Мы занимаемся производством кабельно-проводниковой продукции. По воле случая, конкуренции и всего остального жизнь подтолкнула нас к автоматизации, роботизации и цифровизации. Именно об этом я хочу рассказать и поделиться опытом.
Павел Моряков
Генеральный директор
«Москабельмет»
Опыт цифровизации промышленного предприятия
Первое, что мы для себя определили, — что такое автоматизация и цифровизация и в чём между ними разница. На этот счёт есть очень много различных экспертных мнений. Но, на наш взгляд, когда ты занимаешься автоматизацией, ты переводишь свои процессы в автоматический режим. Цель здесь заключается в том, чтобы снизить себестоимость. Конкретно наш клиент получает или более низкую цену, или определённые преимущества по ускорению.
Цифровизация — это изменение процессов компании так, как это нужно клиенту. Цель, которая здесь преследуется, — обеспечить конкурентное преимущество за счёт того, что ваш клиент частично управляет вашим предприятием. Он видит, когда выйдет его заказ, может им управлять, назначать дополнительные сроки, и всё это происходит в автоматическом режиме.
Расскажу о том, какое место занимает наше предприятие. Мы выделили несколько моментов. Первый — это ручное управление предприятием, когда всё осуществляется с помощью Excel, либо есть какой-то человек, который держит в голове всю информацию. Второй — автоматизация. Но здесь есть тупиковая ветвь развития, в которую мы в одно время упёрлись. Речь о ситуации, когда ты становишься предприятием по сбору данных. То есть у тебя везде стоят датчики, везде собираются данные, но никто это не обрабатывает, не интерпретирует, ничего с этим не делает. Всё находится в определённом застое.
Дальше мы определили Digital Newby — это уже переход на первую ступень цифровизации, а затем — Digital Master. Такие термины есть в общей методологии, но мы их немного сократили и оптимизировали под себя. Далее мы стали рассматривать каждый процесс автоматизации, роботизации и цифровизации, исходя из этой схемы.
На примере кейса я покажу, как мы реализовали управление светом. Самый простой вариант — ручной. У нас есть большой тумблер, который отключает свет во всём цеху. Цеха у нас — 20, 30, 40 тысяч квадратных метров. Соответственно, линия не работает, но над ней всё равно горит свет.
Далее мы на этапе автоматизации связали оборудование: когда оно работает, над ним горит свет. Когда оно останавливается и не работает в течение 30 минут, свет над ним гаснет. Получается серьёзная экономия, но это всё равно этапы автоматизации.
Дальше идёт первый этап цифровизации: учитывается та марка, которая делается на этом оборудовании, и где-то добавляется больше света, где-то — меньше. Это уже интеллектуальное управление. Мы пока не знаем, куда двигаться дальше. Возникают ситуации, когда ты упираешься и тебе нужна помощь. Мы временно оставили эти кейсы, потому что, может быть, у кого-то есть решение, как продвинуться дальше.
Расскажу об управлении продажами. Представим классическую систему: есть несколько менеджеров по продажам. Они отвечают на телефонные звонки, в Excel ведут информационную базу. Дальше, если говорить про автоматизацию, — мы внедрили у себя CRM. Хотя у нас много говорят про CRM, про облачные решения, но множество компаний в нашем кабельном кластере вообще не имеют CRM, то есть работают в Excel. Причём это компании с оборотом 30-40 миллиардов рублей в год. Они говорят, что у них есть CRM, но на самом деле это просто Excel, заведённый в 1С.
Далее мы сделали обработку, воронку продаж. Оказалось, что решение в небольших компаниях — это очень тяжёлый проект для большой компании.
Затем мы перешли в Digital Newby и поставили робота-обработчика. У нас основной канал — это почта. 90% запросов поступают через неё. Даже при том, что можно заказать продукт с сайта, все идут по старинке. Раньше менеджер обрабатывал, подбирал, потом заводил данные в 1С. В результате всё существенно упростилось: сейчас сразу робот вычленяет номенклатуру, определяет, что это за марка, какая длина, «подтягивает» цену, загружает данные в CRM, формирует бизнес-процессы. Далее он направляет информацию менеджеру или сразу генеральному директору для согласования скидки. Если вначале у нас было распознавание на 80%, то сейчас мы вышли на 94%, и это очень хороший показатель.
Далее — подключение искусственного интеллекта. По сути, у нас получается цифровой директор с учётом контроля склада, сезонности, новостной информации по конкурентам. Он уже формирует непосредственно цену прайс-листа, потому что сейчас её пересматривают только исходя из курса LME. Такая многофакторная модель, по сути, заменяет генерального директора и директора по продажам, но всё равно последнее нажатие кнопки остаётся за человеком. Наш первый опыт: мы запустили робота-обработчика почты. Но он начал выставлять счета без НДС, как с НДС, и в день мы чуть не получили убыток почти 50 миллионов рублей. Хорошо, что это всё вовремя остановили. Поэтому пока мы решили полностью ему не доверять, и последнюю кнопку всё равно нажимает менеджер.
Расскажу о снабжении. Здесь всё происходит по аналогии с продажами. Обработкой занимается человек или система, которая даёт возможности автоматического планирования, прогнозирования и контроля остатков. Эта часть реализована у многих компаний. На этапе Digital Newby подключается искусственный интеллект, который позволяет осуществлять долгосрочное планирование. Мы, например, работаем в промежутке трёх-четырёх месяцев, и здесь нужно ещё учесть котировки LME, курс доллара. Это для нас очень важно, и искусственный интеллект позволяет нам это сделать. Сейчас у нас эта часть проекта находится в разработке, и пока сделано 15-20%. Дальше у нас опять тупик: пока нет решения, как выйти на полноценный искусственный интеллект.
Далее — логистика. Мы на сегодняшний момент уже настроили систему: у нас загружены прайс-листы, настроен электронный документооборот. При любом поступлении заказа от клиента автоматически «подтягивается» стоимость доставки, и это сразу же учитывается в формировании себестоимости и выставлении коммерческого предложения.
Затем — Digital Master, когда мы получим терминалы. Сейчас мы боремся с этим, потому что есть определённая неграмотность водителей. Мы запустили предварительный упрощённый терминал, чтобы водитель сам выписывал себе накладные, заводил их в систему, нажимал кнопку «Подтверждение». Но пока у нас даже не получается сделать так, чтобы они воспользовались домофоном, когда заходят к нам. У нас работает распознавание по лицам, а для водителей висит огромный плакат с просьбой нажать на нужную кнопку. Пока они не прошли даже этот уровень, а это говорит о том, что нужно повышать цифровую грамотность. Это очень серьёзный вопрос, и как его обойти, мы пока не понимаем.
Цели автоматизации процессов — повышение производительности и эффективности производства, снижение издержек. Преимущества для клиента — низкая цена относительно других производителей или более высокая скорость обработки заказа. Компания получает конкурентное преимущество за счёт максимального комфорта для клиента, который может управлять процессами.
Далее — о производстве. Мы добавили классическую MES с искусственным интеллектом. Сейчас в MES происходит автоматическое формирование всех заданий, перегруппировка, пересортировка, а также расчёт зарплаты. При закрытии задания рабочий через 15 минут видит, сколько он получил денег за исключением качества. По качеству мы подводим итоги в конце месяца.
Затем мы пошли в роботизацию — поставили роботов на тяжёлые операции. У нас на сегодняшний момент есть три робота — первые в кабельной промышленности в Российской Федерации, больше ни на каких предприятиях не стоит робототехника. Также мы сделали различные автоматические системы. Самая сложная — управление битумом, потому что у него есть такая составляющая, как вязкость, которая не позволяет подобрать различную арматуру. Ранее оператор вручную отслеживал уровень битума, открывал и закрывал кран для его подачи. Сейчас разработана и запущена система автоматического поддержания уровня битума в коробках на необходимом уровне согласно технологическому процессу. Система датчиков в постоянном режиме контролирует уровень битума в ёмкости и даёт сигнал на открытие и закрытие крана подачи битума. Таким образом значительно снижен ручной труд, исключён человеческий фактор, а также случаи брака по причине отсутствия битума. Система позволила существенно снизить норму обслуживания на каждую единицу оборудования.
Затем мы сделали руку-манипулятора для укладчика кабеля в корзину. В результате получили оптимизацию по нормам обслуживания и увеличили загрузку в одну корзину, потому что человек не успевает отследить всё, что нужно. Это монотонная и тяжёлая работа, поэтому мы приняли такое решение. Также мы сделали «Центратор» — систему автоматической регулировки толщины свинцовой оболочки кабели. Мы создали сложный комплекс, и единственное решение, приобретённое за границей, — это измерительный прибор. Измерительная система осуществляет замеры толщины свинцовой оболочки. Далее программный комплекс сравнивает полученные значения с установленными по технологическому процессу на данном виде кабеля. После этого сигнал с программного комплекса поступает в систему регулировки толщины свинцовой оболочки. Раньше рабочий подходил с ультразвуком, замерял в четырёх местах оболочку, и всё это происходило при движении кабеля. Потом он брал огромный ключ и начинал подкручивать четыре болта. Соответственно, мог выйти как брак, потому что линия скоростная, так и перерасход. Сейчас это всё идёт в автоматическом режиме, и никаких проблем нет. В Европе такого нет, то есть производители свинцовых прессов подобного решения не предлагают. Мы всё сделали сами, за исключением измерительного прибора.
Автоматизация и роботизация позволяют снизить затраты. Но важно понять, что же получит ваш клиент. Мы начали создавать приложения и различные сервисы для клиента, благодаря тому, что накопили на этапе автоматизации и роботизации.
Первое — мы запустили Telegram-бота «Завод Москабель». При выписке счёта, который уже оплачен, наш сотрудник или партнёр получает возможность по штрих-коду либо по УИНу, который находится на счёте, тут же получить информацию о ходе изготовления его кабеля. Вроде бы решение простое, и для служб доставки еды всё это давно используется. Но в кабельной промышленности и вообще в промышленности это сделано практически впервые.
Также мы сделали очень интересную систему MAGNETAG — это кабель с радиочастотными метками. Причём здесь нет существенного удорожания — оно составляет всего 0,5-1% в зависимости от модификации. Происходит подача сигнала от мобильного устройства, поддерживающего технологию NFC. Это активирует радиометку, и она возвращает код на устройство. Предварительно установленное мобильное приложение, доступное в App Store и Google Play, распознает уникальный код и отображает соответствующую информацию о кабеле на экране. По итогам федерального этапа ежегодного конкурса программы «100 лучших товаров России» технология MAGNETAG вошла в «Золотую сотню лучших товаров России».
Подводя итоги, хочу сказать, что, приступая к любой цифровизации, автоматизации, роботизации, в первую очередь вам нужно сделать цифровую стратегию. Это обязательное условие, потому что без этого вообще никак нельзя. Стратегия должна быть нацелена на эффективность вашей компании, то есть она должна выражаться в деньгах. Например, целью может стать окупаемость ТЭУ или повышение прибыли конкретно на единицу продукции. Не надо сразу стремиться к созданию крутой цифровой компании. Важно всё делать поступательно, шаг за шагом. Применяется методология Agile: внедрили — посмотрели, внедрили — посмотрели. Да, иногда это «сырой» продукт, но зато он очень хорошо дорабатывается, уже исходя из конкретных условий. Самое главное, нужно помнить: всё, что вы делаете, — для счастья клиента. Это как раз и есть конкурентное преимущество в XXI веке.
В подтверждение того, что мы делаем, расскажу о наших достижениях. ООО «Москабель — Обмоточные провода» победило в номинации: «Топ-30: Лидеры по производительности труда в электротехнической промышленности России – 2019». ООО «Завод Москабель» занял второе место. Две наших дочерних компании заняли первое и второе места в рейтинге Всероссийской премии «Производительность труда: лидеры промышленности России — 2020» в электротехнической отрасли.
Вопрос из зала: Как предприятию выйти из тупика? Какие конкретно шаги предпринимались?
Павел Моряков: Нужно осмысление и осознание. Например, вы видите, что у вас генерируется огромный объём данных, и они никак не используются. У нас на каждой единице стояло оборудование, которое собирает информацию о скорости, и полгода ничего с этим не делали. Надо было придумать, куда применить эти данные, и мы решили этот вопрос. Оказывается, у нас есть карта эскизов, в которой прописаны эти скорости. Соответственно, мы загрузили эти карты эскизов в систему и получили сопоставление по норме. Теперь у меня и у технологов в онлайн-режиме выводятся данные за сутки: всей ли было в норме, есть отклонения или нет.
Вопрос из зала: Как изменилась структура управления после автоматизации, роботизации и цифровизации? Насколько выросла производительность труда?
Павел Моряков: Структура сильно не изменилась. У нас уменьшилась норма обслуживания оборудования: если раньше на каждой линии стояло по три человека, то сейчас практически по одному. Высвободившихся людей мы не увольняли, а перешли на скользящий график работы. Сегодня найти рабочих — проблема, они на вес золота. В службе главного инженера людей стало больше, потому что роботы требуют обслуживания. Также у нас разросся IT-отдел. Наша проблема заключалась в том, что у нас было много заказов, а производство не справлялось. Можно было пойти одним путём — построить завод, но это долго и неправильно. А можно было поднять производительность, и мы это сделали.
Важно понимать, что когда вы начинаете заниматься автоматизацией и цифровизацией, не нужно ставить себе целью сокращение фонда оплаты труда, так как это невозможно. Цели — это повышение производительности и счастье клиента, который получает возможность управлять процессами. Производительность труда у нас росла на 25% ежегодно в течение последних четырёх лет.
Приступая к автоматизации и цифровизации процессов, разработайте digital-стратегию, которая в конечном счёте должна отразиться на росте финансовых результатов. Не старайтесь перепрыгнуть между этапами эволюции. Помните, что всё, что вы делаете, — это для счастья и удобства ваших заказчиков.
Вопрос из зала: Позаказное производство — довольно непростая задача: нужно выровнять загрузку производственный мощностей, чтобы точно называть клиенту срок изготовления заказа и потом его соблюсти. Удалось ли вам решить эту задачу?
Павел Моряков: Сегодня мы ещё не можем на 100% обеспечить выполнение того, что мы обещаем. Во-первых, есть проблемы с ремонтом оборудования — мы не учли это в первой итерации. Во-вторых, пандемия всё-таки внесла свои корректировки, и много людей болело. Это причины, которые нам помешали, но мы стремимся исправить ситуацию. Пока MES-система при планировании учитывает не все факторы. Например, может возникнуть ситуация, когда 10% персонала не вышло на работу из-за болезни, и система не может произвести расчёт запасных вариантов в таком случае. Пока это остаётся на диспетчере, но мы хотим решить эту проблему до конца года. На следующий год мы планируем обеспечить выполнение того, что мы обещаем, на 95%. При этом уже сейчас мы обеспечили прозрачный процесс: клиент видит всё, что происходит у нас в компании. Мы обозначаем срок исполнения заказа, и клиент может отслеживать, как идёт его изготовление с помощью Telegram-бота или отчётов, которые приходят ему на почту.
Вопрос из зала: Увеличился ли поток клиентов после внедрения инструментов цифровизации?
Павел Моряков: Увеличился поток заказов. Например, к нам может прийти один новый клиент, которому нужен один километр кабеля, а другой на постоянной основе будет заказывать по 10 километров. В километрах очень увеличился объём заказов, потому что мы стали конкурентными и по скорости ответа, и по сервисам. Людям нравится прозрачность. Бывает так, что клиенты приходят к нам, даже если у нас цены выше, чем у конкурентов.
Вопрос из зала: Из каких отделов состоит центр компетенций в вашей организации? Какие отделы внедряют проекты?
Павел Моряков: Раньше у нас был отдел планирования. Но, как показала практика, в нём нет необходимости. Мы работаем проектными командами. Есть владелец процесса. Например, если речь идёт о MES, — это директор по производству. Он создаёт команду, куда входит департамент информационных технологий и кто-то от технологов.
