Я представляю компанию ForPeople Company. Мы являемся разработчиками программного обеспечения для автоматизации процессов организационно-штатных изменений.
Иосиф Панасюк
Business development director,
компания ForPeople Company
Автоматизация организационной структуры и штатного расписания. Продуктовый подход в производстве: внедрение и управление. Методы гибкого управления численностью
С этой идеей мы получили статус резидента Сколково и сейчас помогаем в работе ряду российских компаний.
Если говорить про организационные структуры, сам процесс, продуктовый подход, то ни для кого не секрет, что значение организационной структуры предприятия увеличивается. Без формальной организационной структуры формирование большинства компаний практически невозможно. Также мы знаем, что роль влияния организационного дизайна на результат компании постоянно увеличивается.
Поделюсь примером. На одной из встреч HR бизнес-партнёр компании Мегафон сказал, что основная её задача — это повышение выручки на голову, иначе говоря — в повышении производительности. Но около 80% времени тратится на постоянные повторяющиеся операции по работе с Excel, с Visio, на синхронизацию с коллегами в электронной почте и так далее. Был крик души о том, чтобы появилась некая волшебная палочка или некое программное обеспечение, и в компании могли сфокусироваться на работе головой, а не руками.
Эта идея запала мне в голову. Мы с коллегами начали встречаться с другими представителями крупных российских компаний, лидерами отраслей: ВТБ, Х5 Retail Group и так далее. Почти все коллеги из HR подтвердили, что это действительно так. Мы обсуждали эту идею с представителями бизнеса, и они удивлялись, почему это было делегировано HR. Это, вроде как, про топ-менеджмент и всё, что с ним связано. Лишь в одной компании первое лицо компании занималось на тот момент моделированием, изменением, проработкой данных процессов.
Но процесс от этого легче не стал. Он сам по себе сложный, медленный, достаточно дорогой, может провоцировать критические для бизнеса ошибки. Например, в одном из банков при переносе информации из одной системы в другую при ошибке в табельном номере допотделение может стоять целый день, потому что доступы все привязаны к табельному номеру. Сотрудник не может залогиниться в системе — она не работает. Если это рядовой сотрудник, то ничего страшного. Если это руководитель допотделения, то нужно срочно принимать меры. Это всё поправимо, но требует времени, люди не зарабатывают деньги, не продают продукты банков, не обслуживают клиентов, которые остаются недовольны со всеми вытекающими последствиями.
Плюс сам по себе этот процесс трудоёмкий. У нас были посчитаны трудозатраты на процессы организационных штатных изменений, в год экономия получается просто сумасшедшая. К тому же, в него бывают вовлечены первые лица компании либо первые лица компании минус один-два уровня. Если вовлечены генеральные директора, то экономия минут их времени — это значительный успех.
Когда мы проводили изучение «в полях», то также выяснили, что, если автоматизировать этот процесс, то удовлетворённость первого лица (либо минус один-два уровня) обычно повышается. Были прецеденты, когда к одному из собраний топ-менеджер попросил ряд департаментов, которые связаны с метриками, предоставить определённый расчёт показателей по структуре компании. В тот момент все четыре представителя предоставили разные цифры, и это была трагедия.
Если правильно автоматизировать этот процесс, то заказчики наши выделяют для себя четыре основных пункта. Во-первых, реорганизация начинает приносить выгоду быстрее за счёт того, что ускоряются процессы. Например, мы запланировали изменить структуру для того, чтобы сократить количество управленческих уровней, и в результате сэкономим вход. За счёт автоматизации этого процесса ускорение получения этой выгоды доходит иногда до 6 раз. Вместо того чтобы ждать сокращения входа, например, шесть месяцев, мы начинаем получать выгоду на пять месяцев раньше. Есть такие прецеденты.
Поэтому, если это правильно автоматизировать, то действительно ускоряется сам процесс. Мы получаем удобный и понятный инструмент для его управления. Например, в одной телеком-компании одной из предпосылок к автоматизации процесса организационно-штатных изменений было то, что специалистам не до конца было понятно, что же будет в конце. К чему приведёт процесс, если офлайн-продавцов перевести в онлайн, часть перевести в курьеры и т.д. Как это повлияет на вход, на нормы управляемости, что будет в результате? Это некая игра. Поэтому инициировали проект как раз по автоматизации процессов организационно-штатных изменений.
Если правильно автоматизировать процесс организационно-штатных изменений, то реорганизация приносит выгоду быстрее, повышается удовлетворённость первого лица от взаимодействия с направлением организационного развития, исчезают ошибки ручного ввода и сложности в расчётах, оптимизируется ФОТ и FTE.
Если говорить про выгоды автоматизации. Одна нефтедобывающая компания провела аналитическую работу, которая описывает все уровни и все выгоды после автоматизация этого процесса. Это и понимание своей роли в команде, если мы говорим про карьерный трек. Это и основы для развития модели управления талантами. Это и снижение сроков внедрения организационных изменений, например, с шести месяцев до одного месяца.
С помощью чего обычно автоматизируют процессы? Есть ряд «тяжеловесных» решений, которые описывают сами процессы. Есть несколько решений, чтобы собрать это в комплексе с визуализацией, с возможностью моделирования, с расчётом основных метрик.
Например, решение Nakisa — легковесное, облачное, юзер-френдли. Но в ближайшее время в России оно применяться точно не будет. Во-первых, речь идёт о персональных данных, причём чувствительных, вход в облако никто не готов отдавать. Во-вторых, это американское решение — нет русского языка, нет техподдержки в России, функционал в лайт-версии.
Есть американо-немецкая компания Ingentis. У неё, помимо облачного сервиса, есть возможность локальной установки на сервера заказчиков. Функционал решения достаточно богатый, но, опять же, нет русского языка в интерфейсе, нет техподдержки в России, стоимость в евро со всеми вытекающими последствиями.
Как ещё решают задачи по автоматизации этого процесса? Иногда проводят тендеры и нанимают разработчиков, которые по техническому заданию, зачастую достаточно широкому, разрабатывают внутренние системы. Здесь очень важно учесть два момента. Во-первых, стоимость этих разработчиков. Во-вторых, на стороне заказчика должны быть выделены собственные руководители проекта и руководители продукта, потому что, единожды создав продукт, его нужно постоянно развивать. Как наука организационного дизайна, так и программное обеспечение тоже не должно стоять на месте. У вас должен быть человек (Product Owner), который контролирует, в том числе, разработчиков. Обычно эти затраты не лежат на поверхности, поэтому для многих заказчиков кажутся самым хорошим вариантом. Но есть определённый подход – ЛИН-стартап, когда мы берём что-то небольшое и из него начинаем создавать то, что действительно необходимо.
Например, после зарождения идеи по созданию такого программного обеспечения однажды у нас прошло около полугода интервью и встреч с потенциальными заказчиками. В основном это крупные успешные компании численностью от 10 тысяч сотрудников. Далее у нас появился визуальный прототип, отрисованный интерфейс с описанием бизнес-процессов. Ещё через четыре-пять месяцев был создан виртуальный кликабельный прототип. Ещё около четырёх-пяти месяцев ушло на создание MVP, то есть минимально жизнеспособного продукта, который закрывает определённый функционал, необходимый здесь и сейчас. Мы с ним пошли в пилотные проекты. Примерно через два года у нас появилась коробочная версия продукта, которая на 80% закрывает потребности, имеющиеся здесь и сейчас. Оставшиеся 20% — это кастомизация, интеграция с внутренними системами, потому что все хотят видеть свои метрики, формулы расчёта, бюджетные правила и т.д.
Программа состоит из нескольких модулей. Это визуализация, моделирование расчёта стоимости (режим «А что будет, если?») и многое другое. Так как метрики рассчитываются автоматически, система проинтегрирована с внутренними учётными системами SRP.
Во-первых, у нас одна версия правды: нет такого, что у всех разный результат. Во-вторых, топ-менеджмент и менеджмент минус один-два уровня сами могут что-то смоделировать. Если пришла в голову идея, то можно в режиме drag-and-drop просто взять кубик, перетащить его и посмотреть, что будет, если удалить позицию или структуру. Причём есть определённая защита, которая не позволяет нарушать определённые установленные в компании правила.
Недавно появился модуль продуктовых команд, когда внутри компании необходимо из разных структур взять людей, посмотреть их загрузку и управлять ею. Есть согласование изменений и их автоматическое применение. То есть процесс организационно-штатных изменений охватывает всё от начала (проектирование того, что будет при определённых условиях) до автоматического применения нововведений по нажатию кнопки.
В интерфейсе функционал визуализации включает такие виды отображений, как граф, дерево, органиграмма. Функционал справочника сотрудников включает поиск по карточки сотрудников с отображением основных метрик. Есть таск-менеджер, который при применённом изменении отправляет нотификацию участникам процесса с задачей. Например, о необходимости подписать дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником.
Есть функционал согласования изменений, в том числе, с определённой категорией получателей. Допустим, если C&B не вовлечены в процесс, то им ничего и не приходит, мы их не отвлекаем от работы. Есть функционал контрольной панели статистики: можно посмотреть по загрузке, сколько было проведено операций, кто что делал и так далее.
В модуле продуктовых команд мы можем смотреть загрузку и проекты, создавать новые проекты, управлять проектными командами.
За счёт оптимизации ФОТ И FTE участников процесса организации штатных изменений проект окупается менее чем за 2 года. Плюсы: получение инструмента аналитики и управления оргструктурой, ускорение проведения реорганизаций, исключение ошибок ручного ввода.
Если говорить про выгоды, то наши заказчики уделяют внимание в основном следующим четырём вещам. Первая — это сокращение затрат на ФОТ участников процесса оргштатных изменений. Например, в компании в процесс вовлечена тысяча человек, из них, как минимум, 200 можно отправить на выполнение других задач. Процент улучшений может составлять от 20 до максимум 90%.
Второй источник выгод в стоимости ошибки при ручном вводе информации. Посчитать недополученную прибыль банком за счёт простоя сотрудника или допотделения за день — сложно, но можно. Не говоря уже про репутационные ошибки, когда мы, например, при переводе человека с позиции на позицию в окладе указали неверную цифру. Уменьшить оклад сотрудника мы можем только с его согласия. Об этом тоже нужно помнить.
Третий источник выгод — скорость реорганизации. Процент улучшений здесь составляет 55-490. Можно привести пример, почему такие сумасшедшие цифры. Это связано с недавним локдауном, когда компаниям нужно было срочно людей из офлайна переводить в онлайн. Из стандартных средств были почта, видео, Excel. В таких условиях не все выжили. Имея программное обеспечение, мы моделировали ситуацию. Например, от того, что сотрудник из офлайн-магазина не мог заниматься чем-то другим, у компании был колоссальный провал по прибыли.
Четвёртый источник выгод — утилизация продуктовых команд. Это недополученная прибыль от out-of-time запуска новых продуктов. Улучшения здесь возможны на 60-80%. Крупные компании работают, действительно, командами. Любой проект инициируется для определённой цели, чтобы принести компании выгоду и пользу. Чем быстрее это случится, тем компании будет лучше. Система помогает это делать вовремя.
Плюс есть не главный, но очень полезный и удобный инструмент аналитики управления оргструктурой.
Ответы на вопросы
Вопрос из зала:После заведения всех данных по компании может ли эта система сделать анализ на предмет задвоения функционала, избыточной численности?
И. Панасюк: Да. Есть механизм, который позволяет рассчитывать необходимую загрузку, управлять рабочей силой. У системы есть понимание, какое количество сотрудников доступно для определённого вида работ. При этом можно заводить свои метрики.
