали норму на цех, которая показывала, сколько людей там должно быть. Дальше не проводился анализ самих операций, то есть мы не говорили о том, какие именно операции можно оптимизировать, какие являются дополнительными. Мы не пытались, как в бережливом производстве, оценить, что добавляет ценность нашему продукту. Мы останавливались на фотографии практически без выводов. Дальше компания приводила к своему знаменателю решение сама.
Это те особенности, которые очень сильно замедляли наш проект. Синергия с бережливым производством позволила бы достаточно быстро и красиво решить те задачи, которые стояли перед нами. После того как бережливое производство прорисовало свои карты потока, показало, как функционирует оборудование, как работает персонал, можно было бы сделать фотографию рабочего дня и детализировать резервы, которые были выявлены. Тогда эта работа была бы очень подробной, завершённой, с обоснованием ответа на вопрос, который ставило руководство и собственники. Но, к сожалению, это были два разных ответа, то есть задача была выполнена, но очень локально.
Второй подход — функциональный. В крупных компаниях принято делать на каждое структурное подразделение функциональную карту, где отображаются численность сотрудников, количество актуальных вакансий, крупноблочные задачи. Далее мы видим, что в каждой единице, ставится в задачу.
Это эффективный подход, и я объясню почему. Некоторое время я работала в нефтяной компании. Я пришла туда за две недели до того, как произошло слияние управляющей структуры из 150 человек и ещё одной структуры из 12 тысяч сотрудников. В данном случае «мышь поглотила гору». Мы должны были молниеносно сделать единую управляющую компанию с одним вице-президентом вместо двух, соединить многие несоединимые вещи за две недели. В такой ситуации я вышла из положения только при помощи функциональных карт, потому что мы их достаточно быстро нарисовали. Каждый руководитель структурного подразделения понимал, что нужно попросить определённое количество вакансий, иначе потом он его уже не попросит никогда. Соответственно, нужно было сделать так, чтобы руководитель обосновал на момент создания карты, сколько людей ему нужно, зачем, чем они будут заниматься и почему мы должны увеличивать ФОТ и численность. Все эти обоснования нашли своё отражение на больших листах А3 на каждое подразделение.
Этот подход хорош ещё и тем, что из этого вы можете сделать положение о структурном подразделении, работу которого будет регламентировать его руководитель. Далее из этого вы можете сделать должностные инструкции. Также это полезно, когда вы будете делать актуализацию. Я не считаю, что нужно делать актуализацию чаще раза в год, и предлагаю делать это регламентировано: завести документ на эту тему и выделить определённое время в году. Если, конечно, вы не вводите какую-то дополнительную единицу.
В небольших компаниях, несмотря на то, что сейчас очень сложно вводить единицы, я бы рекомендовала такой же подход. Если к вам приходит руководитель, то он должен принести обоснование: либо о перераспределении функций, либо о введении новой и т.д.
Приведу ещё пример. В проекте была розничная компания, которая занимается фэшн-брендами. В ней есть ключевые фигуры, которые называются байерами — люди, закупающие вещи. По структуре там был директор торгового дома, у него заместитель, далее главный байер и остальные байеры (мужской, женский). Задача состояла в том, чтобы придумать систему мотивации для байера. Казалось бы, для компании, которая работает 20 лет, это не сложно. Но, когда мы начали опрос всех действующих лиц, чем же занимается главный байер и его коллеги, мы получили спорную картину. Оказалось, что совершенно невозможно обязать директора торгового дома описать обязанности байера. Было абсолютно непонятно, как без формальных документов потом платить, вести обратную связь, проводить собеседования, принимать новый персонал. Мы действовали через собственника, потому что по-другому это было нереально сделать. В итоге была собрана вообще вся функциональная карта, содержащая грейд и переменную часть, на которой мы построили бонусную систему.
Почему образовались проекты по функциональным картам, по оргдизайну? Зачастую эти родились совершенно неожиданно, потому что материал, имеющийся до этого момента в компании, не соответствовал нормам и требованиям.
Поэтому я предлагаю стартовать именно с этого инструмента. Если это новая компания, то эффективно начинать сразу с чистовика и выполнения этой работы в соответствии с нормами. Если вы приходите к этому инструменту в уже работающей структуре и пытаетесь там навести порядок, то на этом этапе вы увидите дублирование функций и решите достаточно много сопутствующих задач, которые даже не входили изначально в задачу проекта.
Вы избавляетесь от формальных должностных инструкций. Сейчас люди грамотные, увольняться никто не хочет, каждый будет цепляться за своё рабочее место. Что вы сможете противопоставить как работодатель, если у работника филькина грамота вместо должностной инструкции? Понятно, что никто этим заниматься не хочет. Но я вас призываю к тому, чтобы это было актуально, это ваша безопасность.
Переходим к следующей истории. Она сквозным образом касается бережливого производства. Бережливое производство — это в основном о потерях и о структурах потерь, которые есть в компании. Это справедливо и в отношении потерь, которые существуют во взаимосвязи с персоналом: деятельность персонала, оплата труда и т.д.
Инструмент, которым мы пользовались мы в работе с небольшими структурами, в чём-то похож на фотографию рабочего дня. Это те же самые описанные процессы. Но они не были описаны настолько подробно, насколько они есть в фотографии рабочего дня.
После того как мы сделали описание функций, мы делаем секторную диаграмму и смотрим, какие процессы добавляют ценность, а какие являются лишними, второстепенными, либо являются потерями. Безусловно, что потери сразу идут под оптимизацию. Можно, конечно, пересмотреть, но большого смысла это не имеет. Например, если работа оборудования происходит хаотично, то у вас будет стоять поток до тех пор, пока предыдущий не закончит свою работу. Это время должно быть зафиксировано, раздроблено и распределено, тогда производство не стоит.
Соответственно, есть блок — сектор второстепенного времени. Это такое вспомогательное время, которое нужно рассмотреть подробнее, потому что часто оно необходимо для того, чтобы формировалась добавочная ценность.
Это один из инструментов Лин, в котором есть традиционные понятия, такие как время такта, время цикла. Это очень напоминает нормы цеха. Дальше есть расчёт количества людей, которые должны выполнять эти операции.
Приведу ещё пример из рознично-производственной алкогольной компании. У них было структурное подразделение, где люди занимались контролем внутренних договоров. Производство должно привезти бутылки, в определённое время склад должен их принять. Новые бутылки не были привезены вовремя, потому что в это время на складе пошла разгрузка. Работа ответственного сотрудника состоит в том, что он обзванивает соответствующие структурные подразделения. Как замерить его работу, непонятно, потому что он не знает, сколько у него будет звонков, что застопориться. Тем не менее мы замерили. На тот момент времени, а это было несколько лет назад, в компании были очень хорошие зарплаты — порядка 150 тысяч. При этом люди занимались ксерокопированием документов, ожиданием этого ксерокса, написанием писем и т.д.
Вопрос: надо компании платить 150 тысяч за такие работы или стоит взять, условно, девочку-студентку, которая вполне в состоянии делать типовые операции за меньшие деньги? При этом люди, которые принимались на работу как квалифицированные, могли бы заняться оптимизацией процессов. Подобная работа позволяет разложить операции на простые и сложные, и вы сможете подумать о том, какой персонал вам нужен на выполнение этой работы.
В этом конкретном проекте было выявлено 42% оптимизации резервов. В среднем любые подобные проекты позволяют оптимизировать не меньше 25%.
В связи с пандемией и ожидаемыми изменениями относительно сокращения персонала приведу результаты одного исследования. В действительности численность интересует только 3% менеджеров, 10% топ-менеджеров и 45% эйчаров. По сути, это опять надо только нам, эйчарам. Чтобы реализовать проект по нормированной численности, нам надо пройти огромное количество препятствий для того, чтобы мотивировать руководство на этот шаг. Но по большому счёту в период пандемии не было проектов по оптимизации структур.
Наиболее актуальными направлениями HR-функции для компаний сегодня являются развитие внутренних коммуникаций и корпоративной культуры, подбор и адаптация персонала, его обучение и развитие, а также оценка эффективности.
Дальше руководство ставило задачу резко и быстро убрать нагрузку на фонд оплаты труда, особенно не интересуясь инструментами, а только результатом. Например, предполагалось, что можно мотивировать, чтобы сохранять количество людей, но при этом всё равно нагрузку с фонда оплаты труда нужно убирать. Это объективная картина сегодняшнего дня. Конечно, есть проекты по оптимизации структур, по описанию структур, но основная тенденция выглядит именно таким образом.
Сейчас эйчара хотят видеть в роли некоего коуча внутри компании. Но компаниям, стоит задуматься, готовы ли они платить такому специалисту столько, сколько получает коуч, и освободить его от других задач. Это вопрос о том, каким образом эйчарам стоит продвигаться внутри компании.
Кроме этого, эйчары часто видят свои задачи в разрезе автоматизации и цифровизации. Но для того чтобы эйчару продвинуть себя в рамках этих задач, ему нужно написать о функциях, о том, как это отразится на прибыльности компаний. Иначе это руководителю неинтересно.
Далее: каким образом понять, что с оргструктурой нужно что-то делать? Как понять, что структура в организации неэффективна?
В российских компаниях это выглядит определённым образом. Например, ещё в 2019 году многие фармкомпании перестроились. Они просто избавились от нагрузки порядка 70% персонала, обошлись без нормирований, функциональных структур и т.д., просто достаточно жёстко «резали косты».
Иностранные компании более формализованы, у них есть все документы. У них бесконечно возникает история с трудовым правом, трудовым законодательством, зарплаты высокие белые, никто уходить не хочет. Компании юридически очень сильно подкованы, поэтому они идут в суды с арсеналом всего этого.
Все эти подходы и методы можно использовать и в 2021 году. Но я предлагаю определённую последовательность: начинать с функциональной структуры, строить её крупноблочно, смотреть на количество персонала, на этом же строить структуру 2В. Дальше вы можете применить инструменты бережливого производства. Когда вы уже достаточно посчитаете, сколько вам на какие операции нужно людей, вы делаете нормирование численности. Вы не начинаете с потока, допустим, с цеха. Посмотрите, что у вас в АУПе творится. Там обычно резервов очень много, там посчитать и нормировать не грех. По опыту ряда компаний очевидно, что сложно стыковаться бережливому производству с эйчар. Тем не менее это можно и нужно делать, и тогда будет реальный прекрасный эффект.
Ответы на вопросы
Вопрос из зала: Хотелось бы вернуться к упоминанию, что оптимизация резервов возможна на 25%. По какому пути пошло предприятие или организация: по сокращению заработных плат или по оптимизации численности?
Е. Филиппова: Когда мы показали эти резервы, это было не очень много для компании, они в принципе были готовы к этим цифрам. Изначально они просто хотели формализовать этот показатель. Фактически там было 42%. Да, они сократили часть рабочих, причём потому что они были сопутствующим персоналом. Но это, опять же, было их решение.
Например, там были такие операции, как наклеивание этикеток. Стояли три человека на участке, на котором может работать один. Просто никто не задумывался над процессами, насколько они вообще нужны. Именно от этих процессов они избавились, что автоматизировали, что-то стал выполнять один человек вместо трёх. Были ресурсы, которые они сами ощущали.
Вопрос из зала: Но такой большой процент оптимизации возможен, если компания из года в год не секвестрировала затраты, либо она около государства, либо частник, который не задумывался о расходах. Если мы говорим про компанию, которая каждый год проводит оптимизацию, и финндиректор выдаёт бюджет, ставит цель сокращать на 2-3%, то секвестр может составлять примерно 3-5%.
По поводу того, что эйчар выполняет или не выполняет различные функции: в госкомпаниях или около государственных компаниях функцию секвестирования затрат может выполнять человек, который дорос и не готов отпускать функционал. Это может быть финансист, директор по оперэффективности, эксперт по оргразвитию, но не эйчар. То есть мы должны смотреть на реальности, с которыми сталкиваемся. А эйчары, если захотят, могут предложить свои услуги этому человеку. Для них это определённый способ развития, внутренний пиар.
Е. Филиппова: У вас прекрасное дополнение. Я сейчас вообще без комментариев оставляю то, что происходит в госкомпаниях, потому что просто не понимаю, что там творится. Допустим, если сливается дочерняя структура с управляющей, численность увеличивается, и при этом непонятно, что делают все эти люди. Руководители буквально почкуются. Это просто правила игры определённых структур. Допустим, в примере с фэшн-бизнесом иностранный партнёр, собственник не готов, чтобы люди, которые с ним много лет, ушли и обиделись. Есть и такие моменты.
Вопрос из зала: Да, этот момент есть. Ещё один комментарий. Вы вначале сказали, что Вы против того, чтобы разные проекты стартовали или происходили одновременно. В моей практике проблема была в том, что разные команды преследовали свои цели, не смогли сесть за стол переговоров, не договорились. Но в принципе бережливое производство и нормирование друг друга могут дополнять?
Е. Филиппова: Да, могут дополнять. Здесь вопрос последовательности. К тому же, мы приходим в качестве исполнителей в эти компании, не всегда мы можем диктовать свои условия, потому что у них есть свои. Не всегда можно прийти к результату любым путём. То, что вы говорите, это разные роли консультантов. Роль внешнего консалтера в том, что часто он исполняет локальную задачу без политической подоплёки. В целом, особенно если проекты реализуются внутри компании, надо садиться за стол переговоров, утверждать определённую последовательность и не делать двойную работу.
