Цифровизация: разумный подход и почему ИИ не заменит разум

Очень много написано про автоматизацию. Нам постоянно рассказывают о том, как много она даёт, и о том, что у нас есть и чего нет с точки зрения технологий.

 

Игорь Решетников

К.т.н., руководитель проекта

MEScenter.ru и РРГ MESA International,

эксперт Фонда «Сколково»,

старший научный сотрудник ИПУ РАН

Цифровизация: разумный подход и почему ИИ не заменит разум

Очень много написано про автоматизацию. Нам постоянно рассказывают о том, как много она даёт, и о том, что у нас есть и чего нет с точки зрения технологий. Но за всем за этим стоит большая правильная мысль, про которую очень часто забывают.

Когда мы делаем ремонт, для нас интереснее всего выбирать мебель, потому что это увлекательно. А когда надо рассмотреть весь процесс от начала и до конца, то этого охвата часто не оказывается, а в цифровизации он самый главный. Если вы немного ошиблись с платформой, это можно изменить. Но если вы изначально неправильно поставили себе цели, этого вы уже не исправите.

Цифровизация — это хорошо, но разум специалиста она не заменит. Раньше специалист по производственной автоматизации был практически сисадмином. Сейчас это уже высококвалифицированный профессионал, который знает всё: начиная с того, что такое операционная стратегия, и заканчивая всеми техническими подробностями организации системы управления на производстве.

Если сегодня специалист по внедрению систем управления производством не понимает, что такое операционная стратегия, то у вас никогда не будет успеха. Если на вашем предприятии нет стратегии, то вы точно не будете знать, куда идти.

Мы занимаемся аудитом, проектированием и внедрением MES-систем уже более 20 лет. Все, кто хоть раз касался производственной автоматизации и систем управления производством, знают о нас. Частая картина, которую мы наблюдаем: мы приезжаем на предприятие и понимаем, что там реально дела обстоят не очень хорошо, хотя люди этого не видят. Очень сложный момент — понять, что у вас на предприятии всё не так хорошо и вы не такие инновационные. После этого начинается рабочая подготовительная работа для того, чтобы цифровизация заработала.

Дальше люди начинают искать пути решения проблем, и здесь есть несколько вариантов. Чаще всего используется интуитивный подход. Он заключается в том, чтобы посмотреть, что происходит у других, какие кейсы реализуются, и на основе этого выбрать решение. Некоторые выбирают осторожный подход, суть которого — не ломать то, что есть. Действительно, если вас всё устраивает, то так и надо оставить. Ждите, пока предприятие закроется из-за того, что придёт новый конкурент. Существует и правильный подход, который называется «вдумчивый»: мы анализируем, ставим цели, задачи. Но для этого надо много учиться, думать, решать. Это крайне редкий случай. Я посещаю два-четыре предприятия в месяц. Из них, как минимум, одно с детальным аудитом. Я могу сказать, что с вдумчивостью всё обстоит очень плохо.

Если мы слушаем интуицию и надеемся, что случится чудо, то этого не происходит. Если же люди выбирают «осторожный» подход и решают выбрать интегратор с международным опытом, в результате можно наблюдать забавную картину. Потрачены огромные деньги, но на предприятии ничего не поменялось. Так происходит, потому что предприятию ничего было не нужно.

Следующая частая ситуация на предприятиях — запуск всех программ одновременно. Мы внедряем автоматизацию производства, бережливое производство, делаем техническую модернизацию. Когда я приезжаю на предприятие, то бывает такое, что люди, которые этим занимаются, первый раз встречаются только в моём присутствии. Если вы думаете, что такие меры дадут положительный результат, то вы ошибаетесь: этого не будет.

Мировой опыт ассоциации MESAInternational говорит: первое, что мы должны понять, — зачем нам это надо. Если мы этого не понимаем, то значит, мы никогда никуда не придём. Помните, что все вещи создаются дважды. Если вы не видите картину будущего предприятия у вас в голове, вы никогда ничего не сделаете. Это очень большая проблема многих наших предприятий.

Необходимо сформировать правильную команду. Мы должны правильно вовлечь в команду руководство, то есть оно должно «спуститься с небес», посмотреть и разобраться, как же всё в реальности работает.

Но главное, что мы должны сделать, — идти к победе своим путём. Если вы будете копировать соседа, вы никогда не будете работать лучше, чем он. Если вы хотите у него выиграть, вы должны сделать систему MES вашим конкурентным преимуществом, и только тогда она заработает.

MESAInternational — самая именитая ассоциация разработчиков и пользователей систем производственной автоматизации. Руководитель европейского подразделения ассоциации MESAInternational UweKueppers говорит, что роль лидера должна быть настоящей, а не формальной. Сегодня MES-система понимается не как система цехового уровня. Она не нужна мастеру цеха или директору производства, они и так прекрасно работают, им это неинтересно. Это корпоративная система для высшего менеджмента, система оперативного управления производством, и она охватывает множество направлений. Не надо относиться к этому как к местечковой задаче.

Если мы пытаемся выстроить некую модель построения нашей системы управления производством, то мы должны ориентироваться не на локальные цели и задачи, которые есть в цеху здесь и сейчас. Мы должны ориентироваться на нашу миссию и стратегические показатели предприятия, выжимая максимум из стратегического преимущества нашей компании. Нужно сформулировать чёткую миссию предприятия, стратегию развития и операционную стратегию. Вы должны включать в систему управления производством и в цифровизацию только то, что позволяет вам сделать шаг в сторону развития вашей стратегии. Всё, что у вас делается просто «для красоты», должно исключаться.

 

Для успешной инициации проекта MES необходимо выбрать вдумчивый подход и сделать ряд шагов. Нужно понять реальные цели и задачи, сформировать команду, вовлечь в реализацию руководство, разработать концептуальный проект и идти своим путём к победе.

Далее — точный учёт специфики предприятия. Если вы пытаетесь найти и использовать чужое решение, возникает ещё одна очень большая беда — вы не учитываете специфику вашего предприятия. Приведу пример: я посетил два предприятия по механообработке, они находятся в соседних помещениях, выпускают одну и ту же продукцию. Но в них я по-разному настрою MES-системы, потому что в одной компании есть сильный диспетчер, и он станет точкой операционного вытягивания. А в другой — сильный плановик, и он станет этой точкой. Это по-разному настроенные системы, и у них разные требования.

Далее — центр компетенции. Он должен быть вашим собственным, заводским. Весь смысл в том, что этот центр компетенции не постоянный. Он трансформируется точно так же, как трансформируется ваше предприятие. Сначала строится дорожная карта, в рамках которой формируются карты компетенций. Они нужны для того, чтобы сделать следующий шаг. На основе карты компетенций вы подбираете тех людей, которые у вас есть, и готовите специалистов, если их не хватает. Вы сделали шаг, пересмотрели дорожную карту, карту компетенции — и у вас эта группа поменялась. Не может быть такого, чтобы одна группа реализовала проект от начала и до конца, тем более, если это отдельно выделенная группа по цифровизации.

Важен поэтапный подход к внедрению MES. Не бывает универсального набора компетенций. Он формируется в соответствии с вашей дорожной картой цифровизации, которая строится на основании концептуального проекта.

Важно отметить, что на первом этапе в группе обычно не нужен IT-директор. На 95% предприятий IT-директоров нет. Есть начальники IT-отделов — люди, которые отвечают за свой локальный процесс, занимаются поддержкой бизнеса. IT-директор отличается тем, что мыслит на три года вперёд и несёт ответственность за экономические показатели компании. Такого специалиста тоже нужно вырастить, он выступает на разных этапах в роли тактика и стратега, выстраивая порядок в действиях руководства и сотрудников. В результате предприятие выходит на новый уровень.

Дальше все бросаются в бой, даже не имея концепта построения будущей системы управления. Все сразу начинают писать техническое задание. Причём часто этим занимаются представители завода, у которых нет для этого необходимых компетенций. Но чуда не бывает: эта MES-система не будет приносить вам пользу.

Всё начинается с концептуального проекта. Он определяет ту самую картину будущей реальности: куда движется предприятие и что мы делаем. Либо мы уходим в безлюдное производство, либо наоборот — мы сейчас выстраиваем такую технологию, что начинаем контролировать трекинг на всех этапах. Мы должны понимать, как это будет работать и сказываться на наших показателях.

Не надо думать, что после того, как мы поставим MES-систему, у нас что-то вдруг резко улучшится. Часто на предприятиях нет даже элементарных вещей. Когда мне говорят, что у них всё замечательно, я прошу дать мне информацию по показателю выработки за смену разных сотрудников: мастера цеха, рабочего, IT-специалиста, бухгалтера, снабженца. Но реальной цифры не знает никто — этого показателя нет. Но когда появится реальный показатель, люди не будут к этому готовы. Видя, что происходит большой провал, многие начинают думать, что автоматизация не работает. Чтобы этого не было, нужно изучать методологию и выстраивать процессы правильно.

Дальше выстраиваем баланс систем управления. У нас всегда есть взаимодействующие группы на предприятии. Мы должны их понимать и видеть правильные процессы. Необходимо следить за балансом управления. Вообще, регламентация процессов на промышленном предприятии очень сильно отличается от регламентации процессов, например, в торговой сети или в банке. Это совершенно другая модель. Специалистов, которые умеют правильно выстроить модель процессов на производственном предприятии, очень мало.

Важно соблюдать этапность и чётко проходить все стадии производства.

Этапность — залог успеха

• От малого к большому – как в функциональности, так и по охвату.
• Правильный выбор пилотных участков.
• Последовательное развитие: отчётность, учёт, контроль, управление.
• Анализ эффективности процесса на всех этапах.

Стадии:

1. Понять, что мы не знаем про себя:

• Определить параметры ресурсного баланса.
• Описать входы и выходы по выбранным участкам.
• Определить требования к контролю и управлению.

1. Производственный учёт:

• Маркировка: виды и принципы.
• Партионность и идентификация.
• Перемещения ТМЦ.
• Точки контроля процессов.

1. Требуемый контроль.

Далее формируем целевой ландшафт — сейчас он очень сложный, системы большие, надо очень чётко понимать их взаимодействие. Интеграционная модель должна быть разработана очень точно. Если не уделять этому внимания, ничего хорошего не будет.

Мы должны чётко понимать, что нам нужно для того, чтобы цифровизация проходила с умом.

Предпосылки хорошего проекта

• Зафиксированное текущее состояние и исходная точка.
• Только описанные основные правила — основа для построения будущей концепции цифровизации.
• Сформулированные требования к платформе управления.
• Продуманные требования к компетенциям проектной команды и менеджмента.
• Концептуальный проект существенно снижает риск ошибок и неопределённостей при реализации проекта.
• Поэтапный подход существенно сокращает время проекта.
• Принятие подхода постоянного улучшения.

Для успешной реализации проекта необходимо соблюдать этапность и последовательно проходить все стадии процесса. Важно разработать доктрину цифровизации и построить стратегию, которые станут основой для концепции проекта. Это позволит снизить риск ошибок и неопределённостей.

Зачастую результаты аудитов показывают, что в проектах нет бизнес-целей. Открываешь любой проект по цифровизации, по внедрению MES-системы и видишь, что цели проекта — повышение прозрачности производства, снижение непроизводственных издержек, увеличение производительности труда. Все три фразы не имеют никакого смысла, потому что люди не могут ответить, какие у них производственные издержки, какими они должны быть и как они смогут определить, что проект выполнен успешно. На одном предприятии мне показали проект на 8 миллионов рублей. Его целью было повышение прозрачности производства. И всё, больше ничего, то есть ни одной измеримой цели.

Вторая ошибка — начинать проект с технического задания без концептуальной проработки.

Проблемы проектов MES:

• Проект начинается с поиска и выбора системы, которая «закрывает все требования».
• Проектом стремятся охватить сразу все проблемы и задачи.
• Проект начинается с проблемных участков.

Ещё одна ошибка — анкетирование своих же собственных подразделений на тему: «Чего вы хотите?». Толку от этого никогда не будет, потому что нет концепта. У вас должна быть чётко сформулирована модель цифровой зрелости. Главное, нужно понимать, что не имеет значения, как много у вас ресурсов, если вы не знаете, как правильно их использовать.