Опыт цифровизации промышленного предприятия

Мы занимаемся производством кабельно-проводниковой продукции. По воле случая, конкуренции и всего остального жизнь подтолкнула нас к автоматизации, роботизации и цифровизации. Именно об этом я хочу рассказать и поделиться опытом.

 

Павел Моряков

Генеральный директор

«Москабельмет»

Опыт цифровизации промышленного предприятия

Первое, что мы для себя определили, — что такое автоматизация и цифровизация и в чём между ними разница. На этот счёт есть очень много различных экспертных мнений. Но, на наш взгляд, когда ты занимаешься автоматизацией, ты переводишь свои процессы в автоматический режим. Цель здесь заключается в том, чтобы снизить себестоимость. Конкретно наш клиент получает или более низкую цену, или определённые преимущества по ускорению.

Цифровизация — это изменение процессов компании так, как это нужно клиенту. Цель, которая здесь преследуется, — обеспечить конкурентное преимущество за счёт того, что ваш клиент частично управляет вашим предприятием. Он видит, когда выйдет его заказ, может им управлять, назначать дополнительные сроки, и всё это происходит в автоматическом режиме. 

Расскажу о том, какое место занимает наше предприятие. Мы выделили несколько моментов. Первый — это ручное управление предприятием, когда всё осуществляется с помощью Excel, либо есть какой-то человек, который держит в голове всю информацию. Второй — автоматизация. Но здесь есть тупиковая ветвь развития, в которую мы в одно время упёрлись. Речь о ситуации, когда ты становишься предприятием по сбору данных. То есть у тебя везде стоят датчики, везде собираются данные, но никто это не обрабатывает, не интерпретирует, ничего с этим не делает. Всё находится в определённом застое.

Дальше мы определили Digital Newby — это уже переход на первую ступень цифровизации, а затем — Digital Master. Такие термины есть в общей методологии, но мы их немного сократили и оптимизировали под себя. Далее мы стали рассматривать каждый процесс автоматизации, роботизации и цифровизации, исходя из этой схемы.

На примере кейса я покажу, как мы реализовали управление светом. Самый простой вариант — ручной. У нас есть большой тумблер, который отключает свет во всём цеху. Цеха у нас — 20, 30, 40 тысяч квадратных метров. Соответственно, линия не работает, но над ней всё равно горит свет.

Далее мы на этапе автоматизации связали оборудование: когда оно работает, над ним горит свет. Когда оно останавливается и не работает в течение 30 минут, свет над ним гаснет. Получается серьёзная экономия, но это всё равно этапы автоматизации.

Дальше идёт первый этап цифровизации: учитывается та марка, которая делается на этом оборудовании, и где-то добавляется больше света, где-то — меньше. Это уже интеллектуальное управление. Мы пока не знаем, куда двигаться дальше. Возникают ситуации, когда ты упираешься и тебе нужна помощь. Мы временно оставили эти кейсы, потому что, может быть, у кого-то есть решение, как продвинуться дальше.

Расскажу об управлении продажами. Представим классическую систему: есть несколько менеджеров по продажам. Они отвечают на телефонные звонки, в Excel ведут информационную базу. Дальше, если говорить про автоматизацию, — мы внедрили у себя CRM. Хотя у нас много говорят про CRM, про облачные решения, но множество компаний в нашем кабельном кластере вообще не имеют CRM, то есть работают в Excel. Причём это компании с оборотом 30-40 миллиардов рублей в год. Они говорят, что у них есть CRM, но на самом деле это просто Excel, заведённый в 1С.

Далее мы сделали обработку, воронку продаж. Оказалось, что решение в небольших компаниях — это очень тяжёлый проект для большой компании.

Затем мы перешли в Digital Newby и поставили робота-обработчика. У нас основной канал — это почта. 90% запросов поступают через неё. Даже при том, что можно заказать продукт с сайта, все идут по старинке. Раньше менеджер обрабатывал, подбирал, потом заводил данные в 1С. В результате всё существенно упростилось: сейчас сразу робот вычленяет номенклатуру, определяет, что это за марка, какая длина, «подтягивает» цену, загружает данные в CRM, формирует бизнес-процессы. Далее он направляет информацию менеджеру или сразу генеральному директору для согласования скидки. Если вначале у нас было распознавание на 80%, то сейчас мы вышли на 94%, и это очень хороший показатель.

Далее — подключение искусственного интеллекта. По сути, у нас получается цифровой директор с учётом контроля склада, сезонности, новостной информации по конкурентам. Он уже формирует непосредственно цену прайс-листа, потому что сейчас её пересматривают только исходя из курса LME. Такая многофакторная модель, по сути, заменяет генерального директора и директора по продажам, но всё равно последнее нажатие кнопки остаётся за человеком. Наш первый опыт: мы запустили робота-обработчика почты. Но он начал выставлять счета без НДС, как с НДС, и в день мы чуть не получили убыток почти 50 миллионов рублей. Хорошо, что это всё вовремя остановили. Поэтому пока мы решили полностью ему не доверять, и последнюю кнопку всё равно нажимает менеджер.

Расскажу о снабжении. Здесь всё происходит по аналогии с продажами. Обработкой занимается человек или система, которая даёт возможности автоматического планирования, прогнозирования и контроля остатков. Эта часть реализована у многих компаний. На этапе Digital Newby подключается искусственный интеллект, который позволяет осуществлять долгосрочное планирование. Мы, например, работаем в промежутке трёх-четырёх месяцев, и здесь нужно ещё учесть котировки LME, курс доллара. Это для нас очень важно, и искусственный интеллект позволяет нам это сделать. Сейчас у нас эта часть проекта находится в разработке, и пока сделано 15-20%. Дальше у нас опять тупик: пока нет решения, как выйти на полноценный искусственный интеллект.

Далее — логистика. Мы на сегодняшний момент уже настроили систему: у нас загружены прайс-листы, настроен электронный документооборот. При любом поступлении заказа от клиента автоматически «подтягивается» стоимость доставки, и это сразу же учитывается в формировании себестоимости и выставлении коммерческого предложения.

Затем — Digital Master, когда мы получим терминалы. Сейчас мы боремся с этим, потому что есть определённая неграмотность водителей. Мы запустили предварительный упрощённый терминал, чтобы водитель сам выписывал себе накладные, заводил их в систему, нажимал кнопку «Подтверждение». Но пока у нас даже не получается сделать так, чтобы они воспользовались домофоном, когда заходят к нам. У нас работает распознавание по лицам, а для водителей висит огромный плакат с просьбой нажать на нужную кнопку. Пока они не прошли даже этот уровень, а это говорит о том, что нужно повышать цифровую грамотность. Это очень серьёзный вопрос, и как его обойти, мы пока не понимаем.

Цели автоматизации процессов — повышение производительности и эффективности производства, снижение издержек. Преимущества для клиента — низкая цена относительно других производителей или более высокая скорость обработки заказа. Компания получает конкурентное преимущество за счёт максимального комфорта для клиента, который может управлять процессами.

Далее — о производстве. Мы добавили классическую MES с искусственным интеллектом. Сейчас в MES происходит автоматическое формирование всех заданий, перегруппировка, пересортировка, а также расчёт зарплаты. При закрытии задания рабочий через 15 минут видит, сколько он получил денег за исключением качества. По качеству мы подводим итоги в конце месяца.

Затем мы пошли в роботизацию — поставили роботов на тяжёлые операции. У нас на сегодняшний момент есть три робота — первые в кабельной промышленности в Российской Федерации, больше ни на каких предприятиях не стоит робототехника. Также мы сделали различные автоматические системы. Самая сложная — управление битумом, потому что у него есть такая составляющая, как вязкость, которая не позволяет подобрать различную арматуру. Ранее оператор вручную отслеживал уровень битума, открывал и закрывал кран для его подачи. Сейчас разработана и запущена система автоматического поддержания уровня битума в коробках на необходимом уровне согласно технологическому процессу. Система датчиков в постоянном режиме контролирует уровень битума в ёмкости и даёт сигнал на открытие и закрытие крана подачи битума. Таким образом значительно снижен ручной труд, исключён человеческий фактор, а также случаи брака по причине отсутствия битума. Система позволила существенно снизить норму обслуживания на каждую единицу оборудования.

Затем мы сделали руку-манипулятора для укладчика кабеля в корзину. В результате получили оптимизацию по нормам обслуживания и увеличили загрузку в одну корзину, потому что человек не успевает отследить всё, что нужно. Это монотонная и тяжёлая работа, поэтому мы приняли такое решение. Также мы сделали «Центратор» — систему автоматической регулировки толщины свинцовой оболочки кабели. Мы создали сложный комплекс, и единственное решение, приобретённое за границей, — это измерительный прибор. Измерительная система осуществляет замеры толщины свинцовой оболочки. Далее программный комплекс сравнивает полученные значения с установленными по технологическому процессу на данном виде кабеля. После этого сигнал с программного комплекса поступает в систему регулировки толщины свинцовой оболочки. Раньше рабочий подходил с ультразвуком, замерял в четырёх местах оболочку, и всё это происходило при движении кабеля. Потом он брал огромный ключ и начинал подкручивать четыре болта. Соответственно, мог выйти как брак, потому что линия скоростная, так и перерасход. Сейчас это всё идёт в автоматическом режиме, и никаких проблем нет. В Европе такого нет, то есть производители свинцовых прессов подобного решения не предлагают. Мы всё сделали сами, за исключением измерительного прибора.

Автоматизация и роботизация позволяют снизить затраты. Но важно понять, что же получит ваш клиент. Мы начали создавать приложения и различные сервисы для клиента, благодаря тому, что накопили на этапе автоматизации и роботизации.

Первое — мы запустили Telegram-бота «Завод Москабель». При выписке счёта, который уже оплачен, наш сотрудник или партнёр получает возможность по штрих-коду либо по УИНу, который находится на счёте, тут же получить информацию о ходе изготовления его кабеля. Вроде бы решение простое, и для служб доставки еды всё это давно используется. Но в кабельной промышленности и вообще в промышленности это сделано практически впервые.

Также мы сделали очень интересную систему MAGNETAG — это кабель с радиочастотными метками. Причём здесь нет существенного удорожания — оно составляет всего 0,5-1% в зависимости от модификации. Происходит подача сигнала от мобильного устройства, поддерживающего технологию NFC. Это активирует радиометку, и она возвращает код на устройство. Предварительно установленное мобильное приложение, доступное в App Store и Google Play, распознает уникальный код и отображает соответствующую информацию о кабеле на экране. По итогам федерального этапа ежегодного конкурса программы «100 лучших товаров России» технология MAGNETAG вошла в «Золотую сотню лучших товаров России».

Подводя итоги, хочу сказать, что, приступая к любой цифровизации, автоматизации, роботизации, в первую очередь вам нужно сделать цифровую стратегию. Это обязательное условие, потому что без этого вообще никак нельзя. Стратегия должна быть нацелена на эффективность вашей компании, то есть она должна выражаться в деньгах. Например, целью может стать окупаемость ТЭУ или повышение прибыли конкретно на единицу продукции. Не надо сразу стремиться к созданию крутой цифровой компании. Важно всё делать поступательно, шаг за шагом. Применяется методология Agile: внедрили — посмотрели, внедрили — посмотрели. Да, иногда это «сырой» продукт, но зато он очень хорошо дорабатывается, уже исходя из конкретных условий. Самое главное, нужно помнить: всё, что вы делаете, — для счастья клиента. Это как раз и есть конкурентное преимущество в XXI веке.

В подтверждение того, что мы делаем, расскажу о наших достижениях. ООО «Москабель — Обмоточные провода» победило в номинации: «Топ-30: Лидеры по производительности труда в электротехнической промышленности России – 2019». ООО «Завод Москабель» занял второе место. Две наших дочерних компании заняли первое и второе места в рейтинге Всероссийской премии «Производительность труда: лидеры промышленности России — 2020» в электротехнической отрасли.

Вопрос из зала: Как предприятию выйти из тупика? Какие конкретно шаги предпринимались?

Павел Моряков: Нужно осмысление и осознание. Например, вы видите, что у вас генерируется огромный объём данных, и они никак не используются. У нас на каждой единице стояло оборудование, которое собирает информацию о скорости, и полгода ничего с этим не делали. Надо было придумать, куда применить эти данные, и мы решили этот вопрос. Оказывается, у нас есть карта эскизов, в которой прописаны эти скорости. Соответственно, мы загрузили эти карты эскизов в систему и получили сопоставление по норме. Теперь у меня и у технологов в онлайн-режиме выводятся данные за сутки: всей ли было в норме, есть отклонения или нет.

Вопрос из зала: Как изменилась структура управления после автоматизации, роботизации и цифровизации? Насколько выросла производительность труда?

Павел Моряков: Структура сильно не изменилась. У нас уменьшилась норма обслуживания оборудования: если раньше на каждой линии стояло по три человека, то сейчас практически по одному. Высвободившихся людей мы не увольняли, а перешли на скользящий график работы. Сегодня найти рабочих — проблема, они на вес золота. В службе главного инженера людей стало больше, потому что роботы требуют обслуживания. Также у нас разросся IT-отдел. Наша проблема заключалась в том, что у нас было много заказов, а производство не справлялось. Можно было пойти одним путём — построить завод, но это долго и неправильно. А можно было поднять производительность, и мы это сделали.

Важно понимать, что когда вы начинаете заниматься автоматизацией и цифровизацией, не нужно ставить себе целью сокращение фонда оплаты труда, так как это невозможно. Цели — это повышение производительности и счастье клиента, который получает возможность управлять процессами. Производительность труда у нас росла на 25% ежегодно в течение последних четырёх лет.

Приступая к автоматизации и цифровизации процессов, разработайте digital-стратегию, которая в конечном счёте должна отразиться на росте финансовых результатов. Не старайтесь перепрыгнуть между этапами эволюции. Помните, что всё, что вы делаете, — это для счастья и удобства ваших заказчиков.

 

Вопрос из зала: Позаказное производство — довольно непростая задача: нужно выровнять загрузку производственный мощностей, чтобы точно называть клиенту срок изготовления заказа и потом его соблюсти. Удалось ли вам решить эту задачу?

Павел Моряков: Сегодня мы ещё не можем на 100% обеспечить выполнение того, что мы обещаем. Во-первых, есть проблемы с ремонтом оборудования — мы не учли это в первой итерации. Во-вторых, пандемия всё-таки внесла свои корректировки, и много людей болело. Это причины, которые нам помешали, но мы стремимся исправить ситуацию. Пока MES-система при планировании учитывает не все факторы. Например, может возникнуть ситуация, когда 10% персонала не вышло на работу из-за болезни, и система не может произвести расчёт запасных вариантов в таком случае. Пока это остаётся на диспетчере, но мы хотим решить эту проблему до конца года. На следующий год мы планируем обеспечить выполнение того, что мы обещаем, на 95%. При этом уже сейчас мы обеспечили прозрачный процесс: клиент видит всё, что происходит у нас в компании. Мы обозначаем срок исполнения заказа, и клиент может отслеживать, как идёт его изготовление с помощью Telegram-бота или отчётов, которые приходят ему на почту.

Вопрос из зала: Увеличился ли поток клиентов после внедрения инструментов цифровизации?

Павел Моряков: Увеличился поток заказов. Например, к нам может прийти один новый клиент, которому нужен один километр кабеля, а другой на постоянной основе будет заказывать по 10 километров. В километрах очень увеличился объём заказов, потому что мы стали конкурентными и по скорости ответа, и по сервисам. Людям нравится прозрачность. Бывает так, что клиенты приходят к нам, даже если у нас цены выше, чем у конкурентов.

Вопрос из зала: Из каких отделов состоит центр компетенций в вашей организации? Какие отделы внедряют проекты?

Павел Моряков: Раньше у нас был отдел планирования. Но, как показала практика, в нём нет необходимости. Мы работаем проектными командами. Есть владелец процесса. Например, если речь идёт о MES, — это директор по производству. Он создаёт команду, куда входит департамент информационных технологий и кто-то от технологов. 

Другие материалы

Постановление Правительства РФ от 26.04.2019 N 509
15.05.19

Об утверждении требований к составу и содержанию проекта организации работ по сносу объекта капитального строительства.

Относительно распоряжения земельными участками, государственная собственность на которые не разграничена
01.08.18

Относительно распоряжения земельными участками, государственная собственность на которые не разграничены

Относительно предоставления земельных участков с учетом особенностей, установленных статьей 39.18 Земельного кодекса Российской Федерации
12.08.18

Относительно предоставления земельных участков с учетом особенностей, установленных статьей 39.18 Земельного кодекса Российской Федерации