Модератор: По статистике, по какому пути лучше идти: привлекать внешних трансформаторов или воспитывать своих?
Круглый стол:
Как эффективно собрать и использовать «голос внутреннего клиента» для ускорения цифровой трансформации организации?
Сергей Коротких: Я придерживаюсь следующего подхода: внутри компании всегда должна быть ваша команда трансформации, которая заинтересована в результатах бизнеса и хочет что-то менять. Возможно, это те сотрудники, которых вы потенциально будете замещать роботизацией. Но вы понимаете, что у них есть потенциал для того, чтобы курировать эти изменения, они знают, что нужно вашему бизнесу. Лучше вас специфику бизнеса никто не понимает.
Что касается второго варианта — мы как сопровождение со стороны стараемся подсказывать, какие изменения происходят и на что нужно обратить внимание. Постоянно приглашать консультантов — это немного устаревшая практика. Сейчас консалтинг больше сопровождает изменения, нежели сам приходит внутрь и что-то меняет.
Модератор: Есть ли корреляция вашей модели цифровой трансформации и той, которую представил Йорг Дорлер?
Сергей Коротких: Как я понял, вы больше смотрите стратегически на взаимодействие клиента, стратегии, компании, а мы — именно с управленческой точки зрения. То есть вы как руководители можете перестроить свою работу и увидеть зоны роста внутри организации, в операционной деятельности. У нас многие просили о бенчмарке, сравнить их с другими. Мы, честно говоря, не придерживаемся этой позиции, потому что наша оценка субъективна. Ваши сотрудники говорят, как они считают, и здесь очень многое зависит от менталитета. Например, когда мы работали с Северо-Восточным федеральным университетом в Якутске, они действительно были заинтересованы в изменениях. Хотя они очень консервативны, критично к себе относились и даже занижали некоторые показатели. Потом в ходе глубинных интервью мы спрашивали, почему они так проголосовали, и они отвечали, что были не совсем уверены, действительно ли настолько хорошо всё о себе знают. Какие-то организации, наоборот, завышают. Это как бы способ переложить субъективность в объективность, но я бы не стал её использовать как бенчмарк. Я бы её использовал именно как инструмент для диалога, для аргументации.
Отлично, что некоторые коллеги представили бенчмарк. Вы можете себя сравнивать с другими компаниями и понимать, где ваш стратегический фокус на рынке, а потом перекладывать опыт на дорожную карту внутри.
Андрей Вайс: Мы начали заниматься цифровой трансформацией ещё в 2017 году, набили много шишек, но получили очень богатый опыт. Вы говорили, что много факторов влияет на эффективность работы по цифровой трансформации. Нехватка компетенций, персонала, недопонимание возможного экономического эффекта — важные факторы. Но на своём опыте я убедился, что самый главный фактор — это всё-таки неэффективная культура организации. Есть ли положительные примеры в вашей практике или, может быть, вы знаете, когда через культуру повышалась цифровая зрелость компании?
Йорг Дорлер: Очень многое зависит от лидерства в компании. Если руководство не готово, это будет очень сложно воспринимать. Я думаю, что можно постепенно создавать и развивать культуру внутри компании, на уровне ваших команд. Потом вы можете показать результаты руководству, чтобы убедить его в том, что эффект положительный и нужно что-то менять на уровне целой компании.
Иван Вайс: Могут ли внешние консультанты помочь решить эту проблему?
Йорг Дорлер:Не стоит ждать, что внешние консультанты помогут решить все проблемы — так не бывает. Успех возможен, только если клиент готов с ними работать. Проект может быть успешным, если есть плотное взаимодействие с клиентской командой, которая отвечает за трансформацию. У консультанта есть такие же цели, как у клиентской команды, и наоборот. Поэтому необходимо, чтобы на уровне руководства было понимание, что надо что-то менять. Если его нет, то не будет платформы для привлечения внешней поддержки.
Модератор: Часто бывают случаи, когда на конференции кто-то рассказал о своём опыте, а другой человек взял этот опыт, попытался у себя его применить, и у него не заработало. Нет ли искажения у внешнего консультанта, который только что занимался другой компанией? Может ли быть такое, что он придёт со старым опытом и будет пытаться приложить этот шаблон к новой компании? Или это зависит от компетенции самого консультанта?
Йорг Дорлер:Я сказал бы, что это пример плохого консультанта. Самое важное — разобраться в специфике клиента и понять, как это можно адаптировать. В команде обычно есть более опытные люди. Я веду разные компании за рубежом и в России, и мы понимаем относительно быстро, на чём нужно фокусироваться.
Дмитрий Даренский: Я могу рассказать из опыта, с какого конца нужно начинать: с внутреннего заказчика в лице команды, у которой есть конкретная потребность, или с руководства. Область деятельности нашей компании очень специфичная. Мы сталкиваемся со следующей проблемой. Руководитель наверху мотивирован и понимает, что нужно что-то менять. Но ничего не получится, если между руководителем и командой, которая будет это реализовывать, нет понимания. Это как в армии: генерал может приказывать что угодно, но у солдата есть сто способов саботировать любой приказ. Когда мы говорим, откуда идти: сверху или снизу — важно, что запрос в виде команды исключает высшее руководство. Команда без воли руководства, чёткого понимания, что нужно делать, и согласованности между ними не работает, с какого конца вы бы ни пошли. Но это наш опыт.
Иван Вайс: Я посещаю много форумов и конференций, и мы столкнулись проблемой методологии. Ведь любую работу можно сделать хорошо, если проходишь правильные этапы и применяешь правильные инструменты. У людей, которые начинают эту работу, появляется много вопросов в области методологии. Набиваются шишки, потом приобретается опыт. Мне кажется, что в докладах нужно уделять внимание не только тому, какие результаты были достигнуты при цифровой трансформации, но ещё и делиться опытом в применении методологии. Как вы считаете?
Дмитрий Даренский: Как правило, на конференциях форматы докладов не дают возможности рассказать о методологии, потому что об этом нужно рассказывать не один час и говорить с людьми, которые хотя бы понимают, о чём речь. Формат в 20-30 минут позволяет спикеру сказать лишь о том, что у него такая методология есть. Есть она и у нас. У нас есть несколько направлений методических рекомендаций о том, что такое концепция, как в ней двигаться.
Второй момент — приведу в пример методологию по построению процессов управления кибербезопасностью в промышленности, на конкретном промышленном предприятии. Эти методологии есть, они пока доступны бесплатно, и мы можем об этом сказать. Вы можете прийти и сами взять эту методологию. Но отталкиваться от неё вы будете, как от своеобразного маяка. Соответственно, вы будете переносить её на те процессы и оргструктуру, которые у вас в компании уже есть.
Мы в нашей компании идём нестандартным путём: мы пишем такие методологии. Большинство игроков в области кибербезопасности — те, кто поставляет продукты на рынок. У кого-то их них есть консалтинговый бизнес, у кого-то — нет. Мы — единственная компания, которая пишет такие методологии. А у коллег, которые занимаются консалтингом, наверняка есть методические рекомендации по реализации тех или иных трансформаций.
Алексей Примакин: Вы цифровизировались сами? Нет ли тут принципа сапожника без сапог?
Дмитрий Даренский: Мы компания, которая занимается кибербезопасностью. Мы пригласили других крупнейших игроков рынка в проект под названием «69». Суть проекта заключается в том, что сначала определённая компания по кибербезопасности пытается взломать нашу инфраструктуру, а потом мы пробуем взломать их. Это делается для того, чтобы понять, можем ли мы сами себя защитить, предлагая на рынок решения и методологии. В рамках коллаборации с крупнейшими ИБ-компаниями отечественного рынка мы много чего даём друг другу: опыт, компетенции, повышаем защищённость своей инфраструктуры и так далее.
Сергей Коротких: Хочется внести некоторую ясность, что цифровизация для организации не всегда означает, что всё делается на компьютере. Например, в нашем консалтинговом подходе присутствует очень много интеллектуального труда, когда мы принимаем решения. При этом у нас есть некоторые автоматизированные рутинные операции, которые мы перекладываем в цифровые инструменты.
Например, мы используем определённую открытую систему, в которой создаём всю базу знаний нашего направления. В этой базе знаний у нас хранятся задачи, которые мы обсуждаем на 15-минутках с командой и выполняем, применяя Agile-подход к работе: с приоритетами и спринтами. В этой системе всё взаимосвязано: все задачи, наши продукты или проекты, CRM-система и сотрудник. Сотрудник заходит в определённую карточку, вносит актуальную информацию о том, что он поработал с клиентом, получил определённую обратную связь, и это отображается по всей системе, по всей базе знаний. Любой сотрудник может зайти, увидеть актуальный статус, утром мы всё проговорили и продолжили работать дальше.
Сейчас нам этого достаточно с точки зрения цифровизации. Важно понимать, что результатом цифровизации как процесса для вас, скорее всего, будет метрика Time to market — как быстро вы доносите ценность до клиента.
Допустим, вы разрабатываете продукт в течение 90 дней. Ваша задача — при необходимости заменить определённые элементы роботами или системами и упростить бизнес-процессы настолько, чтобы Time to market был не 90 дней, а 45, например. Это значит, что вы уже продвинулись с точки зрения цифровизации. Если мы говорим про цифровую трансформацию бизнеса в целом, то речь уже идёт про другие экономические бизнес-модели, и это более масштабный охват.
Вопрос из зала: Можно ли сделать цифровую трансформацию без консультантов, если генеральный директор и весь топ-менеджмент мотивированы? Есть ли успешные примеры?
Сергей Коротких: Из моего опыта: мы давали некоторый импульс, и дальше команда всё делала сама. Можно делать внутри, но важно, чтобы вы как команда изменений были очень сплочёнными внутри. У вас должно быть понимание, к чему вы хотите прийти, с помощью каких аргументов вы ведёте диалог с руководством. Если руководство видит, что вы действительно выработали план, идёте по нему и у вас есть конкретные показатели, то оно это принимает и даёт вам волю действий. Привлечение консультантов нужно, если вы взвесили всё и поняли, что эффект с точки зрения прибыли будет для вас больше в этом случае. Консультанты обычно дают уже готовую методологию. Они дают возможность пройти некоторые шаги быстрее, и это окупает ваше время и энергию, трудочасы, которые вы можете инвестировать в процессы.
Хорошо, когда у руководителя есть коуч или специалист такого рода, который может ему дополнительно пояснить, к чему ведут эти изменения и почему формат работы с командой меняется. Вот коуча я бы обязательно порекомендовал для руководителя.
Йорг Дорлер: Есть ещё одна сложность, которую я часто вижу в России. Когда мы говорим о цифровой трансформации, очень часто фокус на уровне цифры, а не на уровне трансформации. В информационных процессах, прежде всего, нужно понять, какая выгода есть для клиента. Это может быть ваш клиент или внутренний клиент как часть определённого процесса и так далее. Очень важен процесс — как мы этого достигаем. Вы можете всё самостоятельно делать, но очень важно, чтобы у всех было такое понимание.
Максим Шамшин: Мы много говорим про команды, но хотелось бы остановиться на структуре команды. На ваш взгляд, какая должна быть команда цифровизации и цифровой трансформации? Это отдельно выделенная команда в структуре организации или это некая кроссфункциональная команда, которая совмещает свою основную деятельность с деятельностью цифровой трансформации? Или это симбиоз двух случаев?
Сергей Коротких: Из моего опыта и опыта команды обычно вопросы цифровой трансформации и изменения — это всегда некоторая дополнительная нагрузка. Это надо понимать, потому что я не видел успешных примеров, когда это выделяли бы в отдельную функцию и были бы отдельные люди, нанятые на работу. Обычно у кого-то есть дополнительный функционал, поэтому важно, чтобы эти сотрудники были инициативны сами по себе. У этих людей должно быть желание и понимание целеполагания по изменению компании к лучшему.
С точки зрения состава команды я бы точно включал самого руководителя. Он должен, как минимум, раз в месяц или квартал приходить на встречу команды, быть слушателем и наблюдателем и потом говорить, что нужно делать.
Внутри команды 100% должен быть руководитель по HR или его представитель, кто имеет полномочия на работу с командами, на формирование программы обучения для сотрудников, на сбор обратной связи, если это идёт через HR. Также обычно должен присутствовать представитель стратегического департамента, если он есть. Это человек, который отвечает за стратегию. Он понимает, как эти показатели или шаги внедрить в стратегию, чтобы распределить небольшую дополнительную нагрузку на всех сотрудников. Как минимум, это будет интегрировано в общий план, и люди будут понимать, что получают за это деньги.
Дальше — это руководитель. Лучше, чтобы это был именно руководитель направления IT, отвечающий за IT-инфраструктуру в целом, потому что у него есть понимание всех ресурсов. Если мы говорим про цифровые решения, важно помнить, что те изменения, которые команда будет генерировать, она будет отдавать на техническую реализацию в этот департамент цифровой трансформации. Поэтому важно, чтобы там был ресурс.
Дальше в зависимости от наполнения обычно должно быть, как минимум, три-четыре специалиста для постоянного контроля. Но я думаю, не больше 10-12 человек в целом.
