Руководитель проекта C&B Достижение стратегических целей через совершенствование системы среднесрочного и долгосрочного планирования в АО «Почта России»

Каждый из нас хоть один раз в своей жизни пользовался услугами Почты России.

Олеся Заречнева

Почта России,

Руководитель проекта C&B

Достижение стратегических целей через совершенствование системы среднесрочного и долгосрочного планирования деятельности в АО «Почта России» 

 

Наша компания является одним из самых крупных работодателей страны. У нас работают около 350 тысяч человек. В 2019 году наша компания была преобразована из унитарного предприятия в акционерное общество. Под воздействием внешней среды бизнесу приходится меняться и отвечать новым вызовам нашего времени. Чтобы компания могла быть успешной на рынке, необходимо иметь стратегические цели и достигать их. Поэтому необходимо совершенствовать бизнес-процессы.

Проект, который я представляю, направлен на достижение стратегических целей через совершенствование системы планирования и системы KPI. Я расскажу об организации планирования и контроля, состоянии системы ключевых показателей эффективности и системы планирования в начале проекта, затем о направлении совершенствования системы планирования и системы KPI, о выработанных решениях по совершенствованию системы KPI и системы планирования, об ожидаемых результатах проекта.

Прежде чем понять, куда мы хоти прийти, нужно определить, где мы находимся в данный момент. Для этого был проведён анализ как системы планирования, так и системы KPI.

Анализ планирования и контроля показал, что в компании есть ряд положительных моментов: в частности, разработан ряд стратегических документов, а также компания имеет работающие системы KPI и планирования. Система ключевых показателей эффективности охватывает уровень филиалов. Система планирования охватывает все уровни компании.

Также есть отрицательные стороны. Финансовая структура не формализована. Компания имеет краткосрочные горизонты планирования. Также отсутствуют связи системы KPI со стратегическими планами, что приводит к риску недостижения компанией своих стратегических целей.

Анализ системы KPI выявил, что положительными сторонами являются существующие четыре ключевых финансовых показателя, которые отражают финансовые результаты деятельности и являются основой системы премирования в филиалах. Система KPI предназначена для контроля финансовых результатов деятельности и является основой системы премирования в филиалах. Отрицательными сторонами являются ограниченность финансово ориентированных KPI, что не позволяет выяснить причины успеха и указать дальнейшие возможности. Существующая система KPI требует более полного, сбалансированного перечня показателей, определённых для каждого уровня планирования. Существующая система KPI слабо связана с системой бюджетирования и лишь частично реализуется в оперативной деятельности, поэтому невозможно определить, какие оперативные решения влияют на достижение долгосрочных целей. Используемые в системе стимулирования показатели не увязаны друг с другом и не мотивируют на реализацию главных целей. Отсутствие соответствующей регламентной документации нарушает взаимодействие при формировании и контроле исполнения KPI.

Система планирования также имеет ряд положительных моментов. Существующая финансовая модель, в которой осуществляется прогнозирование бюджета доходов и расходов компании на горизонт пяти лет. Существуют модель подготовки отчётности, методологические рекомендации по формированию бюджета инвестиций, расхода, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса.

Также есть ряд отрицательных моментов. Финансовая модель не позволяет формировать прогноз движения денежных средств и прогнозный баланс. Также отсутствует единая методология формирования бюджетов.

Разработаны четыре направления совершенствования организаций планирования и контроля. Первое — формализация финансовой структуры. Второе — уточнение уровня планирования в соответствии с предлагаемой финансовой структурой. Ведение долгосрочного горизонта планирования и формирование связей системы KPI со стратегическими ориентирами компании.

Направления совершенствования системы KPI. Первое — формирование более полного сбалансированного набора как финансовых, так и нефинансовых показателей для каждого уровня планирования. Группировка показателей по направлениям деятельности компании. Увязка системы KPI и системы планирования в рамках долгосрочного планирования и увязка системы KPI с системой планирования в рамках среднесрочного планирования посредством установления плановых заданий. Разработка методики формирования KPI компании. Регламентация порядка формирования и пересмотра KPI.

Направления совершенствования системы планирования. В рамках долгосрочного планирования — разработка финансовой модели, которая позволит использовать сценарий формирования KPI и плановых заданий. Формирование ранее отсутствующей в компании прогнозной финансовой отчётности. В рамках среднесрочного планирования — разработка бюджетной модели, позволяющей формировать бюджеты компании на основании заложенных механизмов расчёта. Разработка методик, используемых в рамках среднесрочного и долгосрочного планирования и контроля исполнения планов. Разработка инструкций по заполнению плановых и отчётных форм. Регламентация порядка формирования и контроля исполнения среднесрочных и долгосрочных планов.

Далее предлагаемые решения по совершенствованию системы планирования и системы KPI. Разработана эффективная финансовая структура с разделением на центры финансовой ответственности. Центрами дохода были определены почтамты, центрами прибыли — филиалы, центром затрат — аппарат управления.

Система KPI охватывает все уровни компании, а система планирования спускается до уровня почтамта. Для системы KPI и системы бюджетирования предложен долгосрочный горизонт планирования — 5 лет с шагом в один год. Для системы KPI краткосрочный горизонт планирования — 1 год с шагом один квартал. Для системы бюджетирования предложен среднесрочный горизонт планирования в 3 года с шагом в квартал. Пользователи системы KPI — это все уровни компании. Объект планирования — это состояние результата деятельности всех уровней компании. Система KPI устанавливает количественные ориентиры развития компании по тем аспектам деятельности, которые требуют особого внимания, позволяет проводить регулярные всесторонние замеры эффективности функционирования и развития компании, сравнивать результаты деятельности со стратегическими целями и задачами, принимать решения и осуществлять необходимые корректирующие действия, является базой для современной системы мотивации.

Основными критериями формирования системы KPI являются:

Полный охват деятельности. Это группировка показателей по направлениям, которые охватывают наиболее важные аспекты деятельности компании.

Индивидуальность. Значение KPI устанавливается на каждом уровне управления компании в разрезе направлений деятельности. Взаимосвязь с системой планирования отчётности в рамках среднесрочного планирования строится посредством плановых заданий, а в рамках долгосрочного планирования — посредством использования KPI как ориентиров при формировании прогнозно-финансовой отчётности. Сопоставимость и количество верхнеуровневых KPI не может быть более 20.

Также была разработана схема формирования системы KPI и её увязка со стратегическими целями, которые прямым образом разрабатываются из стратегии компании и каскадируются сверху вниз.

Долгосрочная прогнозная финансовая отчётность формируется, исходя из целевых финансовых значений KPI. Среднесрочные плановые задания формируются также из целевых значений KPI и каскадируются до уровня почтамтов. Из установленных плановых заданий формируются бюджеты на среднесрочный период планирования, и консолидируются в целом по компании.

Структура системы KPI состоит из финансовых и нефинансовых показателей, и если с финансовыми показателями всё понятно, - это финансы, то нефинансовые состоят из качества процессов, развития технологии, удовлетворённости клиентов. Финансовые показатели формируются на основании плановых заданий, которые разрабатывают почти на всех уровнях компании. Нефинансовые показатели формируют из стратегических и текущих оперативных показателей.

Порядок установления целевых значений финансовых KPI. Руководители профильных дирекций совместно с дирекцией экономики и бюджетирования формируют расчёт KPI и прогнозную финансовую отчётность для различных сценариев развития. Дирекция экономики и бюджетирования проводит проверку расчётов и скорректированные расчёты направляет руководителям профильных дирекций на согласование. После этого расчёты направляются либо на доработку, либо выходят на защиту в бюджетный комитет. После рассмотрения расчётов на бюджетном комитете они либо возвращаются на доработку, либо утверждаются.

Для установления нефинансовых значений KPI необходимо провести анализ значений KPI предыдущих периодов и компаний-конкурентов на рынке. Также нужна экспертная оценка влияния данных планов на целевые значения KPI. На основании данных анализов формируют ключевые значения KPI для компании, а затем каскадируют целевые значения на все уровни компании. Далее — согласование и утверждение целевых значений либо доработка и новый круг согласования.

Современная система мотивации состоит из нескольких элементов, каждый из которых влияет как на производительность, так и на качество труда. Фиксированная часть оплаты труда направлена на привлечение и закрепление специалистов. Переменная часть — на стимулирование и достижение конкретных результатов, на программы социальной поддержки, на стимулирование стабильной результативности и целевого поведения в долгосрочном периоде. Нематериальное вознаграждение строится на основании и применении корпоративных норм и ценностей компании. Результатами формирования современной системы мотивации станут следующие. Оплата труда будет соответствовать рынку и политике компании. Переменная часть будет выплачиваться за достижения значимых для компании результатов. Оценка будет производиться на основании понятных фиксированных критериев. Действует гибкая система нематериальной мотивации и льгот. Менеджеры всех уровней будут понимать свою роль и ответственность за достижение целей компании. Стратегии компании реализуются за счёт заинтересованности сотрудников в конечном результате и усиления лояльности.

Пользователь расчётно-финансовой модели — это аппарат управления. Объектом планирования является финансовое состояние и результаты деятельности компании. Расчётная финансовая модель позволяет осуществить анализ и диагностику прогнозного финансового состояния компании и скорректировать при необходимости планы, если прогнозное состояние окажется неудовлетворительным. Горизонт прогнозирования — пять лет. При формировании прогнозной финансовой отчётности планируются доходы, капитальные вложения, расходы. Состав прогнозной финансовой отчётности на пятилетний период будет состоять из прогноза прибыли и убытков, прогноза движения денежных средств, прогнозного баланса KPI компании.

Также разработана схема формирования прогнозной финансовой отчётности. Схема отражает, как из исходных данных через метод прогнозирования формируются прогнозы в части доходов, расходов по видам деятельности. В результате мы получаем прогнозные отчёты о прибылях и убытках, движении денежных средств, их которых формируем прогнозный баланс. Далее с учётом всех прогнозов формируются финансовые показатели эффективности.

Система плановых заданий обеспечит связь расчётной финансовой модели с бюджетной моделью. Плановые задания являются ориентирами при формировании планов и бюджетов. Источником формирования является расчётная финансовая модель. Плановые задания могут выглядеть как темпы прироста доходов от оказания услуг, темпы прироста заработной платы, доля затрат на ремонт и обслуживание недвижимости в доходах от оказания услуг, период оборачиваемости дебиторской задолженности.

Плановые задания увязаны с системой планов и бюджетов. Система плановых заданий разрабатывается на основе среднесрочных планов и включает разработку заданий, начиная в целом по компании и спускаясь до уровня почтамтов. Затем из плановых заданий формируют планы по почтамтам и консолидируют их в филиалах в бюджеты. Также на каждом уровне выстроен контроль и достижение плановых заданий.

Бюджетная модель является неотъемлемой частью общей системы финансового управления в компании и предназначена для детализации показателей долгосрочного планирования и формирования основных плановых бюджетов. Объектами планирования являются финансовое состояние и результаты деятельности компании. Горизонт планирования — 3 года. Бюджеты и планы состоят из планов производственных показателей, бюджета инвестиционных расходов, плана движения капитальных вложений, планов движения основных средств и нематериальных активов, плана амортизационных отчислений, плана финансовых инвестиционных расходов, плана движения денежных потоков, бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов прогнозного баланса.

Также был разработан порядок взаимодействия структурных подразделений при формировании планов и бюджетов, в котором отражено, кто кому в какие сроки предоставляет рассчитанные планы и бюджеты, кто и в какие сроки согласовывает, каким образом бюджетная комиссия утверждает бюджеты и планы.

Ожидаемые результаты совершенствования системы KPI и системы планирования. Компания получает новые инструменты, которые помогают достигать стратегические цели. В результате реализации проекта создана действенная система стратегического управления, основанная на достижении предельно конкретных измеряемых целей Почты России. Обеспечена взаимосвязь стратегических и тактических горизонтов управления, создана система контроля и принятия управленческих решений. Сформирован фундамент системы мотивации структурных подразделений, их персонала, менеджеров высшего и среднего звена. Поставлено эффективное бюджетирование.

Используемое в системе стимулирование показателей увязано друг с другом и мотивирует сотрудников на реализацию целей компании. Получен ряд положительных эффектов.

Вопросы на ответы

Модератор: Правильно ли мы поняли, что компания использует сценарное планирование, то есть вариативность?

О. Заречнева: Да, всё верно. Это позитивный сценарий, негативный и, соответственно, оптимальный.

Модератор: Вы упомянули про конкурентов. Кто это для вас сегодня?

О. Заречнева: Различные логистические компании. Почта России — это уже не монополия. Много больших и маленьких компаний с нами конкурирует.

Другие материалы

Новые законы 2020 года
09.01.21

Ответы на вопросы

Относительно устранения противоречий государственных реестров
27.09.18

Разъясните противоречия сведений в государственном лесном реестре сведениям ЕГРН. Лесная амнистия.

Относительно реализации отдельных положений Федерального закона от 13.07.2015 № 218-ФЗ «О государственной регистрации недвижимости»
03.08.18

Относительно реализации отдельных положений Федерального закона от 13.07.2015 № 218-ФЗ «О государственной регистрации недвижимости»