На примере трансформации системы мотивации нашей компании я постараюсь раскрыть связь между стратегией, мотивацией и смыслами, ценностями.
Сергей Борисов
НЛМК, Дирекция по развитию
кадровой службы и систем мотивации
Кейс. Опыт трансформации систем мотивации и оценки деятельности. Как оценить вклад разных категорий сотрудников в развитие компании и эффективность процессов
Это важно, чтобы двигаться в непрерывных изменениях и сохранять устойчивость и вовлечённость персонала.
Меня зовут Сергей Борисов, я работаю в группе компаний НЛМК. С управлением персоналом я связан последние четыре года. Начинал свой путь в компании в 2008 году с инженерно-технических должностей, отвечал за качество, за технологии в конкретном производстве, в конкретных подразделениях. Далее у меня был опыт работы с производственной системой, с бережливым мышлением. В 2016 году я присоединился к команде HR в качестве директора развития кадровой службы и системы мотивации. На текущий момент я методолог по управлению результативностью, поддерживаю проект автоматизации, который у нас заявлен в стратегии компании, и начинаю работать над таким направлением, как цифровые решения в HR.
Я считаю, что плюсы моего бэкграунда в том, что я могу смотреть на HR глазами внутреннего клиента. Как говорится, прежде чем вести кого-либо в горы, нужно самому там побывать. Если я буду рассказывать о проекте, который я делал своими руками в составе нашей крепкой и дружной команды, то в этот проект никто не поверит, потому что не поверят тебе.
Собственно, что же это за проект. Он называется «Трансформация систем мотивации и оценки деятельности». Это те культурные изменения, которые произошли в нашей компании в последнее время. В ходе доклада я коротко расскажу, что такое группа НЛМК, о предпосылках трансформации, произошедшей в компании. Подробно остановлюсь на тех инструментах и практиках по мотивации, которые мы уже сейчас используем.
НЛМК — это крупная международная металлургическая компания с числом сотрудников более 50 тысяч человек. У нас очень большие стратегические цели, и есть суперцель: мы хотим стать лучшими в мире и сделать мир лучше. Компания представлена в семи странах, география продаж — более 70 стран мира, мы входим в ТОП-20 мировых производителей стали. Большое внимание в компании уделяется экологическим проектам, устойчивости, безопасности персонала. На текущий момент 92% отходов, которые мы производим, перерабатывается. У нас есть большие успехи в снижении удельных выбросов за последние годы — на 53%. Мы постоянно работаем над безопасностью наших сотрудников и сокращаем уровень травматизма.
Стратегия компании стала драйвером трансформации кадровой стратегии. Мы хотим стать лучшей компанией по производительности труда, устойчивости вне зависимости от внешней среды. Мы хотим сохранить и умножить лидерство по эффективности. Мы хотим быть самой безопасной и социально ответственной, «зелёной» компанией с самым низким показателем по травматизму и лучшим работодателем в России, развивающим людей, создающим комфортные условия труда и заботящимся о здоровье и благополучии сотрудников.
Реализацию стратегии с такими амбициозными задачами мы начали в 2018 году, когда назрела реальная потребность сформировать новые модели поощрения для стимулирования и поддержки этой трансформации. У нас возникла потребность связать вознаграждение сотрудника с его личным вкладом в общий успех компании, и мы хотели этой трансформацией закрепить желание становиться лучше, расти профессионально самому, вместе с компанией пробудить желание делать больше и быть сопричастным. Хотелось обеспечить именно признание вклада каждого в общий результат, поэтому были сформулированы стратегические направления по развитию нашей системы C&B.
Сейчас мы находимся в завершающей фазе стратегического цикла компании, который длится в 2018 по 2022 год. Основной проект изменения в C&B-политике, который синхронизирован со стратегией, стартовал в 2018 году. Понятно, что происходила некая подготовительная работа, была произведена унификация, аутсорсинг, автоматизация, передача в сервисы самообслуживания части транзакционной работы HR. Но ключевым проектом и основой трансформации системы мотивации, стартовавшем в 2018 году, стала «Оценка деятельности», или MBI — вознаграждение, основанное на заслугах. Именно об этом проекте я хочу рассказать подробнее.
О своих скромных успехах мы начали рассказывать открытой публике только с 2020 года. Но нас уже признало экспертное сообщество: мы стали лауреатами церемонии SAP Value Awardв номинации «Люди – самый ценный капитал» Также мы получили ещё одну престижную премию «Хрустальная пирамида» — гран-при за трансформацию культуры.
Идея проекта была очень проста. Мы хотели обеспечить необходимый уровень гибкости C&B-политики, который бы поддерживал вызовы стратегии компании. Важно было обеспечить вовлечённость каждого сотрудника в трансформацию и сделать так, чтобы без потери эффективности и роста затрат на фонд оплаты труда деньги, которые выделяются на мотивацию, работали на лучших. Эта потребность, в первую очередь, с точки зрения компании. В то же время через этот проект мы смотрели также на потребности, которые есть у сотрудников. То есть мы хотели соблюсти баланс интересов: что получит каждый сотрудник в результате трансформации. У нас были сформулированы понятные и прозрачные правила и требования по изменению вознаграждения и роста зарплаты по заслугам. Появилась мотивация расти и делать больше, инвестировать свои знания и умения в реальные проекты компании, применяя в повседневной рабочей жизни свои навыки и компетенции.
До реализации проекта у нас была одинаковая плоская индексация на фиксированный процент, который получал каждый сотрудник, независимо от его вклада в достижение результата. После трансформации мы перешли на индивидуальную оценку по критериям, на постоянную обратную связь и индивидуальный рост дохода именно на основе оценки деятельности.
Проект по оценке деятельности является корневым и трансформационным, потому что он связывает воедино все кадровые процессы компании, обеспечивает целостное восприятие ценности каждого сотрудника для компании и ценности компании для сотрудника. У нас есть система MBО — система управления по целям. От неё зависит размер годовой премии. Есть профили компетенций и понимание, какие компетенции необходимы для достижения целей. Но знания и умения, профессиональные управленческие компетенции, которые есть у сотрудника, не дают гарантию того, что он будет применять их в работе лучшим образом. В погоне за результатом и премией можно лишиться устойчивости команды и проиграть стратегически, а нам важна именно стратегическая устойчивость в период непростых изменений, когда перед нами стоят такие амбициозные цели, которые требуют вовлечённости от каждого.
Оценка деятельности включает в себя модель оценки рабочего поведения. Нам важно не только то, каких результатов достигает сотрудник, но и то, каким образом и насколько эффективно он это делает. Для того чтобы это оценить, мы используем модель смыслов и лидерских практик.
Немного о тех вызовах и сложностях, с которыми мы столкнулись. Есть большие психологические и культурные барьеры. Необходимо постоянно поддерживать культуру обратной связи. Требуется большое внимание и большая подготовка руководителя к оценке предоставления обратной связи, так как зрелость руководителей находится на разных уровнях. Соответственно, не все руководители могут правильно транслировать результаты оценки, что вызывает сложности при внедрении и мотивации сотрудников.
Сложности внедрения и текущие вызовы при реализации проекта — это подготовка руководителей к оценке и предоставлению обратной связи, готовность всех сторон к прозрачным и публичным процессам в оплате труда, управление фондом оплаты труда с учётом бюджетных ограничений.
Типовая проблема — это готовность всех сторон к прозрачным и публичным процессам в оплате труда. С этой системой каждый сотрудник и каждый руководитель видит, кто как оценён, у каждого есть личный кабинет, обратная связь, регулярные встречи. Но не все готовы к публичным процессам, это тоже исторически сложившийся блокирующий фактор. С ним также приходится работать.
Управление фондом оплаты с учётом бюджетных ограничений. Все мы знаем, что у нас есть выделенный фонд, в рамках которого необходимо распределять и управлять. Когда эти ограничения накладываются на благую цель поощрения лучших, то это тоже приходится объяснять и учитывать в моделях оценки.
Конечно же, любая процедура оценки — это некоторое отвлечение и вовлечение руководителей. Важно обращать внимание на то, чтобы это не занимало много времени, было удобно для руководителя.
Концептуально у нас есть два различающихся направления, так как отличается специфика деятельности рабочих и руководителей-специалистов. Так же у нас несколько отличается специфика проведения оценки и последовательности этой оценки. Но при этом оцениваемые смысл, ценности, практики одинаковы.
Рассмотрим с самого начала оценку деятельности рабочих. Чтобы её запустить, нам пришлось пересмотреть саму структуру оплаты труда. У нас исторически было большое количество разрозненных надбавок и доплат, которые отличались в зависимости от площадки. Даже между подразделениями внутри одной площадки в рамках этого проекта нам пришлось унифицировать систему оплаты труда, объединить надбавки и доплаты, существовавшие разрозненно, в те критерии, которые мы заложили в оценку. В итоге у нас получилась достаточно понятная и прозрачная система мотивации рабочих. У них есть тариф, доплаты за вредность, регламентированные Трудовым кодексом, премиальная часть и есть та самая индивидуальная надбавка, которой управляет система оценки деятельности. Предусмотрено обязательное повышение тарифа, которое включено в эту оценку деятельности, но индивидуальная надбавка устанавливается специально и зависит от оценки деятельности.
Само изменение дохода рабочего в новой системе происходит один раз в год, но включает в себя четыре промежуточные оценки. Критерии разбиты на четыре блока: стандарты, профессионализм, бережливое мышление, работа в команде, что соответствует нашим смыслам, устойчивости результата, сверхновым целям и сотрудничеству. По каждому из этих блоков критериев руководитель оценивает сотрудника и предоставляет ему обратную связь. Сотрудники по итогам каждой промежуточной оценочной процедуры видят свои оценки в личном кабинете, могут задавать вопросы благодаря различным инструментам обратной связи — как интерактивным, так и проходящим в режиме офлайн (личным встречам).
Сама оценка рабочих проходит в информационной системе. Это специальное решение, которое мы первыми в России применили на платформе SAP Cloud Platform, где разработали удобную коллективную форму оценки. В этой форме мастер-руководитель видит объективную информацию обо всех своих подчинённых, что помогает проводить оценку по каждому из критериев. Также ему доступны предыдущие комментарии, которые он давал, и другие объективные факты для объективной полной оценки.
Проходит эта процедура четыре раза в год, и по итогам года происходит автоматизированный расчёт среднего балла по периодам промежуточной оценки, которая определяет так называемый коэффициент оценки деятельности. У нас есть градация в зависимости от кода коэффициента оценки деятельности. Каждому коду соответствует своя процентная надбавка, которая применяется к тарифу на протяжении всего года. Этот код определяет индивидуальную надбавку на следующий год. Естественно, что существует внеплановая оценка, поскольку есть требования законодательства, что при поручении каких-либо дополнительных работ мы обязаны эту работу оплачивать. За это у нас отвечает блок профессионализма, и предусмотрена внеплановая оценка в случае поручения или снятия дополнительной работы, расширения, совмещения, руководства бригадой. Процентная надбавка по результатам этой оценки присваивается с момента поручения работы.
Но большая часть сотрудников проходит полный цикл: четыре промежуточные оценки. Это сделано для того, чтобы каждый сотрудник мог скорректировать своё поведение, получить обратную связь и расчёт. Правила этого расчёта средней оценки по итогам года также позволяют сотруднику исправить нарушения, допустим, по технологии безопасности или дисциплине. Это не означает, что сотрудник автоматически лишается изменения процентной надбавки по итогам года. У него есть ещё два-три периода, в течение которых, если у него будут отсутствовать такие нарушения, ему будет присвоен балл по этому блоку. Соответственно, он может претендовать на эту процентную надбавку.
Большая часть сотрудников компании проходит этапы промежуточной оценки: оценка руководителя и обратная связь, определение коэффициента оценки деятельности и индивидуальная надбавка, изменение вознаграждения.
Подытожу основные моменты про изменение вознаграждения рабочих. Это проходит один раз в год и состоит из обязательного повышения тарифа и дополнительного изменения зарплаты. Как раз это дополнительное изменение зарплаты (индивидуальная надбавка) определяется на основе оценки деятельности, которая устанавливается на весь годовой период.
Далее о системе оценки деятельности, которая работает для руководителей и специалистов. У рабочих есть большое количество объективных факторов, таких как присутствие, наличие идей, наличие соответствующей квалификации, различные документы, данные о нарушении требований технологии и безопасности. У руководителей-специалистов более субъективная оценка, которая строится на смыслах и определяющих их практиках, принятых в компании. То есть мы наблюдаем за руководителями-специалистами в течение года в рамках проектов по достижению целей, кросс-функциональных проектов, в ежедневной деятельности, когда они взаимодействуют с коллегами. Эта модель оценки состоит из тех четырёх смыслов, которые я уже называл: это результат сотрудничества сверхновой и устойчивости. Каждый из этих смыслов подразумевает определённую практику, которая фиксируется и приветствуется в компании и считается эффективным способом достижения результата.
Мы дифференцируем и различаем руководителей-специалистов. Если у рабочих понятная балльная система, то есть за каждый их критериев устанавливается балл, то для руководителей такая же понятная система, но связанная со шкалой оценки. То есть каждый критерий оценивается по шкале, и сотрудник категории кода Б отличается от сотрудника кода ААА тем, что сотрудник кода Б не проявляет эти компетенции, не применяет эти практики в большинстве стандартных ситуаций. Ролевая модель сотрудника ААА состоит в том, что он систематически выполняет все эти практики. При этом и вся команда вокруг него действует таким же образом. То есть он добивается от них такого же поведения. Это ключ к тому, чтобы дифференцировать сотрудников и оценивать их более объективно.
Для повышения объективности такой оценки у нас существуют ещё так называемые калибровочные сессии. На них происходит общение вышестоящего руководителя с руководителями, которые находятся в его непосредственном подчинении и являются руководителями групп оценки. В рамках этой калибровочной сессии участники рассматривают, кто из подчинённых вышестоящего руководителя как оценил своих сотрудников, разбирают одинаковость пониманий, и если требуется, уточняют оценки по результатам встреч. Этот дополнительный шаг мы включили для того, чтобы, в том числе, повысить объективность оценки. И рост дохода, и вычисление индивидуального изменения заработной платы у руководителей-специалистов и служащих происходит на основании двух факторов — это текущее положение в вилке грейда и тот код оценки деятельности, который получен по результатам оценки.
У нас разработана матрица, в которой на пересечении этих двух факторов каждой ячейке соответствует тот уровень процента вознаграждения, который может быть индивидуально применён к сотруднику при изменении его базовой части оплаты труда по итогам годовой оценки.
Далее: когда и в каких случаях производится пересмотр уровня оплаты труда. По результатам оценки по смыслам ежегодно с 1 апреля происходит пересмотр для всех руководителей-специалистов и служащих. С 1 января также по результатам оценки у нас происходит изменение персональной надбавки рабочих. Кроме этого, с 1 октября предусмотрен точечный пересмотр оплаты руководителей-специалистов и служащих с высокой оценкой деятельности. Этот период больше предназначен для выравнивания и для введения в целевой диапазон оплаты труда тех сотрудников, которые ещё не получили персональную надбавку.
Также у нас есть система карьерных перемещений, которая подразумевает различные переводы: как горизонтальные, так и вертикальные. Они могут происходить с изменением грейда. Соответственно, есть различные вариации и правила политики компании, которые позволяют установить изменения этого вознаграждения.
Задача руководителя состоит в том, чтобы давать регулярную обратную связь. Задача эйчара — помочь руководителю сформулировать план развития для подчинённого, поддержать сотрудника, чтобы тот рос и достигал более высоких результатов оценки.
На основании оценки деятельности мы определяем для себя лучших, используем их для наполнения кадрового резерва, для определения векторов карьерных перемещений. С теми сотрудниками, которые демонстрируют отклонения от практик и ценностей, принятых в компании, мы работаем индивидуально — стремимся показывать им зоны развития. Тем сотрудникам, которые не разделяют наши ценности и демонстрируют это поведение устойчиво, мы предлагаем рассмотреть другое место для трудоустройства, где ценности будут им ближе.
Ещё несколько ключевых фактов и итогов трансформации. Оценку у нас проходит 96% сотрудников. Мы смогли увеличить входимость вилки грейдов в рамках выделенных бюджетов без их изменения. Нам удалось дифференцировать рост оплаты труда высокоэффективных сотрудников и дать им большую мотивацию. Это отразилось на вовлечённости и на текучести наших сотрудников и на таких HR-показателях, как соответствие целевой системе вознаграждения.
В конце своего доклада я хотел бы рассказать одну притчу про учителя, потому что все эйчары во многом учителя.
К одному очень уважаемому учителю пришли его ученики и спросили совета: «Как сделать так, чтобы все подчинённые, независимо от твоего внимания и наставничества, постоянно демонстрировали вовлечённость и высокий результат? А то получается, когда ты больше уделяешь внимание одним, они работают эффективнее. Но стоит переключить внимание на других, как первые начинают буксовать. Что делать, учитель?». Учитель попросил принести подушку с кровати, взял несколько перьев, положил на ладонь и дунул. И все они полетели в направлении ветра. Ваша задача — создавать попутный ветер.
Наш проект и произошедшая трансформация — этот тот ветер перемен, который позволяет нам найти попутчиков и всем вместе двигаться в нужном темпе, идти вперёд к нашей цели — стать лучшими в мире и сделать мир лучше.
Ответы на вопросы
Вопрос из зала:Я верно понял, что у вас ранее было множество надбавок и доплат, как типовых, так и не типовых. Вы оценили сумму данных затрат, перераспределили и высвободившийся фонд интегрировали в систему оценки по балльной шкале?
С. Борисов: Да, мы перераспределили. Отслеживаем всё в SAP.
Вопрос из зала:При оценке сотрудников что мешает руководителю всем подчинённым поставить тот или иной код?
С. Борисов: Никаких квот нет. У рабочих есть определённый фонд. Когда мы переходили на новую систему оценки деятельности, то проанализировали надбавки, перешедшие в те критерии, которые перешли в модель оценки. Мы посмотрели, какие коды получатся у сотрудников на основании той работы, которую они уже выполняют на основании уже установленных объективных надбавок. Соответственно, в надбавки переложили этот фонд, который у нас, кстати, фиксированный. Процентная надбавка жёстко определена и привязана к каждому их кодов, то есть для каждой площадки есть соответствующий своему коэффициенту оценки деятельности процент индивидуальной надбавки.
Сотрудники поняли, что нужно делать, чтобы зарабатывать баллы, какой вклад от них требует компания. Важно, что у них появился запрос, интерес, они начали вовлекаться, подавать идеи, спрашивать про обучение на дополнительные профессии и так далее. С этой оценкой мы полноценно живём второй год, выходим на третий. Уже увидели этот запрос и осознали, что будет необходимость выделения дополнительных инвестиций и дополнительного бюджетирования. Но благодаря оценке у нас уже были объективные факты, потребности и запросы, которые мы смогли донести до нашего высшего руководства, и эти инвестиции были выделены.
Кроме того, мы постоянно дорабатываем систему оценки деятельности, добавляем ей гибкости. Ранее у нас были определённые комплексные условия, связанные с тем, что ведущим условием для начисления изменения процента надбавки являлось изменение кода. С этого года мы вводим новую систему: каждый балл становится ценным даже без изменения кода. Каждый критерий — это реальная работа, реальный вклад, который объективно может быть оценен. Это то, что касается рабочих.
Вопрос из зала: А что по РСиС?
С. Борисов: У нас есть, опять же, определённый выделенный бюджет. Фонд оплаты (фонд изменения) определяется группой сотрудников, которые подлежат оценке. То есть у нас есть утверждённый бюджетом общий процент индексации. Исходя из этого бюджета индексации для каждой из группы, в зависимости от уровня дохода входящих в неё сотрудников, формируется бюджет. Есть подход с оценками, есть математическая модель. На основании этих оценок и с учётом бюджета, который выделен на группу, руководитель получает подсказку, какие сотрудники могут претендовать на большее увеличение. Для этого указывается конкретный процент. Руководитель может поставить и больший процент, но при этом не может превысить фонд, за исключением отдельных случаев, когда это руководитель внутри подразделения и есть возможность перераспределения средств. Опять же, есть инвестиции, которые выделены, в том числе, на руководителей, специалистов и служащих.
Вопрос из зала: Какими ресурсами вы администрируете всю эту систему? Потребуется ли отдельное подразделение, персонал, нагрузка на подразделения, занимающиеся оплатой труда, HR, IT?
С. Борисов: Количество людей, которые всем этим управляют, не такое большое. У нас есть автоматизированное решение на базе SAP SuccessFactors, где мы выполняем оценку. Для рабочих это решение, реализованное на платформе CP. Для руководителей, специалистов и служащих это стандартное решение с использованием Performance форм с определённым маршрутом согласования этой оценки, с процедурой, в которую вовлечены руководители и сотрудники. Сопровождаем работу в рамках центра экспертизы три человека. На каждой для этого выделены максимум два человека. То есть это команда порядка 20-25 максимум HR-бизнес-партнёров, которые сопровождают этот процесс. Администрировать работу можно силами двух-трёх выделенных сотрудников HR.
Если говорить об IT, то есть несколько линий поддержки. Хотя на сопровождение именно этого сервиса от IТ на постоянной основе выделен только один человек. Если он не может решить проблему, то вопрос передаётся подрядчику, который есть на поддержке. Если и подрядчик не может помочь, вопрос передаётся вендеру.
Но на самом деле всё работает стабильно, крупных сбоев нет. Другой вопрос в том, что у нас идёт постоянное развитие и доработка этой системы. Для того приходится привлекать отдельные проектные релизные команды от IТ, которые этими доработками занимаются. Поскольку мы постоянно получаем обратную связь от сотрудников и руководителей и сами видим узкие места, которые возникают в рамках оценки, то доработки постоянно отражаются в системе.
Вопрос из зала: При изменении надбавок у вас всё-таки сохраняется плоская индексация в связи с ростом потребительских цен или нет? Если нет, то каким образом?
С. Борисов: Да, у нас есть обязательная плоская индексация, потому что это требование законодательства. Она считается следующим образом: есть утверждённый процент в бюджете от трёх прожиточных минимумов. На эту фиксированную сумму, которую мы каждый год пересматриваем в зависимости от макроэкономических показателей и так далее, происходит увеличение базовой части оплаты труда: тарифов либо окладов. Тарифов у рабочих, окладов — у сотрудников. Весь остальной процент, который заложен на индексацию заработной платы, за вычетом этой фиксированной суммы идёт как раз на индивидуальное изменение оплаты труда. За предыдущий период общий бюджет инвестиций на увеличение заработной платы проиндексирован на 4%.
Вопрос из зала: У меня вопрос тоже про ресурсы. Сколько времени вы разрабатывали эту систему и силами скольких людей? Привлекали вы кого-то внешнего?
С. Борисов: Работы проходили в несколько этапов. У нас даже было несколько систем в рамках этой реализации. Но именно на SCP от старта до финального результата, когда мы уже пустили туда людей и начали оценку, у нас ушло полгода. У нас была своя IT-команда внутри, к тому же мы привлекали подрядчиков. Мы проводили тендер, выбирали подрядчика, который нам это реализует, и с ним входили в проект. Разработка методологии процедуры оценки — это наша собственная наработка. Мы внутри своими силами проводили различные фокус-группы, сверяли методологию с нашими конкретными людьми на местах, руководителями, мастерами и так далее. На разработку у нас ушло около восьми месяцев до того финального методологического решения, которое мы потом внесли в техническое задание на систему.
Это что касается системы для рабочих. Параллельно шла аналогичная разработка для РСиС. Их завели в систему чуть раньше, потому что была более простая разработка, которая заняла три-четыре месяца от старта до реализации
Вопрос из зала: Ещё вопрос по бережливому производству. Сколько времени оно живёт у вас в компании? В реализации проекта, получается, у вас была достаточно большая опора на эту систему.
С. Борисов: Бережливое производство живёт в нашей компании с 2008 года. Сейчас уже произошла его эволюция. Мы даже прошли один цикл оценки с изменением производственной системы. То есть на момент старта в 2018 году у нас уже была полноценная, выстроенная производственная система, и сейчас она работает и развивается дальше.
