Цифровая зрелость российских компаний

Недавно мы вместе с компанией SAP провели исследование по цифровой зрелости.

ЙоргДорлер

Партнёр Deloitte

 

Цифровая зрелость российских компаний

Ключевая цель моего доклада — показать, какие выводы сделаны на основе этого исследования и что это потенциально значит для вас.

В первую очередь, я хочу немного описать контекст, почему мы это сделали и какие цели у нас были в начале. Мы хотели узнать, какие ключевые драйверы успеха есть в реализации цифровой трансформации, понять, что нужно, чтобы стать лидером, и какие факторы на это влияют. Были идеи создать референтную модель для оценки цифровой зрелости российских компаний и в этом контексте провести сравнительный анализ с лучшими мировыми практиками. Это было важно, чтобы понять, как российская экономика выглядит в целом и в сравнении с большими международными компаниями. В конце концов, это было нужно, чтобы определить, какие есть основные разрывы и направления для развития в рамках осуществления цифровой трансформации.

Важной задачей было выявить индустриальные тренды, увидеть, как они отличаются между собой, провести сравнительный анализ лучших практик и определить ключевые инициативы, посвящённые переходу на следующие этапы цифровой зрелости.

Мы разбили компании на несколько групп по индустриям. Основной целью было узнать, как отрасли отличаются, как они сравниваются между собой. Мы провели исследование осенью 2020 года. В это время уже было понятно, как пандемия влияет или уже повлияла на деятельность разных компаний с точки зрения цифровизации.

В исследовании участвовали крупнейшие российские компании. Респонденты — это, в первую очередь, менеджмент и руководство, у которых был фокус на цифровизацию, трансформацию, IT.

Важно рассказать о том, как мы структурировали исследование. Мы выбрали пять ключевых тем: клиент, стратегия, технология, операционная деятельность и организация. Основной фокус первого направления — оценить уровень взаимодействия с клиентами, понять, каким образом здесь применяются цифровые технологии и как они помогают. Вторая тема была посвящена изучению степени проработки цифровых инноваций в рамках краткосрочного и долгосрочного планирования стратегии бизнеса. В теме технологий нам важно было оценить степень готовности IT-окружения компании к потенциальным изменениям. Что касается операционной деятельности — здесь был вопрос, каким образом инновационные и цифровые методы используются сейчас в компании. Пятое направление и важный элемент в цифровизации — организация. Нужно было ответить на вопросы, каким образом человеческий капитал играет роль, как компании готовы менять культуру и что это для нас значит в целом.

Одной из основных наших целей было рассмотреть компании не только на уровне стратегических элементов, но и с точки зрения очень конкретных вещей, например, безопасности, вопросов, касающихся технологических архитектур, и т.д. Для нас важно было сформулировать конкретные выводы и рекомендации.

Результаты показали, что российские компании не сильно отстают от международного стандарта, а по направлениям стратегии и технологий они находятся примерно на таком же уровне. Это логично. Большинство компаний в течение двух-трёх последних лет достаточно плотно занимаются темами цифровой трансформации: они уже определили для себя стратегию, и у них есть понимание, куда двигаться. Мы знаем, что в России также есть очень сильный IT-сектор, компании уделяют очень много внимания технологическим и техническим вопросам, поэтому они находятся на хорошем уровне.

Но, с другой стороны, есть направления, над которыми нужно работать. Первая тема касается клиентской деятельности, сбора клиентского опыта и оценки инсайтов, выстраивания взаимодействия. Здесь ещё есть возможности для улучшения. Похожая ситуация наблюдается и в операционной деятельности, где многим ещё сложно ответить на некоторые вопросы, например, как использовать стратегическое направление, куда нужно двигаться вместе со своими технологическими компетенциями, как можно это рационализировать, каким будет влияние на бизнес и что поможет достичь лучшего результата.

Конечно, очень большая и важная тема — это элемент организации культуры. Как иностранец, я могу достаточно свободно говорить о том, что в России больше изучена такая иерархическая культура, в которой сотрудники работают в строгих вертикалях. Цифровизация обеспечивает огромную возможность это сломать. С одной стороны, лучше этим воспользоваться, а с другой — это может достаточно радикально поменять подход к взаимодействию на уровне разных функций. Компания и руководство должны быть к этому готовы. Нет ничего удивительного в том, что существует разрыв между мировыми практиками и тем, что мы видим в России.

Исследование показало, что в B2C-отрасли, например, у банков и у компаний, которые работают с технологиями, всё относительно хорошо, и они находятся на топовом уровне. B2B реагирует немного медленнее. Лучший пример — машиностроение, которое значительно отстаёт от лидеров. Наверно, здесь частично влияет то, что многие эти компании работают с госструктурами, которые являются потребителями, и здесь меньше давления, но и возможностей меньше.

По результатам исследования мы выбрали несколько критериев цифровой зрелости, по которым видим наибольший потенциал, и разделили их на две части. К первой части относятся направления, оказывающие прямое влияние на бизнес-показатели: клиентскую и операционную деятельность. Во вторую часть входит направление «Организация», развитие которого связано с устранением внутренних барьеров. Расскажу о них подробно.

Первое направление — клиенты. Наверно, вы согласитесь с тем, что клиенты — это первый источник создания ценности компании, поэтому важно понимать, как с ними работать. Изучение и анализ клиентского опыта и инсайтов позволят понять процессы со стороны клиентов, узнать их запросы и обеспечить целевое взаимодействие с ними.

Следующее направление — операционная деятельность. Первый блок — это управление изменениями. Здесь мы видим систему, которая позволяет находить постоянные возможности для улучшения, оптимизации процессов и бизнеса в целом. Второй блок — интегрированное управление сервисом. Последний блок — онлайн-аналитика, преимущество которой заключается в быстром доступе к данным, благодаря чему можно оперативно реагировать и принимать решения. 

В организации мы определили три блока: лидерство и культура, возможности сотрудников, стандарты и руководство. Менять культуру нужно таким образом, чтобы организации развивались. Необходимо дать сотрудникам возможность развивать себя в контексте цифровизации. Также нужно иметь определённые стандарты, которые помогут нам внутри прийти к единому пониманию того, как мы хотим двигаться дальше.

В рамках исследования важно было выявить ключевые драйверы успеха в реализации цифровой трансформации на основе индустриальных лидеров, определить основные разрывы и направления для развития, описать ключевые инициативы, посвящённые переходу на следующие этапы цифровой зрелости.

Расскажу о перечисленных направлениях подробнее. Приведу пример: недавно я организовывал мероприятие для ассоциации, в которой я состою, и мне необходимо было купить вино. Я нашёл дома старую скидочную карту одной компании. Но этой картой можно было воспользоваться только во время телефонного обслуживания, то есть если бы я пришёл с ней в магазин, я бы ничего не получил. Этот простой пример показывает, как быть не должно.

Вопрос омниканальности в клиентском опыте очень важен. Также необходимо оптимизировать подход к взаимодействию с клиентами. А за счёт цифровизации у компаний есть возможность собирать и анализировать данные. Здесь же следует сказать о клиентских инсайтах, которые позволяют понять, что хотят клиенты, и персонализировать предложения и продукты.

Мы часто видим, что у компании уже есть много данных, но люди не знают, что с этими данными делать. Даже это может дать огромный потенциал и позволит бизнесу сделать первый шаг без серьёзных инвестиций. Многих пугает необходимость больших финансовых вложений. На мой взгляд, первый шаг — это проведение хорошей диагностики, результаты которой помогут реально понять, что у нас есть, что мы можем с этим делать, куда мы хотим двигаться и в каком направлении развиваться.

Далее блок — операционная деятельность. Он касается важности управления изменениями и использования таких инструментов, которые позволят постоянно улучшать внутренние процессы.

Следующий блок — это интегрированное управление сервисом, которое необходимо для определения сбоев в работе и оперативных корректирующих мероприятий. Например, за счёт машинного обучения можно снизить время реакции на инциденты. Когда уже есть автоматизированный отчёт, я на его основе понимаю, какие параметры не так хороши и чем нужно заниматься. Даже здесь могут быть очень простые первые шаги. Например, можно использовать те данные, которые уже есть внутри в компании. Иногда самые простые действия могут, во-первых, принести хороший результат. Во-вторых — дать возможность показать акционерам, руководству, сотрудникам ценность цифровизации в целом, рассказать, чего можно достичь за счёт относительно мелких и ограниченных инвестиций.

Всё, что касается мониторинга, даёт возможность совсем по-другому работать с партнёрами. К сожалению, не все этого хотят. Актуальный пример — в России сложный рынок логистики, потому что существует много мелких грузовых компаний среднего уровня прозрачности, и часто непонятно, как они работают. Цифровизация позволяет двигать отношения с партнёрами, клиентами, подрядчиками и поставщиками совсем на другой уровень за счёт повышения прозрачности, и это может принести выгоду компании. Например, если ваши подрядчики будут давать больше данных, вам удастся лучше планировать свою логистику. Цифровизация даёт много возможностей, но за счёт определённых барьеров они часто не могут реализоваться и не используются.

Следующий блок по операционной деятельности — онлайн-аналитика. Она позволяет принимать более качественные управленческие решения. Если у вас есть много данных, вам не нужно делать много попыток, чтобы добиться реального результата.

Последний блок, большой и сложный, — это всё, что касается организации и культуры. Вернусь к моему предыдущему тезису: в России мы часто видим вертикальный иерархический строй в организациях, и он не очень сильно им помогает. Но если люди достаточно долго живут в одной парадигме, им сложно что-то менять, потому что они чувствуют себя комфортно. Поэтому для успешной реализации цифровых инициатив данному вопросу нужно уделить много внимания.

Развивать компетенции необходимо не только у сотрудников, но и, в первую очередь, у менеджмента и руководства. Однако очень важно применять командный подход, чтобы сломать существующие иерархии. Следует агрегировать новые принципы в разных командах и группах, чтобы они могли работать вместе, и за счёт этого можно улучшать кроссфункциональное взаимодействие. Важно обучать сотрудников, а также разрабатывать стандарты, с помощью которых можно построить чёткий план действий в рамках внедрения той или иной технологии. 

Другие материалы

Изменения законодательства в области использования лесов и лесопользования
09.08.22

Изменения законодательства в области использования лесов и лесопользования. Практика применения Лесного, Земельного, Имущественного законодательства в РФ.

Подходы к оптимизации процессов в банковской сфере
25.08.22

Я отвечаю за работу производственной системы в целом в Сбербанке за московский регион. Это 8,9 миллиона клиентов – физических лиц, около 300 тысяч корпоративных лиц.

Как эффективно собрать и использовать «голос внутреннего клиента» для ускорения цифровой трансформации организации?
20.09.22

По статистике, по какому пути лучше идти: привлекать внешних трансформаторов или воспитывать своих?