Как мотивировать материально? Стимулирующая система оплаты труда: сколько и когда платить

Я представляю Объединённую авиастроительную корпорацию, а именно компанию «Сухой». Мой доклад посвящён повременной и сдельной системе оплаты труда.

Сергей Журковский

ОАК (Объединённая авиастроительная корпорация),

Руководитель направления C&B

 

Как мотивировать материально? Стимулирующая система оплаты труда: сколько и когда платить

Я представляю Объединённую авиастроительную корпорацию, а именно компанию «Сухой». Мой доклад посвящён повременной и сдельной системе оплаты труда.

Я хочу рассказать случай, который произошёл со мной в Мюнхене на предприятии BMW, где я с другими представителями из России был на большой программе по изучению систем мотивации и систем обучения внутри компании. Рассматривалось много разных аспектов, и вот дошли мы до оплаты труда и задали вопрос директору непосредственно этого предприятия BMW, сколько у него сотрудников. Он сказал: «25 000». «А сколько людей у вас занимается оплатой труда в компании?». Он сначала удивился, говорит: «В смысле занимается оплатой труда?». «Ну, считает, нормирует труд». Он говорит: «Два». Мы долго разбирались, о чём он говорит. Оказалось, что это два человека, которые разрабатывают KPI для руководства завода. У них ещё была лаборатория технологического нормирования, но там не нормы описывают, а изучают эргономику, то есть ищут способы, чтобы люди меньше нагружали суставы, реже болели, позже выходили на пенсию. После BMW выступала крупнейшая в Европе судостроительная компания из Восточной Германии, где была применена когда-то советская система со всеми нашими особенностями. На те же вопросы о количестве сотрудников и сколько людей у них занимается оплатой труда ответ был примерно такой же: на 18 000 человек два специалиста. После этого все присутствующие серьёзно приуныли, и вся дальнейшая работа свелась к тому, что мы пытались доказать немецким партнёрам, что есть ОТиЗы, система KPI, система нормирования, система оплаты труда. Мы стимулируем людей мы, мы им платим больше, они работают лучше. Почему у вас в Европе такого нет? По завершении этого обучения мало среди нас осталось специалистов, кто считал, что это путь к успеху — это разрабатывать всевозможные сложные грейдированные системы оплаты труда для работников, администрировать их силами сотен специалистов. Но вначале было полное удивление. Теперь я выступаю перед эйчарами и буду рассказывать про то, почему это не нужно.

Все знают, что такое «сдельная система оплаты труда». С конца XVIII века активно развивалось такое явление, как разделение труда. Раньше работник участвовал во всех стадиях жизненного цикла производства продукции: от пошива одежды до строительства кареты. Когда ты участвуешь на всех стадиях, ты отвечаешь за конечный результат. Если что-то не так с твоей каретой, клиент приходит именно к тебе, а не к кому-то другому. В этом случае мотивировать человека не надо: он делает ровно так, как нужно, чтобы продавать свою продукцию, а иначе он не работает.

Чем дальше шёл процесс разделения труда, тем более специфичным он становился. Допустим, дальше человек в карете или уже автомобиле крепит спицы в колёса. Он не видит результата своего труда. Хорошо он крепит спицы — это значит, что будет хороший автомобиль в конце? А если плохо крепит спицы, то это значит, что и автомобиль в целом будет плохой? Будет ли продукт продаваться лучше или хуже, для рабочего становилось неочевидно. Тогда и появился формат сдельной системы оплаты труда, где вся работы была поделена на операции, за которые учились тем или иным способом платить. Легко было платить, когда у тебя, условно, тысяча конфет, и ты платишь за 5 тысяч упаковок. Труднее, когда сложное изделие, и нужно каким либо образом оценить операции.

Так или иначе, сдельная система оплаты труда в СССР, да и во всём мире, обрела массовый характер. Разумеется, она повышала заинтересованность работника. Да, он не видит, как его спицы влияют на готовую продукцию, но зато он делает больше этих спиц в качестве, достаточном для контролёра. Производительность труда росла, и все предприятия были удовлетворены этой системой. К тому же, можно было легко определить рабочего, который трудится медленно и делает мало спиц, от рабочего, который делает быстро много спиц. Для оплаты труда ничего больше не требовалось, хотя в Советском Союзе были нематериальные системы.

Это было главное достижение сдельной системы оплаты труда, но она имела ряд недостатков. Борьба с ними уже настолько влилась в систему функционирования промышленных предприятий, что считается нормой.  Главный недостаток — это снижение качества. Разумеется, если тебе нужно сделать больше, то ты не будешь стремиться делать качественнее. Есть, конечно, особенно ответственные люди. Но, действительно, надо сдать больше, соответственно, лучше сдать продукцию чуть ниже качеством, зато заработать больше.

Ответом промышленных предприятий было создание мощнейшего многократного контроля на всех стадиях жизненного цикла изделия. Желательно, чтобы контролёра проверял ещё один контролёр, и так далее.

При планировании сложно учесть факторы, не зависящие от работника. В советское время этим занимались центральные министерства, которые старались более или менее равномерно распределять работу по заводам.

Ещё одна проблема — несоответствие целей работника целям и ценностям организации, отсутствие стимулов у работника по достижению результатов в долгосрочной перспективе. Действительно, зачем работнику улучшать процесс, которым он занимается? Сегодняшний процесс оценен как выгодный, и он умеет его реализовывать. Любая попытка его оптимизировать значит, что ему завтра нужно будет делать либо за меньшее время, либо физически больше по количеству. Никакого интереса у рабочего улучшать процессы не возникало.

Далее — высокая текучесть кадров. Приходит молодой работник — никто ему не даст хороший объём работ, где он мог бы заработать много. Ему дают то, что не жалко. Если этот молодой рабочий не мог заработать довольно долго приличную сумму, то часто он уходил или выбирал другую профессию. Сейчас это всё более актуально.

Ещё в числе проблем — риск неправильного использования технологий, техники. Сложность установления норм выработки. Нужно было посчитать, сколько часов занимает эта работа, ввести это в норматив. Это привело к тому, что необходимо было создавать мощные службы нормирования, кроме технологического планирования. Сотни людей на всех предприятиях занимались этой работой, приписывая в журнале к технологическим операциям время, иногда проводя хронометраж или пользуясь справочниками.

Далее — перепроизводство. Рабочий делал больше деталей, ведь ему нужна зарплата, именно это его беспокоит. А нужно ли производству сейчас больше деталей, было сложно сказать. Кроме того, это ещё приводило к образованию определённого разрыва между работниками. Одни работники превращались в так называемых «звёзд», которые могли делать очень много продукции, получая самые «жирные» нормы. Другие работники практически не повышали своей квалификации и не имели возможности развития. Предприятие в конечном итоге начинало зависеть от этих самых «звёзд», потому что именно от их участия зависел в итоге результат деятельности.

Для работника тоже сдельная система оплаты труда несла ряд минусов. Плюс был в том, что он за счёт индивидуальных усилий может увеличить свою заработную плату. Но при этом сотрудник не был защищён: нет необходимости в производстве в этом месяце объёма, соответственно, у рабочего падает заработная плата. В коллективе не выстраивались никакие партнёрские отношения, потому что каждый за сам себя. Отсутствуют стимулы горизонтального развития: действительно, зачем отвлекаться на обучение? Пока я учусь, я деталь не делаю. А если научусь второй профессии по итогам, меня будут дополнительно нагружать. Были инструменты работы с этим явлением, но такой минус существует.

 

Современные тенденции — это технический прогресс, многократный рост технологической сложности изделий и оборудования, увеличение требований к качеству, увеличение цены ошибки, рост ожиданий от работодателя, повышение уровня квалификации рабочих, внедрение систем бережливого производства.

В завершении ко всему этому — потребительское отношение руководящего состава. Сама сдельная система оплаты труда приводила к снижению требований к управленцам по руководству их коллективами. Рабочий приходил на завод, сам шёл за инструментом и заготовкой, сам настраивал своё оборудование, потому что он зарабатывал деньги на этом месте. От мастера и от вспомогательного персонала в этот момент мало что требовалось. Это хорошо, но на определённом этапе.

С этими минусами мы каким-то образом работали.  Производительность труда в СССР отставала от западной и азиатской, но не настолько категорично, как это оценивается сейчас. То есть не 5-10 раз, а только на 20-30%. При том, что и на западе до середины 80-х годов очень большое распространение имела сдельная система оплаты труда. Она применялась как прогрессивная норма, и вообще была мода на советские подходы, они довольно хорошо были распространены на Западе и успешно использовались.

Но шло время, мы все столкнулись с технологическим прогрессом, сложность работ многократно возросла. Количество рабочих профессий с простыми операциями снизилось Понятно, что пока есть грузчики, но когда-нибудь и их не останется. Сегодня рабочий — это человек, работающий со сложным технологическим оборудованием над сложным технологическим изделием. Просто потому, что мир прогрессирует.

Многократно возросли требования к качеству, что тоже естественно ввиду роста технологичности изделий. Возросла цена ошибки. Сегодня оборудование, которым управляют рабочие, стоит в разы дороже, чем оно стоило 50 лет. Ошибка, допустим, в самолётостроении, часто обходится в миллионы рублей. Соответственно, никакой зарплатой рабочего, никакими штрафами никогда в жизни эти деньги не окупить.

Возросли требования работника к работодателю. Он требует сегодня внимания, комфорта, нормальной среды, хорошего отношения, грамотного руководства. Рабочие также параллельно с нами развиваются, пользуются гаджетами, современными технологиями. Они хотят приходить на рабочее место, отвечающее их требованиям к миру, в котором они живут.

Повышение уровня квалификации рабочих. Сегодня рабочие — это люди иногда с высшим образованием, чаще средним специальным, но довольно глубоким и требующим довольно серьёзных знаний для выполнения ими работы. Это уже не рабочие, переносящие из точки А в точку Б какую-то тяжесть. Внедрение систем бережливого производства и других систем требует от рабочего участия в этих процессах. Соответственно, повышаются требования к квалификации.

Повременная система оплаты труда. Если говорить о минусах, то это снижение количества механических стимулов для работников, для выполнения ими их обязанностей, то есть гораздо более высокие требования к управленческим методам управления. Соответственно, требуется более высокая квалификация управленческого и вспомогательного персонала, который обслуживает рабочее место. Существенно возрастает требование к планированию производства, к системам, которые контролируют производственный процесс. Плюсы и минусы повременной системы оплаты труда для работника очевидны.

Если нарисовать кривую производительности труда среди рабочих, то сдельную систему оплаты труда всегда выгодно применять, когда ты приходишь в стабильный коллектив, в котором нужно выполнить разом существенно больше, чем они выполняли до этого. Но по прошествии лет кривая меняется: узкая категория работников выполняет существенно больший объём работы, чем выполняла при повременной оплате труда. При этом гораздо более широкая категория работников выполняет столько же или меньше. При этом при повременной системе оплаты труда рабочие в среднем выполняют работы больше, чем в среднем выполняют эти же работы при сдельной системе оплаты труда.

Особенности современного производства — это увеличение стоимости контроля, рост потребности в высококвалифицированных кадрах, усложнение технологий производства, пристальное внимание к качеству изготавливаемой продукции.

В компании «Сухой» есть две производственные площадки: одна находится в Новосибирске, другая — в Комсомольске-на-Амуре. В 2010 году мы начали в Новосибирске переход со сдельной системы оплаты труда на повременную. Производительность снижалась порядка трёх-пяти месяцев и в Новосибирске, и в Комсомольске-на-Амуре. Сегодня мы видим, что сам по себе переход со сдельной системы оплаты труда на повременную систему оплаты труда  с нормированным заданием дал рост производительности. В Новосибирске — это порядка 10% процентов в год, в Комсомольске — около 14%. 

Конечно, на реально работающее предприятие нельзя прийти и написать повременно-премиальное положение, внедрить его и ждать роста производительности. Слишком широкие требования, слишком серьёзные изменения внутри производственного процесса. Взаимодействие между всеми звеньями производства требует внедрения повременной системы оплаты труда, поэтому переход везде был постепенный. Сначала у нас появлялась постоянная часть заработной платы, а переменная часть зависела от произведённого объёма. Впоследствии эта переменная часть уменьшалась. Она достигла на сегодняшний момент 35-40%. Это та часть заработной платы рабочего, зависящая от объёма работы, который он произвёл. При этом 65-70% для него является постоянной частью. Это обычная практика для всех прочих категорий работников, если не считать, что часть премии у нас — это тоже часть постоянной заработной платы.

Если говорить об остальных критериях, допустим, о таком показателе, как текучесть. В Комсомольске-на-Амуре до начала проекта текучесть основных производственных рабочих была 25%. Уже на второй год после перевода на повременную систему оплату труда она снизилась до 8%. В Новосибирске она снизилась практически в два раза.

Удовлетворённость и вовлечённость рабочих в производственный процесс, в процесс внедрения бережливого производства, в процесс повышения качества продукции — по всем индексам исследования вовлечённости мы за два года выросли в два раза.

Было существенное снижение оценок труда мастерами. Конечно, для мастеров это всегда большой вызов, как для линейных руководителей управлять коллективом, который напрямую не заинтересован материально. Но при этом мы на второй год вышли на уровень удовлетворённости, который был на начало проекта.

Сегодня в авиационной промышленности совершенно точно изучают опыт других сфер промышленности России. Принято считать, что повременная система оплаты труда — это правильное и эффективное решение, ведущее к повышению общей производительности и качества производства продукции.

 

Ответы на вопросы  

Модератор: Куда кадры могут утекать из Комсомольска-на-Амуре?

С. Журавский: Люди — гибкие существа. Они утекают в другие отрасли, в другие города. Когда ты приходишь на предприятие и не можешь там в течение двух-трёх лет получить более или менее сносную зарплату, то ты уходишь в любом, даже моногороде. 

Вопрос из зала: От сдельной оплаты труда ушли. А в повременной что ввели для того, чтобы производительность не упала?

С. Журавский: Мы не полностью ушли от сдельной оплаты труда. Это был постепенный переход. То есть мы полностью отказались от формирования заработной платы за счёт закрытых нарядов рабочим. Но при этом у нас на первом этапе 60% заработной платы, в данном случае уже премиального фонда, формировались примерно от того же показателя.

Вопрос из зала: То есть вы сдельную оплату просто перевели в премию? Всё, я поняла. Мы сделали точно так же. Единственный минус —  разработка нормативов никуда не уходит. Нормативы как были, так и будут, и от них никуда не денешься.

С. Журавский: Была 100% сдельная оплата труда с доплатами, а сейчас будет 60%, просто в премии. Но это не системно. Мы принимаем решение о том, что мы через определённое количество лет полностью отказываемся от сдельной оплаты труда. Мы постепенно сокращаем её влияние на заработную плату, доказывая всем участникам процесса, что само по себе снижение материальных стимулов не приводит к снижению производительности конкретного рабочего.

Вопрос из зала: Второй вопрос. У вас есть периоды, когда нет загрузки. В эти периоды что делаете с людьми? Вы же им должны платить повременную часть?

С. Журавский: С одной стороны, я понимаю, к чему вы клоните. Вроде как: люди же не работают, за что они получают заработную плату, хотя бы ту постоянную часть, которая у них есть. С другой стороны, сегодня в авиации 25-30% — это основные рабочие, которые производят продукцию, а 70% — это прочий персонал. Эти 70% — это люди, которые никуда не исчезают в моменты, когда у вас нет загрузки. Да, действительно, такие моменты существуют. У нас в определённой степени диверсифицированное производство, есть гражданская, военная продукция. Персонал перекидывается между этими двумя производствами. Хотя есть годы, когда заработная плата снижается у основных рабочих, потому что снижается общий объём. Под заработной платой я имею в виду переменную часть.

Повременная система оплаты труда начинала работать тогда, когда мы внедряли учётную систему управления производством, то есть именно учётная система позволяла выдавать задания и организовывать труд таким образом, чтобы рабочий не мог не выполнять те задачи, которые он выполняет. Это не было привязано непосредственно к оборудованию. Но при этом мы можем сделать вывод, смотря на рост производительности на соседних предприятиях. Если взять зауральские предприятия: Новосибирск, Иркутск и Комсомольске-на-Амуре, то новое оборудование было поставлено примерно в одно время. При этом Новосибирский завод показывал самый высокий рост производительности, он первым перешёл на повременную оплату. Иркутский завод до сих пор остаётся на сдельной системе оплаты труда, при этом Комсомольский завод сейчас обходит его по росту производительности. То есть мы можем сказать, что внедрение оборудования напрямую не влияет.

Допустим, токарь стоял за своим универсальным станком и производил деталь так же, как он это делал 50 лет назад. Если он входил в когорту тех, кто зарабатывал больше, чем в среднем по предприятию, то они были крайне недовольны, и очень многие уволились. Но замена опытных сотрудников молодыми специалистами не привела к тому, что мы потеряли в производительности. В Комсомольске-на-Амуре у нас был провал до 40% от предыдущих показателей. В Новосибирске было чуть проще тогда, потому что был как раз год спада производства. Поэтому производительности спад в Новосибирске занял всего лишь 3-4 месяца, и мы уже выходили из этого пике вниз на пятый месяц работы.

Модератор: Как Вы думаете, если рабочих просто перевести на повременную оплату, то у них сразу инновационные идеи появятся?

С. Журавский: Переход на повременную систему оплаты труда создаёт только направление. Допустим, взять рабочего. Он должен прийти на своё рабочее место, у него должны лежать инструмент, заготовка, у него должен быть выписан к этому моменту наряд на работу. Он должен понимать, что не может не взяться за этот наряд, потому что его контролирует вся система. Он не может опоздать, потому что автоматизированная система не даст ему войти, если он опоздал, без объяснительной. То есть у рабочего должна стать скучной жизнь. Он приходит и делает свою деталь, причём эта деталь технологически нормирована таким образом, что она примерно совпадает с его усилиями по времени, которое он тратит. В этой ситуации, когда работа не требует от рабочего организаторских способностей, беготни по всему заводу, она становится скучной. В рамках этой скучной работы ему становится интересно подзаработать или поучаствовать в общих активностях в зависимости от индивидуальных стимулов. Тогда он начнёт выдвигать предложения и получать свою дополнительную выплату за них. У нас были примеры в Новосибирске, когда мы внедряли кайдзен-предложения. Прирост был 6-9 тысяч предложений в месяц. Думаем, что происходит? Начали смотреть структуру внутри кайдзен-предложений, а их полностью даёт подготовка производства, то есть те люди, которые в этот период ничего никуда не готовят — им скучно. Это не те люди, которые непосредственно работают на рабочих местах, как это придумывалось в Японии.

Модератор: Есть кейсы, когда увеличивают переменную часть. Вы работаете над увеличением постоянной доли. Можете это прокомментировать?

С. Журавский: Когда мы стимулируем сдельные системы оплаты труда или скрытые сдельные выплаты, то мы стимулируем человека делать больше и за это больше получать. 

Другие материалы

Быть «быстрым и грубым»: как за год увеличить производительность в 4 раза
23.06.22

Компания «ПИК-Индустрия» – одна из компаний группы ПИК, индустриальный блок, в котором работают 13 тысяч сотрудников.

Материалы конференции «Операционная эффективность LEMANS 2022»
08.09.22

13-14 сентября 2022 года проводится ежегодная конференция LEMANS «Операционная эффективность».

Круглый стол: Как эффективно собрать и использовать «голос внутреннего клиента» для ускорения цифровой трансформации организации?
30.06.22

Модератор: По статистике, по какому пути лучше идти: привлекать внешних трансформаторов или воспитывать своих?