В России очень сильно развита игровая индустрия, это огромная сфера, колоссальный бизнес. С точки зрения потребления игровых продуктов мы являемся не очень большим рынком и занимаем всего 2% от мирового.
Константин Сахнов
Владелец издания Justforward
Как перестроить систему управления персоналом под цифровизацию
Но зато в России производят хорошие продукты, каждый из которых зарабатывает миллиарды рублей.
Коротко расскажу о том, чем я занимаюсь, почему имею отношение к цифровым технологиям и разработке игровых продуктов. Первый опыт в этом направлении я получил в Mail.ru Group (сейчас VK). На базе Высшей школы экономики в 2014 году я запустил первое в России государственное образование в области игровой индустрии. В этом году мне присудили медаль «За вклад в развитие культуры и образования в России». Эта тема невероятно актуальна. В 2020 году, например, компания Skillbox подготовила 200 тысяч сотрудников для игровой индустрии.
Перейдём к основной проблематике. У нас есть специалисты, и ими нужно управлять, чтобы они не уходили к конкурентам, были лояльны к компании и выполняли правильные задачи. Вначале расскажу, что мы делали, а потом приведу статистику.
Как бы странно это ни прозвучало, но зарплаты в игровой индустрии в связи с пандемией выросли просто невероятно. Объём рынка впервые вырос на 19,6% в год. Такого не было никогда. В среднем вся наша индустрия растёт примерно на 8-10% в год. Люди сели по домам, из-за пандемии делать им было нечего, поэтому все начали играть в игры. Соответственно, все инвесторы мгновенно посмотрели в нашу сторону и решили вложить деньги.
Мы начинаем делать больше продуктов и сталкиваемся с проблемой кадров. Например, у нас есть IT-специалист — программист, DevOps или аналитик. Он зарабатывал хорошие деньги — 200 тысяч рублей в месяц, а сейчас его зарплата становится уже 500 или 700 тысяч рублей. Потерять такого человека для нас крайне тяжело. Опять-таки, из-за пандемии мы больше конкурируем не с Россией, а со всем мировым рынком. В Украине и в Белоруссии были изначально высокие зарплаты у IT-специалистов, потому что у них нет внутреннего рынка. Они сами для себя ничего не делают и ориентируются на экспорт. А в России большой внутренний рынок, и мы всегда делали сами для себя. Наши собственные компании диктовали зарплаты. Внезапно из-за пандемии ушли на удалёнку. Вы можете теперь работать из дома, например, на Кремниевую долину, и зарплаты у вас будут соответствующие. Людям это, конечно, понравилось, но работодателям — не очень. Ведь теперь для нас конкуренция за этих специалистов крайне высокая. Мы начинаем думать, что делать, чтобы люди от нас не ушли. Как ими управлять, как собирать по ним данные, создавать подходящие условия и так далее.
То, о чём мы постоянно думаем, — как этих людей себе в компанию привлечь дёшево. Привлечение нового сотрудника всегда стоит денег. Нам может показаться, что для привлечения сотрудника достаточно разместить объявление на работном сайте. Наш HR-специалист проведёт собеседование с пулом кандидатами, и мы кого-нибудь возьмём. На самом деле это не так.
Во-первых, когда мы говорим о довольно дорогих специалистах, которых внезапно стало не хватать, нам будет недостаточно работного сайта. Приходится искать шире.
Во-вторых, время HR-менеджера и инфраструктурные затраты стоят денег. Если мы хотим нанять сотрудника, который имеет зарплату 100 тысяч рублей, нам ещё 50 тысяч рублей придётся заплатить за то, что мы его привлекли в компанию. Если мы ищем редкого сотрудника с опытом работы 15-20 лет, то наши инфраструктурные затраты на его поиск возрастают примерно до миллиона рублей, потому что такого человека найти тяжело. Если нам в компанию нужно 20 специалистов такого же уровня, то стоимость будет очень высокой. Поэтому мы не можем терять людей, которые у нас есть. Нужно удерживать дорогостоящие кадры и ни в коем случае не позволять им уйти к конкурентам.
В-третьих, нужно мотивировать наших сотрудников, чтобы они не просто работали, а делали то, что нам нужно. Это тоже большая проблема. Кажется, что все работают, выполняют свои задачи, и всё хорошо. На самом деле люди, может, и работают. Но не всегда они выполняют те задачи, которые способствуют прогрессу и продвижению компании. Возникает вопрос, как это можно контролировать.
Расскажу о мотивации сотрудников — о том, ради чего они работают в различных компаниях. Мои любимые сотрудники — те, кто мотивирован деньгами. С ними всегда проще всего. Например, человеку можно предложить на 50 тысяч рублей больше, чем он сейчас получает, и он пойдёт к вам работать. К сожалению, таких людей в IT-секторе меньшинство, потому что там и так высокие зарплаты, люди избалованы, мотивировать деньгами бывает тяжело. Поэтому мы начинаем искать другие способы мотивации. HR-специалисты говорят, что один из способов — «статус», возможность проявить себя вовне или внутри компании. Специалисту приятно быть частью бренда, работать в крупной компании.
Представим, что мы создали условия и инфраструктуру: спортзал, скидки, различные бонусы для сотрудников. Если всё это посчитать, то получается, что мы за сотрудника доплачиваем ещё 10-15 тысяч рублей. Но его зарплата может быть 150 тысяч рублей, поэтому часто бывает, что различные способы таких материальных и нематериальных бонусов гораздо более эффективны, чем просто повышать человеку зарплату. Например, мы повысили ему зарплату на 50 тысяч рублей, а он на самом деле хотел, чтобы у него в офисе были соки и кофе. А кофе в офисе, как вы понимаете, стоит гораздо дешевле, чем прибавить 50 тысяч рублей к зарплате сотрудника. Поэтому такие вещи тоже нужны.
Ключевые цели цифровизации системы управления персоналом — снижение стоимости привлечения сотрудника и кадровых издержек, удержание дорогостоящих кадров, мотивация сотрудников к совершению нужных действий. Цифровые технологии по управлению персоналом позволяют понять мотивы и потребности сотрудника, получить от него обратную связь, воспринимать его как часть общей системы.
Есть пункт, который мы называем «физическим комфортом»: условно, у нас хороший офис, на работу к нам ездить недалеко. Но это довольно сложная вещь для реализации. Не все могут позволить себе построить небоскрёбы, как у Mail.ru, чтобы создать тот самый физический комфорт.
Психологическая атмосфера — это то, что достигается гораздо проще. Например, если на сотрудника каждый день давить и говорить ему, что он нехороший человек, что у нас в коллективе всё плохо и все друг с другом постоянно сражаются, то ему будет работать тяжелее. Он часть своего ресурса и времени будет тратить на политику вместо того, чтобы тратить их на решение задачи. Поэтому у нас есть общий принцип — политикой занимается руководство, а сотрудники пусть работают, им не надо туда лезть и друг с другом конкурировать. Пусть делают своё дело.
Самореализация — один из важных пунктов. Люди идут к работодателю для того, чтобы достичь своих собственных целей, например, стать умными, крутыми, обеспеченными. Это тоже прекрасно, потому что понимание этого пересечения целей сотрудника с возможностями компании снижает издержки.
Последний пункт — это безопасность. Важно понимать, разорится ли наш бизнес или это стабильная структура, есть ли у нас белая зарплата, выплаты, компенсации. Например, девушка ушла в декрет или у парня заболели зубы. Нужно понимать, что с этим делать. Если есть такие бонусы, то считается, что уровень безопасности выше.
Расскажу, что может предложить наша цифровая технология. Во-первых, мы можем определить с помощью этих пунктов или другой методологии, что нужно сотруднику и что не нужно. Дальше автоматически на уровне соискателя мы можем понимать, к каким из этих пунктов у человека есть больше склонности, и сравнивать с профилем нашей структуры. Например, у нас государственная организация. Это значит, что у нас уровень безопасности может быть выше, а пункт про самореализацию — ниже. Или, наоборот: мы маленькая частная компания, у которой меньше денег, зато дружелюбная атмосфера и мы понимаем, каких сотрудников нам дешевле брать себе на работу.
Более того, есть различные программы, собирающие пожелания самих сотрудников. Можно выстроить внутри компании определённую сеть из руководителей разного уровня, которые будут общаться с людьми и собирать их запросы и потребности, давать сотрудникам обратную связь. Всё это можно регламентировать. В некоторых компаниях, где я работал, мы удерживали людей просто за счёт того, что помогали им решать их проблемы. Например, если дорогостоящий сотрудник считает свою работу бесполезной, то руководителю надо просто выделить время и сказать, что всё нормально. А дорогостоящие IT-специалисты — это люди, которые очень любят, чтобы им уделяли внимание. Поэтому час работы руководителя может сэкономить нам потерю очень дорогого кадра.
Такие системы тоже можно автоматизировать. Есть старые проверенные методы. К примеру, программа оценки «360 градусов», которая даёт возможность автоматизировать сбор статистики.
Приведу пример кейса автоматизации оценки работы. Представьте, что я набрал в одну из компаний геймдизайнеров, проектировщиков игр, инженеров, и их появилось сразу много — например, 30 человек. Я подробно не знаю о способностях этих людей. Мы их отобрали как специалистов, которые потенциально нам подходят. Но мы не понимаем, насколько хорошо они будут работать на практике. Если их руководитель будет за ними каждый день следить и проверять результаты, он просто сам не сможет выполнять свою работу. Слишком много времени на это нужно тратить. Тогда мы делаем автоматизированные системы, которые оценивают их работу. Мы выделяем некий список критериев, которые можно оцифровать, к примеру: количество задач в час, количество правок, поступающих из отдела контроля качества. Например, сотрудник может делать 20 задач в час. Но потом контроль качества говорит, что на самом деле половина его работы бесполезна, поэтому нет ничего полезного в том, что он сделал много. Есть много других критериев: скорость работы сотрудника, количество правок, получаемых от продакт-менеджера или руководителя, и так далее. Все эти вещи могут быть легко записаны в статистику, обработаны и агрегированы по всей компании, потому что мы пользуемся системами Tesco, Jira, Trello и другими. Существует много разных программ, через которые мы ставим людям задачи. Всю статистику эти программы собирают, мы её выгружаем и анализируем, кто же за прошедший период работал плохо, чтобы общаться с ним точечно.
Мы провели исследование «Рынок РС четырёх стратегий». У нас было три критерия, и мы проанализировали пять разных ситуаций.
Ситуация № 1 — компания, которая работала до пандемии (изначально мы приводим статистику 2018 года). Одна из задач — это снизить количество опозданий и ранних уходов сотрудников из офиса. Тут всё просто и легко решается. Турникеты стали агрегировать эту информацию, передавать её в отдел кадров, кадры стали видеть эту статистику. Система работает по некоему прецедентному принципу. Это не значит, что мы хотим кого-то наказать за то, что человек рано ушёл с работы либо слишком поздно пришёл. Скорее важен сам факт знания, что за человеком наблюдают, и от этого может зависеть его премия. Уже это снижает вероятность нежелательного для нас действия. После внедрения системы время нахождения сотрудников в офисе выросло.
Следующий момент — количество задач, которое выполняли люди по старой и по новой системе. Эти показатели практически не изменились: то, что человек стал дольше сидеть на работе, вовсе не означает, что он стал работать лучше. Для нас это был сигнал. Дальше мы сравнили среднее количество увольнений в месяц, и оно тоже не изменилось — система на это не повлияла никак.
Ещё одна ситуация — бывает так, что руководитель проекта намеренно заставляет сотрудников перерабатывать. Например, скоро продукт должен выйти на рынок, и он просит сотрудников работать не восемь часов, а 10 или 12. Статистика показала, что время, проведённое в офисе, и количество выполненных задач увеличилось, но и число увольнений стало больше. То есть нельзя заставлять людей перерабатывать постоянно, это временная мера.
У каждого сотрудника есть свои ценности. Среди них могут быть деньги, статус, физический комфорт, психологическая атмосфера, самореализация, безопасность. Как правило, более ценные кадры имеют больше требований к ценностям. Компания получает лишь тех, чьи ценности удовлетворяет.
Потом началась пандемия и удалёнка, когда люди перешли из офиса на домашнюю работу. Естественно, время в офисе снизилось практически до нуля, там практически никто не появлялся. При этом число выполненных задач тоже уменьшилось. Казалось бы, человек сидит дома весь день, у него масса времени, он не тратит время на дорогу. Непонятно, что произошло и почему он стал меньше работать. Мы сделали вывод, что контроль над сотрудником несколько снизился: он теперь один дома и немного недорабатывает. Поэтому нам пришлось вводить дополнительные инструменты, чтобы проверять его задачи и их выполнение. В итоге было принято решение вводить смешанную систему, когда человек частично работает дома, а частично — в офисе. Количество выполненных задач вернулось на более высокий уровень, и это для нас хорошо.
Стоит ещё отметить интересную статистику: во время пандемии число увольнений упало. Но, я думаю, что это произошло не благодаря нашим системам, а по той причине, что люди просто боялись во время кризиса и нестабильной эпидемиологической ситуацией увольняться с работы, поэтому вряд ли это результат того, что мы делали.
Расскажу об одном примере, что мы делаем. Мы часто говорим про цифровизацию в различных областях экономики. Важно понять, к чему же мы приходим: к так называемым «железной няне» или «цифровому концлагерю». Это некие образы, которые у людей в голове. Наша задача — показать сотрудникам, что мы делаем «железную няню», но у них всё будет хорошо. Нужно объяснить, что система следит за ними ради того, чтобы им было комфортно, чтобы они получали свои бонусы, премии и всё прочее. Когда человек знает, что собираются его данные, он начинает думать о том, что это делается для чего-то плохого. Например, компания может торговать персональными данными. Важная задача при внедрении любых таких систем — рассказать всем людям, которые у нас работают, о нашей мотивации и логике. Нужно, чтобы сотрудники понимали, как всё это работает, и чтобы у них не было страха перед воображаемым «цифровым концлагерем».
Иван Вайс: «Железная няня», наверное, — это лучше, чем «цифровой концлагерь». Может быть, есть ещё третья модель? Например, внутреннее предпринимательство? То есть сделать сотрудника партнёром, чтобы его заработная плата зависела от доли прибыли.
Константин Сахнов: Идеальный вариант. Главная проблема в таком варианте — не все сотрудники до этого доросли. Внедрение этой системы на практике требует, чтобы у нас был очень высококвалифицированный и ответственный персонал. Некоторые компании уже готовы к этому. Проблема индустрии, где я работаю, — очень молодые люди. В игры идут подростки, начиная с 20 лет, и у них ещё не выработалась ответственность. У них горят глаза, они готовы работать. Но пока они наломают дров и смогут прийти к такой системе, пройдёт время.
Вопрос из зала: Какой, на ваш взгляд, самый эффективный способ мотивации линейных исполнителей, которым дальше придётся пользоваться внедрённой системой?
Константин Сахнов: Если сотрудник мотивируется деньгами — это самое простое. К сожалению, это не всегда так работает. Во-первых, всегда есть некое сопротивление со стороны сотрудников, с которым мы должны работать. Прежде чем внедрять систему, нужно рассказывать людям, зачем она им нужна, какие бонусы она даст.
У нас был, к примеру, кейс с теми же самыми турникетами. Люди, которые перестали опаздывать, начинают участвовать в лотерее. Они в конце месяца получают жетон, который участвует в розыгрыше призов. Один получил технику, другой — проездной на метро, а кому-то досталась самая ценная награда — оплачиваемый выходной. Людям приятно получить маленький бонус, но для компании это стоит копейки. А вот то, что при этом сотни человек не опоздали на работу, — это для нас огромная стоимость. И такие системы мотивации обычно хорошо срабатывают.
Модератор: Насколько эффективно применение данной системы для компаний с большим штатом сотрудников — в десятки тысяч, например?
Константин Сахнов: Чем больше компания, тем такие системы цифровизации и автоматического управления становятся эффективнее. Но и внедрять и контролировать их намного сложнее. Когда у нас маленькая компания, результат работы системы мы можем проверить вручную. Предположим, что у нас есть 100 человек, и руководители делегировали обязанности пяти людям. Эти люди проверили и выяснили следующее: то, что у нас получилось цифровым образом, совпадает с реальностью. Когда у нас 10 тысяч человек, невозможно так просто это сделать. Поэтому, с одной стороны, масштаб эффективности будет больше. С другой стороны, пока мы к нему придём и всё перестроим, это займёт гораздо больше времени.
