Оценка цифровой зрелости как инструмент принятия управленческих решений

Я расскажу вам об инструменте, который мы создали. Мы помогаем оценить цифровую зрелость организации и понять, насколько она соответствует тому или иному состоянию.

 

Сергей Коротких

Руководитель направления Консалтинг

АНО «Центр перспективных управленческих решений»,

эксперт Центра подготовки руководителей и

команд цифровой трансформации РАНХиГС

Оценка цифровой зрелости как инструмент принятия управленческих решений

Также я проиллюстрирую подход, который вы можете внедрить у себя самостоятельно, без какой-либо внешней поддержки, и увидеть, как эти решения работают для вас.

Цифровая трансформация сейчас — это один из ключевых векторов страны. Я занимаюсь этой темой с 2019 года: ездил с программами по регионам, лично обучал более семи тысяч служащих, руководителей, несколько десятков тысяч — в дистанционном формате. Всем уже понятно, что это — некоторый тренд, основная боль. Мы с коллегами видим, что многим не совсем понятно, что конкретно имеется в виду под цифровой трансформацией. Также есть вопросы, что нужно делать руководителям и сотрудникам, чтобы их организация начала это движение.

Очень важно определить точку «А», где сейчас мы находимся с позиции цифровизации в целом как некоторого абстрактного понятия, и сделать его более конкретным. Дальше нужно найти точку «Б», к которой мы хотим прийти, и увидеть, что нам нужно совершить, чтобы перейти из одной точки в другую.

Оценка цифровой зрелости нужна по следующим причинам. Во-первых, в большинстве организаций ещё сохраняется достаточно низкий уровень компетенций, востребованных для понимания, что такое цифровая трансформация. Люди не знают, как автоматизировать процессы, как делать их реинжиниринг, как переходить на новые платформенные решения, не говоря уже о такой внутренней составляющей, как организационная культура.

Другой момент — в силу отсутствия этих компетенций, в том числе, у рядовых сотрудников, наблюдается низкий уровень осведомлённости о том, что происходит в организации. Стратегические приоритеты не всегда чётко доносятся до тех исполнителей, которые ими занимаются. Более того, их очень сложно сформулировать в такой абстрактной среде. Например, мы не знаем, что нам лучше сделать: создать маркетплейс нашей продукции и объединить всех поставщиков на рынке или просто ускорить все процессы на 50%, 100%, 1000%. Заменять ли всё роботами и лишить сотрудников работы или нет. Сложно ответить на вопросы, которые встают перед нами, и определить, что будет стратегическим приоритетом.

Следующий момент — это отсутствие понимания практической ценности цифровой трансформации. Мы реализуем некоторые процессы, и они нам понятны. Нет осознания, зачем сейчас внедрять какую-то систему, платить за неё деньги, что делать, если с ней что-то случится и не будет сотрудника, который сможет её обслуживать.

Самое главное — это руководители цифровой трансформации, их называют CDTO. Они не всегда понимают, с чего начать. Например, с кем выстраивать взаимодействие: объяснять что-то рабочим или говорить с руководством.  

Оценка цифровой зрелости помогает из абстрактного понимания того, что такое цифровая трансформация, сформулировать некоторые конкретные, объективные, измеримые показатели. Например, она позволяет сопоставить уровни развития компетенций по аналитике данных и самого качества данных, уровня развития ИТ-инфраструктуры с уровнем процессного и продуктового управления в организации. Определение объективных, измеримых показателей важно и для руководителя, и для сотрудников, которые, увидев необходимость изменений, смогут выступить с инициативой или предложением, например, по оптимизации бизнес-процессов или обучению работников каким-либо компетенциям.

Также эта оценка помогает увидеть разрыв в уровне цифровой зрелости по различным департаментам, направлениям, подразделениям организации. Вы можете видеть картинку как в целом, так и отдельно: по географии, по конкретному департаменту, по отделу и т.д.

Соответственно, когда вы её получите, то сможете выявить конкретные показатели эффективности, а также мероприятия, как эту зрелость повышать. Вы узнаете, что нужно делать, чтобы двигаться в сторону цифровой трансформации.

Дальше, чтобы всё это не «угасло», а пришло в движение, мы предлагаем проводить стратегическую сессию вместе с руководителями, чтобы обсудить полученные объективные показатели. Иногда я даже рекомендую лично приглашать и рядовых сотрудников, чтобы они понимали, о чём говорит руководство, какие темы поднимаются на совещаниях, куда движется организация. Очень много инициатив и решений есть на уровне исполнителей, и их важно услышать.

После этого вы сможете сформулировать конкретную стратегию движения, начать её реализовывать или в сопровождении каких-либо организаций, или самостоятельно. Примерно через год вы сможете заново оценить, насколько вы продвинулись, были ли ваши инициативы применимы и измеримы. 

Расскажу немного о методологии. Оценка цифровой зрелости в нашем исполнении — это многоуровневое исследование, которое включает в себя семь ключевых блоков. Первое — организационная культура. Этот блок про то, как у вас в целом выстроено взаимодействие в команде, как происходит подчинение сотрудников, проводятся дискуссии на ту или иную тему, ставятся и отслеживаются задачи.

Следующий блок — кадры. Кадры — это, по сути, как раз компетенции, которые есть у ваших сотрудников по необходимым направлениям: насколько они понимают, что такое цифровая трансформация, есть ли у вас обучение и насколько люди удовлетворены им, получают ли необходимые знания.

Третий блок — это процессы. Данный блок показывает, насколько процессы понятны, прозрачны, есть ли их оптимизация, существует ли базовый каталог, как вы с ним работаете, как собираются инициативы с сотрудников.

Четвертый блок посвящён цифровым продуктам и описывает, что вы можете давать как внешнему рынку, так и своей организации, — например, внутренний сервис для сотрудников.

Следующий блок — модели. По сути, это то, как вы используете инструменты аналитики для работы с данными, с реальными показателями, которые существуют у вас на производстве или в организации.

Шестой блок — это данные: насколько они полные и качественные, как регулярно обновляются, как с ними происходит работа.

Заключительный блок — инфраструктура и инструменты. Это всё, что касается IT: обеспечены ли сотрудники современной цифровой инфраструктурой, насколько они разбираются в кибербезопасности и т.д.

Мы оцениваем цифровую зрелость на четырёх уровнях, у каждого из которых есть качественные описания, характеризующие организацию. Если вы находитесь на нулевом уровне, значит, вы вообще не используете цифровые инструменты, даже Microsoft Word и Excel. Но такая ситуация маловероятна.

Первый уровень — внедрение IT-решений, повторяющих имеющиеся процессы, использование технических инструментов автоматизации и роботизации. Стоит отметить, что речь не идёт об оптимизации бизнес-процессов или об их реинжиниринге.

Следующий уровень — улучшение существующих процессов путём внедрения IT. Вы применяете подходы к оптимизации процессов: понимаете, какой результат вам нужен, ищете способ, как упростить процесс (например, полностью его переписать или избавиться от него и придумать новый) и затем его автоматизируете.

Оценка цифровой зрелости — многоуровневое исследование организации, которое позволяет оценить потенциал её роста, выявить зоны развития и разработать индивидуальную стратегию цифровой трансформации.

На третьем уровне вы начинаете выстраивать работу своей организации таким образом, что у вас появляются новые цифровые продукты. Вы работаете уже в платформенном режиме, и у вас появляется другая экономическая модель.

Оценка цифровой зрелости проводится с использованием адаптируемого сервиса опросов. Существует базовая структура, которую мы в зависимости от клиента адаптируем под его запросы и специфику его деятельности. Если вы хотите разработать собственный опрос, можно воспользоваться обычной формой Google или более профессиональными онлайн-сервисами, в которых определённым образом сформулированы вопросы к сотрудникам. Важно отметить, что оценка цифровой зрелости проводится через оценку организации сотрудниками: они рассказывают руководителю, как видят организацию на текущий момент и как они видят своё место в ней. Какие бы инициативы вы ни предлагали, если нет информации, о чём на самом деле думают сотрудники, вы никуда не сдвинетесь и не сможете запустить какие-либо изменения.

На обратной стороне есть обычная расчётная модель, которая позволяет быстро собирать все результаты по опросной анкете. Дальше при определённом структурировании вы можете проводить анализ между разными подразделениями по организации.

Оценка цифровой зрелости организации в целом, а также конкретных подразделений и отделов может быть визуально представлена в виде диаграммы, в которой базово указаны определённые цифры, референсные значения, показывающие уровень того или иного блока.

На следующем этапе диаграмма детализируется: каждый блок разделяется на три составляющих, которые представляют собой направления оценки. Их цифровые значения последовательно описывают, как сотрудники видят организацию. Например, блок «Процессы» включает в себя следующие направления. Первое — зрелость управления процессами. Его значение иллюстрирует, есть ли понимание, что такое бизнес-процессы, как ведётся работа с ними, есть ли нужные инструменты. Второе направление — оптимизация процессов. Во время опроса сотрудники говорят, есть ли у них право голоса на тему, как можно улучшить процессы, есть ли у них инициатива это делать, собирается ли обратная связь. Третье — степень автоматизации процессов. В этом пункте речь идёт о конкретных инструментах, рутине, человеко-часах, о том, в каком режиме делаются те или иные процессы. Таким образом вы собираете видение по вопросу, как выстроены процессы в организации.

В нашей практике был интересный кейс. Для одной организации мы проводили опрос, который касался регламента по работе с данными и безопасности. Результаты нас поразили: 48% сотрудников ответили, что такой документ есть и они ему следуют, а другие 48% — что регламент отсутствует и они не знают о политике безопасности. Остальные 4% сотрудников разделились между промежуточными вариантами ответов. Когда мы начали изучать этот вопрос, то увидели, что до части подразделений просто не доносилась эта информация, процесс онбординга отсутствовал: у них не было вводных инструктажей или внутренних обучающих программ.

Далее составляется диаграмма, показывающая результаты детальной оценки цифровой зрелости по уровням организации: сотрудников и руководителей (CEO-1, CEO-2, CEO-3). Часто можно увидеть, что оценки по каждому из блоков отличаются на разных уровнях управления: у руководства, директоров департаментов и сотрудников. Проанализировав оценки, вы поймёте, какие тренинги, практические курсы нужно реализовать в том или ином подразделении, необходимо ли провести обсуждение с сотрудниками или выстроить определённым образом регламент работы.

Когда вы оцифруете субъективное понимание сотрудников в конкретные показатели уровня зрелости по каждому из направлений, вы сможете провести конкретные мероприятия для повышения этой зрелости. Например, вы понимаете, что в одном из департаментов сотрудники не имеют необходимых компетенций. Вы передаёте данные в HR-отдел, который организовывает для них обучение. Сотрудники проходят его, получают компетенцию, и дальше вы смотрите: улучшилась работа или нет. Но вы точно знаете, какое обучение им нужно дать. Другой пример: вы видите, что в производственном департаменте отсутствует понимание бизнес-процессов. Они не оцифрованы, и о цифровом двойнике производства вообще говорить не приходится. Вы сразу понимаете, куда следует направить специалистов, где нужно создать инициативную группу, чтобы над этим поработать. Таким образом, вы получаете чёткую дорожную карту тех изменений, которые необходимо совершить, и можете действовать.

Для иллюстрации результатов приведу пример: за полгода одна крупная организация подняла общий уровень цифровой зрелости на 0,1 балл, то есть на 15%. Темп разработки и внедрения цифровых решений вырос с 9 до 21 за это время. К цифровым продуктам были сформированы более жёсткие требования и критерии качества, поэтому темп их разработки пока держится на прежнем уровне. Сотрудники поняли, какие им необходимы инициативы и инструменты, чтобы повысить эффективность работы, прошли точечное обучение по требуемым компетенциям, сформулировали решение и реализовали его при соответствующей технической поддержке. Таким образом, фокусировка на понятных и чётких приоритетах даёт заметный прирост к производительности.

Подведём итог. Оценка цифровой зрелости позволяет вам понять точку «А», в которой вы находитесь, и дальше помогает выявить приоритетные направления, исходя из того, куда вы хотите двигаться и какова стратегия вашей организации. После этого вы уже знаете, какие шаги, мероприятия и инициативы нужны, и на основе этого вы можете сформировать ключевые показатели эффективности. Дальше вы запускаете процесс цифровой трансформации, который будет понятен всем руководителям и сотрудникам.

Мы проводили масштабные проекты по оценке цифровой зрелости организаций, среди них — Счётная палата РФ, Северо-Восточный федеральный университет.

Цифровую трансформацию можно начать с обучения сотрудников новым компетенциям. Для этого я рекомендую пройти два бесплатных онлайн-курса: «Эпоха цифрового развития: основы цифровой трансформации» и «Цифровая трансформация. Быстрый старт». Обучение принесёт практическую пользу и позволит повысить уровень вовлечённости ваших сотрудников.  

Другие материалы

Относительно оформления прав на объекты недвижимого имущества
17.06.18

Относительно оформления прав на объекты недвижимого имущества

Конкурентоспособность в новой бизнес-реальности за счёт цифровизации и сервитизации
26.05.22

Я обращаюсь к вам из Бразилии. Большая часть моей карьеры была посвящена производству, я работал в Loreal, Procter&Gamble, внедрял проекты Lean в BCG.

Лин-лаборатории: от идеи продукта до вывода на рынок
29.09.22

В Сбербанке Лин начался с McKinsey в 2008 году с приходом Германа Оскаровича Грефа.