Future of work (будущее работы): предсказуемая неопределенность

Многие тренды, которые мы обсуждали в 2020 году, спустя буквально год проявились ярче, появились подтверждающие их кейсы и примеры. Например, ролевые структуры уже можно продемонстрировать на примере конкретных проектов, а не просто абстрактно поговорить о них.

Наталья Краснова

Эксперт Национального совета при

Президенте Российской Федерации

по профессиональным квалификациям,

председатель Комитета по кадрам

 и кадровым вознаграждениям,

член Совета директоров

производственно-строительного холдинга,

руководитель программы МВА НИУ ВШЭ

 

Futureofwork (будущее работы): предсказуемая неопределенность. Влияние элементов «будущего работы» на подходы к управлению персоналом и построению организаций

Исследования 2021 года показывают, что тема организационной структуры становится всё более актуальной в рамках задач компаний. Сейчас очень много проектов идёт по разработке, апгрейду или редизайну стратегии управления персоналом в компании. При этом всё более в HR-стратегиях актуален вопрос именно оргдизайна.

Связь задач корпорации и блока HR:  

• Оптимизация структуры управления и структуры собственности корпорации.
• Снижение затрат, оптимизация производственной структуры.
• Управление процессами формирования заказов в гражданском судостроении, развитие маркетинга.
• Создание отраслевых центров компетенций и центров специализации.
• Повышение производительности труда, эффективное использование человеческих ресурсов между предприятиями корпорации.
• Сбалансированное развитие производственных мощностей, техническое перевооружение.
• Значительное усиление вертикальных и горизонтальных кооперационных связей, восстановление межзаводской кооперации.

Глобальные тенденции:

• Управление вознаграждением и эффективностью персонала.
• Обучение и развитие персонала.
• Формирование и развитие корпоративной культуры.
• Организационное развитие.
• Усиление вертикальных и горизонтальных связей (коммуникации, взаимодействие).

Ещё одна тенденция состоит в том, что даже госструктуры перешли на те же бизнес-инструменты. Ещё 10 лет McKinsey говорили, что всё больше во всем мире правительства разных стран берут практики из бизнеса. Теперь это стало реальностью. Показательный пример — Правительство Москвы.

Стратегия управления персоналом Правительства Москвы

Вопрос: как выиграть борьбу за квалифицированных специалистов на высококонкурентном рынке труда. Во главе угла — бренд работодателя и культура вовлечённости.

Далее — привлечение:

• От разрозненных техник рекрутинга к единой методологии подбора.
• От приоритета внешнего поиска к приоритету внутреннего поиска.
• От ожидания запроса к активному мониторингу вакансий.

Развитие:

• От выбора программы обучения к выбору развиваемого навыка.
• От точечного обучения к содействию планирования карьеры.
• От индивидуального обучения к обучению команд.

Удержание:

• От потери талантов к внутреннему продвижению.
• От профессионального выгорания к удовлетворённости результатом своей работы.
• От формального испытательного срока к системе адаптации и наставничества.

В основе этих тенденций лежат современные кадровые технологии, кадровая аналитика, цифровизация.

В промышленных, производственных и добывающих компаниях появилось слово «утилизация». Оно пришло из компаний, зарабатывающих мозгами. Звучит немного страшно. Но в переводе это, по сути, про то, какая доля рабочего времени сотрудника тратится на то, за что компания действительно платит. Это достаточно высокие показатели — 86%.

В российских компаниях есть понятия самофотография рабочего дня или хронометраж рабочего времени. В международной терминологии это называется таймшиты, в которых сотрудник заполняет, сколько времени на какой процесс он потратил. Держатель процесса или руководитель проекта принимает его трудозатраты, в том числе на другие подразделения.

Коммерческие и правительственные практики в этом направлении стали выравниваться. Но речь идёт именно про автоматический контроль.

По данным программного комплекса «Стахановец», страшная статистика: 27% рабочего времени персонал тратит на работу, а всё остальное — не пойми на что. Уже и на крупных производственных предприятиях стали запускать пилоты с автоматическим контролем, но и там до 86% ещё расти и расти.

Коллеги сразу задали высокую планку. Если в 2021 году только начинали понемногу говорить о делении работы на разные виды деятельности, о проектных офисах, гибких подходах и так далее. А уже сейчас это самым активным образом обсуждают риэлтерские, строительные, промышленные компаний по всей России.

Мы хорошо научились работать с эффективностью, рентабельностью и производительностью. Но, сосредоточившись на рентабельности, мы перестали развиваться, искать новое. Поэтому в 2022 году произошёл серьёзный разворот на содержание рассматриваемых вопросов.  

Стратегия управления персоналом и стратегия компании в целом начинается с первого шага: мы смотрим, что меняется вовне. Сильно продвинулись технологии, произошли изменения на рынке труда в целом, в компетенциях, в демографической ситуации. В дальнейшем многое будет зависеть не от того, что происходит внутри компании, а именно от внешних факторов, в том числе меняющегося законодательства.  

Что же надо начать делать уже сегодня? Какие идеи и прикладные решения в сфере HR будут успешны в ближайшем будущем?

Тренды, согласно исследованию SHL:

• HR приобретают более широкую и глубокую экспертизу в области аналитики.
• Появление предсказательной аналитики в сфере HR.
• Выявление высоко потенциальных сотрудников (HiPo) на основе объективных данных.
• Упрощение как решение проблем в области управления эффективностью деятельности.
• Снижение уровня сложности в организации за счет упрощения системы должностей.
• Больше диалогов с сотрудниками, чтобы не отставать от происходящих изменений.
• Больше возможностей для развития для HiPo.
• Ограниченное внедрение модных идей в области баланса между работой и личной жизнью.
• HR создают специальные команды для быстрого реагирования на изменения.
• HR-директора хотят развивать свой навык понимания бизнеса.
• Сегодня HR-директора отвечают не только за управление кадрами.

Зачастую методы управления, которые были апробированы 10, 20, 30 лет назад, используются сейчас снова, но «под другим соусом». Например, нормирование по драйверам численности, факторное нормирование, которое было ещё в Советском Союзе. Да, оно сейчас немного по-другому называется, стало более автоматизированным, но принцип и методология те же.

То же самое относится к грейдам. В 2021 год неожиданно, даже в самых продвинутых автоматизированных компаниях, перезапустили эти проекты. Если раньше грейды были связаны с вознаграждением, то сейчас всё больше со структурой, операционным менеджментом. Очень часто именно проекты по грейдовой системе оплаты труда подталкивают компании к вопросу, кто в структуре отвечает за развитие.

Далее — кто приоритизирует проекты, если поступает сразу несколько запросов на одни и те же ресурсы. Нужно ли отдельное специальное подразделение, которое будет отвечать за всё новое: развитие, чейнджи, инновации. Типовое унифицированное решение сегодня — это проектный офис. 

Проектный офис реализует пять ключевых задач:

Планирование и приоритизация инициатив:

• Формализация стратегии.
• Классификация и приоритизация возможностей.
• Разработка подробного плана реализации каждой инициативы и утверждённого общего плана.

 Идентификация потенциальных синергетических эффектов в процессе реализации:

• Конкретизация и оценка ресурсов (финансовых, человеческих).
• Построение иерархии задач.
• Разработка механизма управления синергией.

 Координация инициатив:

• Отслеживание реализации инициатив согласно заранее определённым срокам и задачам.
• Управление взаимодействием команд.

 Управление коммуникациями, обеспечение взаимосвязей:

• Частая коммуникация с ключевыми руководителями.
• Установка каналов связи между командами.

 Идентификация и разрешение проблем реализации:

• Разработка механизма идентификации и разрешения проблем и вовлечения вышестоящих руководителей по необходимости.

Проект трансформации состоит из ряда программ. Стратегические инициативы определяются соответствующей функциональной сферой и состоят из отдельных проектов. Проект сфокусирован на реализации конкретных бизнес-целей и разделён на задачи, у которых есть чётко измеримые параметры и сроки исполнения.

Проектный офис регулярно отслеживает статус проектов и использует простые инструменты для информирования руководителя процесса трансформации.

Сотрудники, которые вовлечены в процесс трансформации, имеют чёткие зоны ответственности, их вознаграждение напрямую зависит от своевременного и качественного решения задач.

Вместе с тем специальное структурное подразделение, которое призвано курировать, модерировать и контролировать проекты и инновации, не означает, что у нас начнётся та или иная деятельность по данному направлению.

Но даже если у нас сегодня всё хорошо, то кто отвечает за завтра? Никто, кроме генерального директора. Предполагается, что именно он думает про будущее.

Тренды по версии Deloitte:

• «Работа как мода».Рынок труда станет напоминать индустрию моды: работодатели будут вынуждены постоянно меняться вслед за переменами в настроениях работников, тактиках конкурентов и рыночных показателях.
• «Битва талантов». Работники будут конкурировать между собой за рабочие места, число которых будет ограниченным из-за избыточного спроса.
• «Работа есть работа». Обе стороны будут рассматривать социальную ответственность бизнеса и самореализацию работника (личную и социальную) как два не связанных между собой аспекта.
• «Главное — цель». Отношения между работниками и работодателями будут выстраиваться вокруг общей цели.

Прогноз ООО «Делойт Консалтинг» до 2025 года:

• Высокотехнологичный HR. Эффект автоматизации и необходимость переквалификации.
• Изменение роли HR-функции. HR как стратегический партнёр для бизнеса.
• Обновленная операционная модель. Высокоэффективная операционная модель.
• HR-цикл. Управление и принятие решений в режиме реального времени.
• Фокус на сотрудника. Значимость сервисов самообслуживания в опыте сотрудника.
• Облачные технологии в HR. Облачные HR-решения: стартовая площадка, а не пункт назначения.
• Разнообразие талантов будущего. Изменение состава трудовых ресурсов.
• Переосмысление традиционных HR-подходов. Новые вызовы для HR.

Сейчас появился термин «динамическая структура». Всё постоянно меняется, апробируется, пилотируется. Если что-то не подошло, то мы можем перейти на что-то другое, более подходящее.

Далее — люди и их мотивация. По-прежнему компании всё чаще управляют структурами через фонды оплаты труда. Даже специальные промышленные производственные компании и госкорпорации унифицируют форматы и методы. То есть инструменты мотивации и оргдизайна не имеют отраслевой привязки.

У нас нет времени на раскачку, всё очень быстро вокруг меняется, и на эти изменения надо оперативно реагировать. Правда, Россия уже не отличается от мира. Инструменты выровнялись не только между отраслями, но и между странами.

Эволюция подходов к организационному дизайну:

• Механистический
• Рационалистический
• Гуманистический
• Органический
• Инновационный

Все инструменты управления говорят, что мы можем остановиться на любом уровне и дальше не двигаться. Особенно, если речь идёт о стабильных структурах типа военных предприятий, которые десятилетиями выпускают одни и те же продукты. Но если они двигаются, то походят этап неформальных связей, больших коммуникаций. Потом появляются временные структуры, проектные офисы, внедряются продуктовый подход, Agile и так далее.

Бывает, что ещё ничего не формализовано, а генеральный директор уже требует результатов. Но сначала нужно договориться, кто что делает, как будем измерять результаты. Перепрыгнуть этапы развития не получится.

Инструменты, которые мы разбираем (проектные подходы, комитеты, коммуникации, взаимодействие, стратегические сессии), не противоречат, а, наоборот, усиливают друг друга. Но в каждом типе структур делается упор на чём-то определённом: на управлении деятельностью, на регламентации и стандартизации. В целом компетенции человека становятся приоритетными.

Девять ключевых трендов социально ответственного бизнеса: цель, потенциал и перспектива

Цель:

• Сопричастность: от персонального комфорта к единению с командой и личному вкладу в успех компании.
• Well-being как часть работы: жизнь и работа в полную силу.
• Работники вне поколений: от миллениалов к сотрудникам на все времена.

Потенциал:

• Суперкоманды: когда в коллективе появляется искусственный интеллект.
• Управление знаниями: создание единого контекста.
• Больше, чем переподготовка: инвестирование средств в устойчивость перед лицом неопределённости.

Перспектива:

• Компенсационные стратегии: принципы человечного подхода.
• Планирование персонала: новые решения — лучшие результаты.
• Этика и будущее работы: от «можно ли?» к «как правильно?».

Несмотря на реальные проекты, термин дизайна оргструктуры до сих пор неопределённый. Он включает модель управления, корпоративные центры, функции, процессы, показатели эффективности KPI.

Организация, обеспечивающая достижение амбициозных стратегических планов растущего и меняющегося бизнеса:

Модель управления:

• Организационная модель компании.
• Роль корпоративного центра.
• Основное распределение функций и компетенций между КЦ и активами.
• Развитие новых и усиление существующих функций.

Оргструктура и функциональное распределение ответственности:

• Оргструктура и детализированное распределение ответственности и полномочий между КЦ и активами.
• Механизмы взаимодействия, принятия решений, разрешения конфликтных ситуаций.
• Оптимизированные бизнес-процессы.

Система КПЭ в связке с финансовой моделью:

• Показатели эффективности, в том числе для развития новых направлений.
• Для подразделений корпоративного центра.
• Для дочерних подразделений.
• Процесс выработки амбициозных, но реалистичных целевых значений.
• Процесс оценки эффективности сотрудников.

Дизайн оргструктуры должен отвечать на вопрос, как мы будем реализовывать стратегии, созданные на стратсессиях. С помощью каких процессов, кто за что будет отвечать, каким будет управление и подчинение. Часть вопросов ложится на HR, например, в части мотивации. Таким образом, сам термин стал меняться, поэтому и наполнение решениями и практиками тоже стало меняться.

Модель управления должна обеспечивать выполнение стратегии:

1. Корпоративная стратегия:

• Дивизиональные стратегии: процессная модель, организационная модель.
• Функциональные стратегии: модель принятия решений, модель корпоративного управления.

1. Риски: какого уровня безопасности достигаем? Как его обеспечиваем? Как мы обеспечиваем операционную эффективность?
2. Персонал: ключевые компетенции сотрудников — как мы их развиваем и сохраняем? Какова заработная палата и затраты на персонал?
3. Мотивация: цели и КПЭ для подразделений и сотрудников. Нематериальная мотивация.
4. Общая модель данных.
5. Новые технологии.
6. Цифровая компания.